Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Tanuló (projekt)szervezet a Magyar Nemzeti Bankban

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Tanuló (projekt)szervezet a Magyar Nemzeti Bankban"— Előadás másolata:

1

2 Tanuló (projekt)szervezet a Magyar Nemzeti Bankban
Medvey András, PM Fórum, április Kiegészítés ‘Disclaimer’, miről NEM fog szólni a prezentáció: MNB , mint jegybank működésének értékelése. Politikai állásfoglalás

3 Tartalom A Magyar Nemzeti Bank A módszertanok szerint… Hol tartunk?
Hogyan tovább? Bemutatkozás helyett idézetek az MNB honlapjáról (http://www.mnb.hu): A Magyar Nemzeti Bank küldetése: A Magyar Nemzeti Bank az árstabilitás megteremtésével és fenntartásával, a fizetőeszközbe vetett bizalom megőrzésével, valamint a fizetési rendszer, a pénzügyi intézményrendszer és a pénzügyi piacok stabilitásához történő hozzájárulásával támogatja a gazdaság tartós növekedését. A Magyar Nemzeti Bank jövőképe: Mottó: „A Magyar Nemzeti Bank a stabilitásért” A Magyar Nemzeti Bank célja, hogy: vezető erő legyen egy olyan stabilitás megteremtésében, amely egységes egészként, egymással összefüggő rendszerként kezeli az árstabilitást, a fizetőeszköz, a pénzpiacok, a pénzügyi közvetítő rendszerek és a fizetési rendszer stabilitását, hitelesen, széles körű szakmai és társadalmi elismertség mellett képviselje a küldetésében megfogalmazott célokat, legalább egy jegybanki területen európai példakép legyen, ami elősegíti a Központi Bankok Európai Rendszerébe történő eredményes integrációt. Kiegészítések 650 fős vállalat, ~1 milliárd IT beruházási költség / év, projekt / év Állítás: meg kell érteni a vállalat működését és megtanulni magunk javára fordítani a sajátosságokat

4 Az MNB – emberek Támogatók Felső vezetés Középvezetés Kihívások
MNB stratégia megvalósítása költséghatékony működés hatékonyság, tanulás Középvezetés versenyszférás szocializáció Kihívások Felső vezetés projekt tapasztalatai ‘MNB átlagos életkor’ A Magyar Nemzeti Bank (MNB) esetében – mivel az országban egyedülálló, versenytárs nélküli intézmény - nincs túl sok értelme a ‘létszám / telephelyek / árbevétel / piaci részesedés’ kategóriák mentén való bemutatásnak, ezért úgy döntöttem, hogy a választott téma szempontjából lényeges sajátosságokat mutatom be az előadásom elején: az emberek-folyamatok-technológia hármasból mely tényezők segítik, melyek nehezítik az MNB-n belüli projektszerű munkavégzést? Az MNB felső vezetésének tagjai különböző mértékben tudják segíteni a munkánkat. A felső vezetés, illetve az MNB Informatikát irányító középvezetők részéről nagyon erős az MNB alapértékeinek való megfelelőség iránti igény, a stratégia megvalósítására irányuló törekvés. Ez az elkötelezettség feltehetően a vezetők túlnyomó többségének rendelkezésre álló korábbi versenyszférás tapasztalataiból származik. Külön kiemelendő a felső vezetés Informatikát (és projektirányítást) felügyelő tagjának a költséghatékonyság és a folyamatos tanulás, jobbítás iránti elkötelezettsége. Idézet az MNB stratégiájából: „A jegybank közintézmény, abban az értelemben, hogy a törvényben meghatározott feladatai teljesítésével a közjóhoz járul hozzá, de abban az értelemben is, hogy hiteles jegybanknak belső működésében is példamutatónak kell lennie, erőforrásainkat a társadalom számára legmagasabb hozzáadott értéket jelentő tevékenységekre kell koncentrálnunk, eredményesnek és egyben költséghatékonynak kell lennünk.” A kihívások közé tartozik, hogy a felső vezetés tagjai nem egyforma mértékben ‘projekt-tudatosak’, néhányan közülük nem tulajdonítanak nagy jelentőséget az (informatikai) projekteknek, azokban az esetekben, amikor a hozzájuk tartozó területeken végzünk projekteket, nehezebb megragadni a figyelmüket, megszerezni a támogatásukat.

