Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

SZERVEZETFEJLESZTÉS Dr. Magura Ildikó Szervezetfejlesztés Előadás áttekintés A szervezeti hatékonyság jellemzői A 4EL változás modell A szervezeti változás.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "SZERVEZETFEJLESZTÉS Dr. Magura Ildikó Szervezetfejlesztés Előadás áttekintés A szervezeti hatékonyság jellemzői A 4EL változás modell A szervezeti változás."— Előadás másolata:

1

2 SZERVEZETFEJLESZTÉS Dr. Magura Ildikó

3 Szervezetfejlesztés Előadás áttekintés A szervezeti hatékonyság jellemzői A 4EL változás modell A szervezeti változás általános folyamata Az OD fogalma Kapcsolódása a társadalom- tudományokkal A szervezetfejlesztéssel megváltoztatható folyamatok A sikeres szervezetfejlesztés feltételei, jellemzői, céljai, veszélyek a folyamat során A szervezetfejlesztés folyamata A szervezetfejlesztési módszerek és beavatkozások A szervezeti diagnózis

4 Szervezeti hatékonyság vizsgálati területei 1.Az erőforrások (input) beszerzése 2.A termelékenység 3.A termék-kibocsátás (output) 4.Racionális koordináció 5.A szervezet megújulása és alkalmazkodása 6.Konformitás 7.Az érdekek összhangjának biztosítása

5 Szervezeti hatékonyság kritériumai 1.A célkitűzés megvalósítása. Azt teszi-e a szervezet, amit meghirdetett ?! 2.Az erőforrások biztosítottsága, a szükséges erőforrások megléte. 3.A szervezet egészsége. Információáramlás, működés, konfliktusok, dolgozói elkötelezettség. 4.Az alkotó elemek elégedettsége. Tulajdonosok, alkalmazottak, fogyasztók elvárásai.

6 A hatékony ( egészséges ) szervezet jellemzői

7 A teljes szervezet (a csoportok és az egyének is) meghatározott és elfogadott célok elérése érdekében szervezi meg munkáját. A szervezeti forma megfelel a céloknak. A döntéseket azok hozzák, akik a megfelelő információk birtokában vannak (információforrások), függetlenül attól, hogy a szervezeti struktúrában hol helyezkednek el. A vezetők ösztönzési rendszere figyelembe veszi egységük profittermelő színvonalát, beosztottaik fejlődését és az egységüknél végzett team-munka minőségét. Mind a vertikális, mind a horizontális kommunikáció zavartalan és relatíve torzulásmentes. Az egyének nyitottak és mernek konfrontálódni. A feladatok és a projektek ügyében magas az elképzelések, ám alacsony a személyek közti összecsapások, ellentétek aránya. A szervezet nyitott rendszer, magát a környezet részeként látja. Fontos az egyéni- és csoportintegritás, ám a kölcsönös függés eszméje áthatja a szervezetet. Általános gyakorlat a visszacsatolás, hogy az egyén és a csoport tanulni tudjanak a tapasztalatokból (akció-tanulás). Kevés a győztes/vesztes játszma. Törekvés van arra, hogy a konfliktusokat problémamegoldó módszerrel kezeljék.

8 A változás 4EL-modelljének tényezői Ellenállás M inden változással szemben fellép, hiszen a biztonságra, a bizonyosra, a stabilitásra szükségünk van. Elégedetlenség a jelennel A felismert, tudatossá és közössé tett elégedetlenség a változás szükséges feltétele és indítómotorja lehet. Elképzelt (vonzó) jövő A szervezet egészében elterjedt és ismert vonzó célnak, az elérni kívánt jövőképnek, amellyel azonosulni tudnak az emberek, óriási ereje van. Első lépés Amikor a pozitív jövőkép a „fiókban marad”, azaz hiányzik a részletekbe menő, lebontott cselekvés, akkor a változás elmarad. Elkötelezettség A minőségi dimenzióban működik és a jó irányítás mellett, bizonyos feltételek közepette felgyorsíthatja, illetve megerősítheti a változási folyamatot.

