Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Nemzetközi menedzsment. Az együttműködések indokai  az egyre intenzívebben változó környezetben nem biztos, hogy a vállalkozás egyedül képes lesz a fennmaradásra.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Nemzetközi menedzsment. Az együttműködések indokai  az egyre intenzívebben változó környezetben nem biztos, hogy a vállalkozás egyedül képes lesz a fennmaradásra."— Előadás másolata:

1 Nemzetközi menedzsment

2 Az együttműködések indokai  az egyre intenzívebben változó környezetben nem biztos, hogy a vállalkozás egyedül képes lesz a fennmaradásra  nem biztos, hogy a vállalkozás rendelkezésére áll az az erőforrás, amely például egy jelentősebb innováció megvalósításához szükséges  olyan helyzet alakult ki, amelyben néhány nagyvállalat uralja a piacot, és a kisebb szereplők csak együttműködve lehetnek képesek versenyben maradni

3 Az együttműködések indokai  előfordulhat olyan szituáció, hogy csak külső forrásból szerezhető meg a tudás, a szakértelem, vagy az új ötlet

4 Open knowledge index

5 Az együttműködés indokai  szükség lehet a vevőkkel való folyamatos kapcsolattartásra a termék vevő-specifikus fejlesztéséhez  kapcsolatok nélkül nem építhetők ki hatékony elosztási, értékesítési és ellátási láncok  egymástól tanulhatunk, és együttműködve nagyobb előny alakulhat ki a résztvevők számára, mintha külön-külön hajtanának végre egy-egy kezdeményezést

6 Az együttműködés indokai  javítja a gazdasági és társadalmi kohéziót, az érdekképviseletek hatékonyságát, ösztönzi a civil kezdeményezéseket, a demokratikusabb nemzetgazdaság kialakulását stb.

7 Együttműködési szinergiahatás

8 Az üzleti világ nyolc új tendenciája McKinsey Quarterley (2007) 1. hálózatok, kapcsolatok növekvő fontossága, együttes értékteremtés 2. a vásárlók, mint innovátorok 3. tehetségek hasznosítása külföldön 4. az együttműködési lehetőségek jobb hasznosítása 5. automatizálási lehetőségek 6. a termelés és logisztika szétválasztása 7. korszerűbb menedzsment 8. az információ, mint üzlet

9 Business relationship management Az együttműködési menedzsment a vállalkozás belső érintettjei között, és külső érintettjeivel fennálló emberi és gazdasági kapcsolatok harmonizációjára irányuló menedzsment feladatok összességét jelenti, amely a kapcsolatok kezelését olyan formában hajtja végre, hogy azzal minden érintett számára érték keletkezzen.

10 A kooperatív stratégiák lényege  A kooperatív stratégia azokat a lépéseket foglalja magában, amelyek megkönnyítik egy hálózat vállalatainak, hogy összehangolják tevékenységüket, erőforrásaikat, s ezzel együttesen valamennyien előnyöket szerezhessenek.

11 Az üzleti (piaci) partnerkapcsolat jellemzői az információ megosztás módja alacsony, operatív koordináció az alkalmazottak munkájának jellemzői személytelenebb, jól definiált feladatok a kapcsolaton belüli szociális jellemzők pozitív

12 A stratégiai partnerkapcsolat jellemzői az információ megosztás módja széleskörű, jelentős tudástranszfer az alkalmazottak munkájának jellemzői személyes kapcsolatokra építő, problémaorientált a kapcsolaton belüli szociális jellemzők pozitív, a kölcsönös bizalom magas

13 A partnerkapcsolatok típusai  az együttműködő partnerek fontossága

14 Nemzetközi üzleti hálózatok TÍPUSAI  Belső hálózat  multinacionális hálózat  globális, transznacionális hálózat  Külső hálózat  klaszter  zászlóshajó-modell

15 Stratégiai szövetségek  tulajdonosi összefonódás nélkül  stratégiai önállóság  kölcsönösen előnyös  erőforrások rendelkezésre bocsátása

16 Hálózatok  több vállalatot, gazdasági egységet, szervezetet átfogó  tartós együttműködés  a láncszemeket alkotó szervezetek közötti bonyolult és gyakori interakciók  és az azok talaján kiformálódó hosszú távú közös érdek

17 Hálózatok szerveződése belső hálózat (minden erőforrás a cégnél)  cél: jövedelem és piacszerzés stabil hálózat (hiányzó képességek és tudás szerzése, illetve tevékenység kihelyezése  cél: értéklánc kiépítésével rugalmasság fokozása dinamikus hálózat (erőforráskorlátok felszámolása)  specializáció, rugalmasság, változó környezethez dinamikus alkalmazkodás

18 Lehetséges stratégiai partnerek  más szektor vállalatai  közvetlen és potenciális versenytársak  vevők  szállítók  lokális stratégiai partnerek  egyetemek/főiskolák  kutatási intézmények  stb.