9 A 4EL-modell Ellenállás

10 A szervezeti változás általános folyamata Problémák Lehetőségek A változtatás szükségessége Fogyasztók Verseny Szabályozás Törvények Munkaerő Szállítók/Vevők Szakmai társaságok Tanácsadók Szakirodalom Változtatási ötlet Elfogadás/DöntésMegvalósításÉrtékelés Belső kreativitás Felfedezések Lezárás Erőforrások biztosítása (idő, pénz, ember)

11 A szervezetfejlesztés fogalma ( Beckhard) „A szervezetfejlesztés tervszerű, a szervezet egészére kiterjedő, és felülről szervezett törekvés, amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza a szervezeti „folyamatokra” való tervszerű beavatkozás útján, magatartástudományi ismeretek felhasználásával.”

12 A definíció értelmezése Tervszerű változtatás A szervezetfejlesztési program tartalmazza a szervezet állapotának rendszerezett diagnózisát, a fejlesztés stratégiai tervének kialakítását és a törekvés megvalósításához szükséges erőforrások mozgósítását. Az egész rendszert felöleli A szervezetfejlesztés célja, mindig a rendszer egészét érintő változtatás, mint például a szervezet kultúrájának, az alkalmazott bérezési– ösztönzési rendszernek vagy a vezetési stratégiának a módosítása. Felülről szervezett törekvés A szervezetfejlesztési törekvések programjában és eredményeiben a rendszer felső vezetésének személyesen érdekeltnek kell lennie. Az egésznek a megszervezésében aktív részt kell vállalnia. Célja a szervezet hatékonyságának és életképességének növelése. Az adott vállalatnak kell meghatároznia, hogy számára mi tartozik a hatékony és életképes vállalat fogalmába. Felhasználja a viselkedéstudomány ismereteit A beavatkozásokat motivációs eszközökön, hatalmon, kommunikáción, észlelésen, kulturális normákon, problémamegoldáson, tervezésen, személyes és csoportok közötti kapcsolatokon és konfliktuskezelésen keresztül teszi.

13 A szervezetfejlesztés fókuszpontjai Alapvetően négy elem kerül a szervezetfejlesztés fókuszpontjai közé, s a szervezetfejlesztés során e négy elemet egyszerre vizsgáljuk. A fókuszálás és a rendszerként kezelés egyszerre érvényes az egyén, a csoport (ok), a szervezet és a vezetés esetében. AZ ÖTÖDIK FÓKUSZPONT MINDENKOR A KÖRNYEZET. Azaz az egyént is a környezetével, a csoportot is a környezetével és a szervezetet is mindenkor a környezetével együtt lehet csak vizsgálni.

14 A sikeres szervezetfejlesztés feltételei a környezet kényszeríti ki a változást belülről vagy kívülről, néhány stratégiai pozícióban lévő személyt valami irritál, néhány stratégiai pozícióban lévő személy a probléma őszinte feltárását kívánja, ennek valaki az élére áll (tanácsadó, kulcspozícióban levő funkcionális vezető, új termelésterületi vezető), a termelésterületi és a funkcionális vezetők együttműködnek a probléma megvizsgálásában, megvan a készség bizonyos kockázat vállalására, új formák, kapcsolatok kipróbálása érdekében, realisztikus, hosszabb időtartamban gondolkodnak, megvan a készség arra, hogy szembenézzenek a tényleges helyzettel, az erre vonatkozó adatokat fölhasználják ennek megváltoztatására.

15 A szervezetfejlesztés néhány jellemzője 1. Az egész rendszert átfogó, tervszerű program készül. 2. A szervezet felső vezetése ismeri a programot, és elkötelezettnek tekinti magát annak végrehajtására. 3. A szervezet küldetéséhez kapcsolódik. 4. Hosszabb távra szóló törekvés. 5. A tevékenységek cselekvésorientáltak. 6.Középpontjában az attitűdök és/vagy magatartások megváltoztatása áll. 7. Rendszerint a tapasztalati épülő tanulás valamilyen formáján alapul. 8. A szervezetfejlesztési törekvések elsődlegesen csoportokat érintenek.

16 A szervezetfejlesztés gyakorlati céljai Önújító, életképes, feladatorientált szervezet kialakítása ( forma követi a funkciót ) Folyamatos fejlődés követése Magas fokú együttműködés kialakítása a szervezeten belüli versengés helyett Konfliktuskezelési eljárások automatikus használatának bevezetése problémák esetén Eljutni ahhoz a normához, amikor az információt leginkább használni tudó hozza a döntéseket

17 Veszélyt jelentő tényezők a SZF folyamat során Típusmegoldásokban való gondolkodás - módszerek adaptálása a külső és belső feltételekhez Szélsőségek iránti hajlam - helyes arány keresése Szervezeti jellemzők izolált kezelése - több tényező együttes figyelembevétele

18 Az OD értékei, alapfilozófiája Az ember tisztelete Bizalom és támogatás A hatalom kiegyenlítődése Ütköztetés Részvétel

19 OD etika 1.A tanácsadó az ügyfél érdekeit mindenkor a saját érdekei elé helyezi, az ügyfeleire vonatkozó információkat szigorú titoktartással kezeli. 2.A tanácsadó csak olyan feladatra vállalkozik, amelynek szakszerű és magas szintű elvégzéséhez megvan az alapvető felkészültsége. 3.A tanácsadó nem vállal közreműködést olyan esetben, amikor tárgyilagosságát bármi befolyásolhatja. 4.A tanácsadó és az ügyfél közötti kapcsolatot általában szerződés szabályozza. 5.A tanácsadó nem titkolja el feladatának teljesítése során alkalmazott módszereit az ügyfél személyzete előtt. 6.A tanácsadó nem titkolja el feladatának teljesítése során alkalmazott módszereit az ügyfél személyzete előtt. 7.A tanácsadó nem csábítja el és nem alkalmazza ügyfelének dolgozóit a munka befejezése után egy éven belül. 8.A tanácsadók a piaci verseny során egymást tiszteletben tartják és közösen munkálkodnak a szakma tekintélyén.

20 A tanácsadó alapkompetenciái Törekszik arra, hogy az ügyfél igényeit – vele egyeztetve – gondosan felmérje. Képes felmérni, elemezni és értékelni az ügyfél jelenlegi helyzetét és ehhez kapcsolódóan felépíteni a tanácsadási folyamatot. Képes az ügyféllel közösen a kívánatos jövő meghatározására. Képes az ügyfél munkatársaival együttdolgozva a kívánt jövő érdekében szükséges változások bevezetésére és a folyamatos fejlesztésre. Képes a tanácsadói és változási folyamat és fejlődés értékelésére. Képes a legújabb tanácsadói piaci követelményeknek megfelelni és azok szerint fellépni. Képes az ügyféllel a megfelelő és hiteles kapcsolat kialakítására. Képes elsajátítani a speciális tanácsadói feladatok ellátásához szükséges személyes és professzionális készségeket.

21 OD tanácsadók igénybevételének tipikus esetei 1. 1.A vállalattal való azonosulás elősegítése, kialakítása. 2.Az együttműködés fejlesztése szervezeti egységek, vezetők, egyének között. 3.Jövőtervezés, változtatási irányok kiválasztása és segítség a változtatás véghezvitelében. 4.Beruházás kapcsán a beruházást lebonyolító team menedzselése, az új szervezeti működés beindításának elősegítése. 5.Elmérgesedett konfliktusok kezelése. 6.Valamilyen konkrét szervezeti változáshoz az emberek mozgósítása. 7.Nagy gazdasági bajok esetén – „hátha ez segít”. 8.Széthúzás a vállalat különböző részlegei között.

22 OD tanácsadók igénybevételének tipikus esetei 2. 9.Új vezető a szervezet élén és szeretne összerázódni a stábjával. 10.A megváltozott környezeti feltételekhez való sikeres alkalmazkodás elősegítése. 11.A szervezet egészének céljait, érdekeit az egyes részlegek alárendelik saját, szűkebb céljaiknak. 12.„Szeretnék valami újat, korszerűt, ami egy kicsit feldobja a társaságot.” 13.Különböző vezetői készségek fejlesztésének igénye vezetők és utánpótlásuk részére.