19 Integrátor vállalat  szerepe a szövetségek (kapcsolatok) építésében  katalizátor szerep

20 Virtuális vállalat Független vállalatok ideiglenes hálózata, melyet információtechnológiai eszközök kötnek össze a képességek, a költségek és a piaci siker megosztása érdekében.  Mindenki azzal járul hozzá, ami a kompetenciájába tartozik.  A menedzsmentelvek itt is érvényesülnek.

21 A nemzetközi stratégiai szövetség  különböző országokat érintő  stratégiai döntéshozatali, tulajdonjogi-szervezeti értelemben egymástól független vállalatok  közös célok  kölcsönös költség-, kockázat- és nyereségmegosztás  az erőforrások egy részét integráló együttműködési forma

22 Az ISA kialakulásának motivációi 4 motivációs tényező: ▫ költségmegtakarítás ▫ műszaki-technológiai és/vagy menedzsment ismeretek szerzése, kiegészítése, kombinálása, innovációk felgyorsítása ▫ piaci pozíciók erősítése/megőrzése ▫ politikai, jogi, kereskedelmi akadályok leküzdése ▫ +1 tényező:  méretgazdaságosság és választékgazdaságosság

23 Az ISA iparági dimenziói  horizontális szövetségek  vertikális szövetségek  diagonális szövetségek

24 Az ISC fogalma  több szervezet (vállalat)  egymáshoz kapcsolódó, országhatárokon átívelő, értékteremtő tevékenységeinek és folyamatainak sorozata,  amely a fogyasztói igények kielégítésére alkalmas terméket, illetve szolgáltatást hoz létre.

25 Logisztika vagy ellátási lánc?  Szinonimaként használják: tévesen.  Az ellátási lánc magában foglalhat minden olyan szereplőt, amely hozzáadott értéket teremt, így az alapanyaggal és köztes alkatrésszel való ellátást, a késztermék összeszerelését, a termelést, a csomagolást, a szállítást, a raktározást és a logisztikát

26 Az ellátási lánc szemlélet  vezetési/vezetői filozófia A résztvevő vállalatoknak az a FELISMERÉSE ÉS KÖZÖS HITE, hogy az ellátási lánc tudatos kezelése stratégiai jelentőségű, mert a piaci pozíciójuk ennek révén javítható.

27 Az ellátási láncok szereplői  beszállítók  központi vállalat  egyetem, kutatóintézet  logisztikai szolgáltató  közvetlen vevő  végső felhasználó (fogyasztó)

28 Az ICSM fogalma  a nemzetközi ellátási láncban részt vevő szervezetek közötti kapcsolatok,  illetve a közöttük zajló folyamatok tudatos,  a résztvevők versenyképességének folyamatos javítását célzó  tervezési, szervezési és irányítási tevékenységek összessége.

29 Az ISCM 2 alapmodellje Vertikálisan integrált működési modell  elsősorban a gyártás, értékesítés, beszerzés, disztribúció, K+F – ellátása „házon belül” történik  a külsős cégek csak „periférikus” tevékenységeket (pl. bérszámfejtés, biztonsági szolgálat, étkeztetés stb.) látnak el  e szervezeti megoldás esetében a külsős kapcsolatok általában rövid távúak, az üzleti partnerek könnyen lecserélhetők.

30 Hálózati működési modell  számos alaptevékenységet a vállalaton kívüli, a vállalathoz különböző szerződések formájában, üzleti vagy stratégiai alapon kapcsolódó együttműködő partnerek látják el.  az ellátási láncban résztvevő felek kooperációja tartósabb, kölcsönös függőségük erősebb. Az ISCM 2 alapmodellje

31 Működési és külső környezeti kockázatok  működési kockázatok  megnőhet az átfutási idő  nehezebb előre jelezni a több országhoz köthető végső fogyasztók igényeinek (keresletének) alakulását  valuta-árfolyamok kockázata  környezeti kockázatok  terrortámadások, természeti katasztrófák veszélye  egyes országok logisztikai infrastruktúrájának (elsősorban autópályáinak és kikötőinek) túlterheltsége

32 A kiszervezés Outsourcing vagy insourcing? Elemzésének területei:  melyek a vállalat alapképességei (core competences)  benchmarking (versenytársak vizsgálata)  kapcsolati elemzés (kinek?)