23 A magatartástudományi szervezetfejlesztés (OD) folyamatmodellje Egy tipikus magatartásfejlesztési program hat szakaszra osztható fel ( Milton ): 1. Probléma tudatosítás a változás szükségességéről 2. A tanácsadó belépése 3. Diagnózis 4.Akcióterv 5. Megvalósítás 6.A szervezetfejlesztési program befejezése

24 A szervezetfejlesztési folyamat 1.Összeütközés a környezeti változásokkal, problémákkal, lehetőségekkel 2.A szervezetet érő hatások azonosítása 3.Képzés a szervezetet ért hatások megértésének biztosítására 4.A változásban való érdekeltség biztosítása 5.A résztvevők (érintettek) szükségleteinek felismerése 6.A változások pontos céljainak azonosítása 7.Változtatási és fejlesztési tevékenységek 8.A változtatások értékelése és megerősítése

25 Szervezetfejlesztési beavatkozások (French-Bell, 1975): 1.Diagnosztikai tevékenységek. 2.Team fejlesztő tevékenységek. 3.Csoportok közötti kapcsolatok javítása. 4.Közvélemény kutató tevékenység. 5.Képzés és tréning: a dolgozók ismereteinek, és készségeinek, személyiségének fejlesztése. 6.Szervezeti struktúrát fejlesztő tevékenység. 7.A műszaki-technológia struktúra vizsgálata. 8.“Békéltető” tevékenység. 9.Célkitűzési és tervezési tevékenységek.

26 Összegzés A SZF számára a formális szervezeti struktúra megváltoztatása csak másodsorban érdekes. A legfőbb cél az, hogy az emberi szükségleteknek megfelelően és a hatékonysági követelményekkel összhangban megváltoztassák a szervezet magatartási és társas viszonyait. A magatartástudományi szervezetfejlesztés szerint a szervezetek alapegysége nem az egyén, hanem a csoport. Célja a csoportközi viszonyok és a csoportok közötti kommunikáció javítása, a szervezet célkitűzési és tervezési folyamatának átalakítása, és a szervezetben felhalmozódó tudás növelése. Ennek segítségével lehet elérni a szervezetekben kitűzött változásokat.

27 A diagnózis helye a szervezetfejlesztés folyamatában Beckhard szerint: “Egy szervezet céltudatos fejlesztésének stratégiai tervezése mindenekelőtt helyzetelemzést igényel”. Szerinte az elemzésnek két fő területe van: Az egyik az alrendszerek diagnózisa, pl. teamek, felső vezetés, különböző osztályok, vagy különböző szintek, vagy a munkaerő. a másik nagy terület a folyamatok diagnózisa, ami a döntési folyamatokat, kommunikációs rendszert és stílust, a csoportok közötti kapcsolatokat, konfliktusmenedzselést, célok kitűzését és tervezési módokat foglalja magába.

28 Diagnózis területei  Munkaerő-politika  Irányítás  Képzés  Ösztönzés  Újításra nyitottság  Csapatmunka  Cégvezetési hozzáállás  Utódnevelés, vezetés-fejlesztés  Közös célok  Elismerés  Személyes perspektíva a cégben

29 A szervezeti diagnózis folyamata 1.Egyeztetés a csúcsvezetővel – a helyzetfeltárás céljairól, témáiról, megkérdezettek köréről. 2. A folyamat, a kérdések, a megkérdezettek köre és a bizalmassági feltételek megtervezése. 3.A felmérés lefolytatása – kérdőívek, interjúk, megbeszéléseken való részvétel, illetve más, előzőleg egyeztetett mód. 4.A kapott adatok visszajelzése – a csúcsvezetéssel egyeztetett módon vezetői műhelyeken, illetve nagy létszámú műhelyeken összefoglalva. 5.Jelen helyzet közös értelmezésének levezetése és a fejlesztési irányok körének, illetve a szükséges változások lépéseinek meghatározása. 6.Egyeztetés a csúcsvezetéssel a további tennivalókról – arról is, hogy milyen módon legcélszerűbb eljuttatni az érintettekhez a végső adatokat és döntéseket.

30 A diagnosztizálás eszközrendszere 1.Módszerek „nagy” szervezeteknél Kérdőívek – legnépszerűbbek, főként nagy vagy szétszórt alrendszereknél Interjúk – csoportos, egyéni, hatásos mintavételi technikákra építve; további támpontként, vagy hipotézis teszteléseként. Belső dokumentumok vizsgálata – szabályok, rendelkezések, politikák, hivatali és/vagy státusz-szimbólumok Diagnosztikus megbeszélések – szervezeten belül

31 A diagnosztizálás eszközrendszere 2. Módszerek „kis” szervezeteknél Egyéni interjú – ezt csoportmegbeszélés követi Rövid kérdőívek – leíró jellegű, mellékneveket használó kérdőívek, cél a gyors értékelés a kultúrára, „tónusra”, a szervezet egészségére vonatkozóan. Diagnosztikus, családias csoportmegbeszélések – öndiagnózis céljából. Testületi ülések és más mindennapos tevékenységek megfigyelése.

32 A diagnosztizálás eszközrendszere 3. Módszerek kapcsolódó vagy csoportok közötti alrendszereknél Két csoport közötti konfrontációs megbeszélések Szervezeti tükörmegbeszélések – amikor három vagy több csoport érintett Interjúk – az alrendszerekben Adatszétosztó megbeszélés – interjúk után Kölcsönös tevékenységek megfigyelése

33 A makrokörnyezet vizsgálata PEST-analízis Politikai elemek A kormány stabilitása Törvények, jogszabályok Adózási politika Európai integráció Társadalmi elemek Népesedési folyamatok Jövedelem-eloszlás Társadalmi mobilitás Életmód Fogyasztói szokások Képzettségi szint Gazdasági elemek Globalizáció Gazdaság növekedési üteme Bruttó nemzeti termék trendje Infláció Munkanélküliség Az ország fizetési mérlege Technológiai tényezők Kormány kutatási programjai A technológiai változás sebessége Új felfedezések, fejlesztések Az ipar összpontosítása a technológiai erőfeszítésekre Az elavulási ráta

34 A környezet és szervezet együttes elemzése SWOT-analízis (GYELV-elemzés) – Négymezős mátrix Szervezet Hatás BelsőKülső PozitívERŐSSÉGLEHETŐSÉG NegatívGYENGESÉGFENYEGETÉS/ VESZÉLY

35 Nyolcmezős SWOT-mátrix ERŐSSÉGEKGYENGESÉGEK LEHETŐSÉGEKAKCIÓK FENYEGETETTSÉGEK AKCIÓK

36 SWOT stratégiai mátrix Külső tényezők Belső erős pontok (S) Belső gyenge pontok (W) Külső lehetőségek (O) SO-stratégia MAXI-MAXI WO-stratégia MINI-MAXI Külső fenyegetések (T) ST-stratégia MAXI-MINI WT-stratégia MINI-MINI

37 Négymezős SWOT-elemzés folyamata 1.A szervezet környezetét meghatározó tényezők megismerése 2.A tényezők rangsorolása intenzitásuk, hatásuk alapján 3.A rangsorolt elemek időbeli prognosztizálása 4.A fenyegetettségek és lehetőségek azonosítása 5.A szervezet belső jellemzőinek: -erőforrásainak,-képességeinek,- pozíciójának felmérése 6.A belső jellemzők besorolása az erősségekhez ill. a gyengeségekhez 7.A mátrixban meg kell jeleníteni az eredményeket 8.A megjelenített eredményeket rangsorolni kell.

38 Nyolcmezős SWOT-elemzés folyamata Lehetőségek, fenyegetettségek, erősségek, gyengeségek meghatározása Legfontosabb akciók kidolgozása az alábbiak szerint:  Akciók a fenyegetettségek elkerülésére – a gyengeségek felszámolásával  Akciók a fenyegetettségek kivédésére – az erősségek segítségével  Akciók a lehetőségek kihasználására – az erősségekre építve  Akciók a gyengeségek leküzdésére – a lehetőségek kihasználásával

39 A stratégia-alkotás folyamata 1.A jövőkép és küldetés felvázolása 2.Az analízis – az első fázisban megalkotott jövőkép és küldetés pontosítása, kontrollálása 3.A jövőkép és küldetés felülvizsgálata, módosítása, véglegesítése 4.A stratégiák meghatározása: - a környezeti cselekvések - a vállalaton belüli cselekvések


Letölteni ppt "SZERVEZETFEJLESZTÉS Dr. Magura Ildikó Szervezetfejlesztés Előadás áttekintés A szervezeti hatékonyság jellemzői A 4EL változás modell A szervezeti változás."

Hasonló előadás


Google Hirdetések