33 A kiszervezés fogalma  Tevékenység átadása:  amelyet a cég korábban maga végzett  költségcsökkentés és hatékonyságnövelése céljából  mindkét fél profitál belőle (ha sikeres) Outsourcing (Outside Resource Using) vállalaton kívüli erőforrások

34 Az IHRM definíciója  stratégiai elem  nemzetközi menedzsment funkciója:  humánerőforrás állomány biztosítása  egyéni célok, törekvések egyidejű maximalizálása  kettős értékteremtés

35 A vállalat erőforrásai  Pénz  Piac  Információ  Emberek Lester Thurow: A 21. század legfontosabb erőforrása az ember! Peter F. Drucker: „Knowledge workers”

36 Andrew Carnegie: "elveheted a gyáraimat, a pénzemet, de hagyd meg az üzletkötőimet, és kevesebb mint két éven belül ugyanott leszek, ahol ma."

37 Tedd Levitt: „Legfontosabb vagyontárgyaink (embereink, jó hírünk, márkáink és vevőink) nem szerepelnek a könyvelésben!

38 Deepa Prahalad/Lynda Gratton: „a vállalat értéke az immateriális javainkban rejlik”

39 Lynda Gratton: „everyone knows that good people management enhances corporate performance”

40 Az emberi erőforrás tulajdonságai  nem fogy el (újratermelődik, fejleszthető)  nem raktározható (folyamatosan és egyenletesen terhelhető)  innovatív (magasabb minőségi fokon képes megújulni, motiválható)  döntéseket hoz (ezzel befolyásolni képes teljesítményét)  nem tulajdona a vállalatnak (bár hosszú időn keresztül szerepel az erőforrások között).

41 Az IHRM feladatai toborzás kiválasztás tanácsadás betanítás ösztönzés motiválás karriertervezés teljesítményértékelés jutalmazás szabályozás programok szervezése stb.

42 Az IHRM-et befolyásoló tényezők  az anyaországbeli intézményi-kulturális környezet;  a fogadó országbeli intézményi-kulturális környezet;  az iparági környezet;  a versenykörnyezet;  a globális versenystratégia céljai, a vállalati stratégia és az emberi erőforrás gazdálkodás stratégiája közötti kapcsolat;  a nemzetközi terjeszkedés formái;  a központ és a leányvállalatok közötti kapcsolatok;

43 Az IHRM természete Vezetés egy kézben Centralizált Döntések delegálása Decentralizált

44 Ösztönzők  pénz  tisztességes bánásmód  érdekes munka  bizalom  dicséret  képzés  elismerés  előrelépés  rugalmas munkaidő  munkahely biztonsága  új kihívások  változatos munka  céghez tartozás  stb.

45 A teljesítményjavítás útjai 1. Vezetési módszerek Hagyományos  az erőforrást rendelkezésre bocsátja  pénzzel ösztönöz  elvárja a szervezeti/hatalmi struktúra tiszteletét Új  folyamatos véleménykérés/buzdítás  a célok/stratégia egyeztetése a munkavállalóval  bizalom

46 A teljesítményjavítás útjai 2. A munkavállaló hozzáállása  Hagyományos  azt kell tennem, amit a főnök akar  ha elvégzem a munkát, tudom mi jár érte  Új  számít a véleményem  bíznak bennem, ezt viszonoznom kell  érdemes a cég érdekeit is szem előtt tartani

47 A teljesítményjavítás útjai 3. A munkavállaló viselkedése  Hagyományos  a kötelező együttműködés szellemében jár el  azt teszi, amit elvárnak tőle  Új  nemcsak a kötelező feladattal foglalkozom  önkéntes, elkötelezettségből fakadó együttműködés

48 A teljesítményjavítás útjai 4. Teljesítmény, eredmény  Hagyományos  a kitűzött feladatok elvégzése  a főnök igényeinek kielégítése  Új  kezdeményezés  többletteljesítmény

49 A kiválasztás kérdése  Választás vezetői pozícióba – kiket?  probléma: etnocentrikus viselkedés  a megfelelő szakemberek megtalálása nemzetközi pozícióba  Mobilitás hiánya  mobilitási piramis  Kezelés:  kivételezés megszüntetése  mobilitási piramis felépítése  megfelelő expatriate vezető kiválasztása

50 A mobilitási piramis Globatok Globálisak Regionálisak Mobilis helyiek Erősen kötődő helyiek

51 Együttműködés vs. teljesítmény

52 Etnocentrikus HR politika hazai központú nemzetközi stratégiával rendelkező vállalatokra jellemző  anyaországbeli menedzserek felkészültebbek, megbízhatóbbak, szavahihetőbbek,  rájuk kell bízni a vezetést  előnye: vezetői képességek  hátránya: lokalizáció hiánya

53 Policentrikus HR politika Multinacionális vállalati stratégiával rendelkező vállalatokra jellemző  a külföldi leányvállalatok élére (lehetőség szerint) helyi menedzsereket érdemes kinevezni  előnye: költséghatékonyabb, elősegíti a lokális adaptivitást  hátránya: korlátozza az egyének külföldi karrier-lehetőségeit (nehéz bekerülni a központi menedzsmentbe)

54 Regiocentrikus HR politika jelentős regionális orientációval bíró multinacionális vállalatokra (a regionális multikra) jellemző  a cégcsoport regionális vezetői pozícióit a helyi (az adott ország-csoportba tartozó országok) menedzserek töltik be.  előnyei és hátrányai ugyanazok, mint a policentrikus megközelítés esetében.

55 Geocentrikus HR politika a globális és a transznacionális vállalati stratégiával rendelkező cégek sajátossága a cégcsoport kulcspozícióinak betöltésénél egyáltalán nem számít a nemzetiségi hovatartozás előnye: elősegíti az erős globális/transznacionális vállalati kultúra kialakulását, erősíti az informális vezetői hálózatokat hátránya: költséges, jogi akadályok (pl. bevándorlási, munkavállalási szabályok) nehezítik a megvalósítását.

56 A HR menedzser kiválasztása  tradicionális: azonosíthatók azok a képességek, amelyek a nemzetközi szerep betöltéséhez szükségesek  klinikai kockázatértékelés: pszichológiai adaptáció (a külföldi kiküldetéshez a jelölt pszichikai jellemzőit érdemes feltárni)

57 A HR vezetők díjazása  költségvetési szemlélet: a külföldi dolgozó minden pluszköltségét megtérítik. (életszínvonalat garantálja, de költséges)  hazai nettósító szemlélet (a hazai jövedelemhez igazítva)  helyihez igazító szemlélet (fogadó ország helyi fizetési színvonalához igazítva)

58 A globális cégek fejlődésének irányai a cégek elsősorban a termelés, értékesítés és a szolgáltatás területén próbálnak hatékonyak lenni… a globalizáció változtatja a hangsúlyokat a lehető leggyorsabb tanulás

59 A globális cégek fejlődésének irányai  a versenyzés egyre inkább a tudáson alapul  a szükséges tudásmennyiség egy helyen nem lelhető fel  a fizikai távolságok áthidalása az új technológiákkal könnyebb és olcsóbb METANACIONÁLIS VÁLLALAT

60 Metanacionális vállalat Úgy akar versenyelőnyre szert tenni, hogy felfedezi az egyedit, a különlegest, a sajátost, a „mást” a világ bármely részében, és így teremt megkülönböztető értéket, versenyelőnyt saját maga számára. EGYEDISÉG!

61 Metanacionális vállalat 1. a központ nem a mindentudás forrása, csupán egyike a tudásteremtő helyeknek, 2. egyetlen helyi kultúra sem felsőbbrendű vagy alsóbbrendű, csupán eltérő 3. az innováció igazi forrása a sokszínűség, ezért nem a hasonlóságot, hanem a különbözőséget keresi 4. mindenkitől lehet és kell tanulni

62 Miért kell a szervezeti tudás? Független szakértők szerint minden az iskolapadban töltött további egy év - egy átlagos európai országban - a termelékenység 6,2 százalékos növekedését eredményezi.

63 KÖSZÖNÖM A MEGTISZTELŐ FIGYELMET!


Letölteni ppt "Nemzetközi menedzsment. Az együttműködések indokai  az egyre intenzívebben változó környezetben nem biztos, hogy a vállalkozás egyedül képes lesz a fennmaradásra."

Hasonló előadás


Google Hirdetések