5 Az MNB - folyamatok Támogatók MNB alapértékek Szabályozottság
függetlenség átláthatóság hitelesség eredményesség és hatékonyság együttműködés Szabályozottság Ellenőrző szervek: ÁSZ és FB, könyvvizsgáló Kihívások Erősen hierarchikus szervezet gyenge mátrix projektszervezet MNB törvény közbeszerzés ‘korlátlan’ pénzeszközök Az MNB alapértékei a függetlenség, az átláthatóság, a hitelesség, az eredményesség és hatékonyság, illetve az együttműködés. Ezek közül az alábbiak azok, amelyek közvetlenül segítik a projektek végrehajtását: Átláthatóság. „Valljuk, hogy a jegybank tevékenységével, működésével kapcsolatos releváns információkat az érdekgazdák számára elérhetővé kell tenni és azokat számukra érthető módon kell átadni. Működésünket, döntéseinket általánosan ismert és képviselt elvek, értékek vezérlik: hiszünk a nyílt, őszinte, közvetlen kommunikáció erejében; tevékenységünk nyomon követhető, kapcsolatainkat a nyíltság jellemzi, az információt közös erőforrásnak tekintjük.” Eredményesség és hatékonyság. „Közpénzből gazdálkodó intézményként minden erőforrással kapcsolatos döntést a célkitűzéseinkhez való hozzájárulás szempontjából vizsgálunk, célunk az eredményesség és a hatékonyság együttes érvényesítése. Nem elégszünk meg az elért célokkal, folyamatosan keressük a jobb, eredményesebb megoldásokat. Erőforrásainkat igyekszünk a lehető legjobban hasznosítani: így a munkatársainkban rejlő adottságokat legjobban kiaknázni, a munkában a lehető legjobbat nyújtani, a rendelkezésre álló eszközöket ésszerűen, gazdaságosan felhasználni, a párhuzamos erőkifejtéseket elkerülni.” Az MNB törvényes működéséhez hozzátartozik az erős ellenőrzési mechanizmusok megléte, a Belső Ellenőrzés szervezeti egység rendszeres ellenőrzései mellett a Felügyelő Bizottság és az Állami Számvevőszék, illetve a vállalat könyvvizsgálói is vizsgálják a bank tevékenységét. Az ellenőrzések projekt irányításra vonatkozó megállapításait magunkra nézve kötelezőnek tartjuk, munkánk folyamatos javításának esetenként ezen vizsgálatok megállapításai is irányt adnak. Az MNB erősen szabályozott módon működik, ez részben segíti, hogy a projektjeinket egységesen, közös módszerek és eljárások mentén végezzük; esetenként azonban akadályozza a rugalmas projekt-munkát, a gyors döntések meghozatalát. Az informatikai projektirányítás az MNB hierarchikus szervezetében viszonylag alacsony szinten van (‘gyenge mátrix’ szervezet), ez a projektvezetők felhatalmazását gyengíti. A szervezet szigorú szabályozottsága és a közbeszerzés alá való tartozás biztosítja, hogy a projektek költségei a tervezett kereteken belül maradnak; az igen szigorú, minőség iránti elkötelezettség miatt a projektek általában a tervezett idő betartásának problémájával küzdenek, ami végeredményben a legtöbbször hátrányosan befolyásolja a megrendelői elégedettséget. Az MNB beszerzései a közbeszerzés körébe tartoznak, a közbeszerzési rendszer merevsége, a közbeszerzések hosszú átfutási idejei mind nehezítik a projektek végrehajtását.

6 Az MNB – technológia Támogatók ‘Űrlap-alapú’ szervezet
Alapvető infrastruktúra Kihívások Kis méretek, ‘kézi’ megoldások Erős igény a biztonságra Az MNB erős szabályozottsága az informatikai projektek módszertanának bevezetésekor segítette a munkánkat; a folyamatokat könnyen be tudtuk tartatni, az eszközöket gyorsan használatba vettük. Az alapvető – általános irodai környezetnek megfelelő (levelezőrendszer, szövegszerkesztő, táblázatkezelő, egyszerű projekt-eszköz, dokumentum-megosztó alkalmazás) – infrastruktúra segíti a projektek tervezését, nyomon követését, dokumentálását. Az MNB ‘középvállalati’ méretei nem teszik gazdaságossá a jelenleginél lényegesen jobban automatizált projekt támogató eszközök bevezetését. A biztonságra irányuló törekvések nem kedveznek bizonyos eszközök bevezetésének (pl. Web 2.0-es eszközök, szállítóval való közvetlen kommunikációt – pl. közös nyilvántartásokat – támogató eszközök, stb.)

7 A módszertanok szerint…
Projekt tudás területek Projekt menedzsment tervek Vállalati folyamatok adatbázisa Vállalati tudásbázis Történelmi adatok Az MNB saját projekt módszertanában igyekszik követni a Project Management International (PMI) ajánlásait. Mit mond a PMI módszertana a tanuló szervezetről? Milyen elemeknek kell meglennie, amelyek biztosítják, hogy a projektek végrehajtása épül a korábbi projektek tapasztalataira, nem követjük el még egyszer ugyanazokat a hibákat? Projekt tudás területek. Itt és most, az MNB számára végzett informatikai projektekben mely tudásterületekkel kell foglalkoznunk, milyen részletességgel kell megterveznünk az egyes tudásterületekhez tartozó javasolt tevékenységeket? Milyen részletességig érdemes lemennünk, ahhoz hogy az MNB elvárásai szerint tudjuk a projekteket végrehajtani? Projekt menedzsment tervek, amelyek meghatározzák, hogy hogyan hajtjuk végre, hogyan monitorozzuk és kontrolláljuk, majd hogyan zárjuk le a projektet. A menedzsment tervek szükség szerint kiterjedhetnek az egyes tudásterületek re is, azokat részletesen szabályozhatják, illetve tartalmazhatják az alapterveket. A menedzsment terveket a projekt komplexitásától függő részletességgel ajánlott kidolgozni. Vállalati folyamatok adatbázisa: azoknak a formális és informális folyamatoknak a leírása, amelyek befolyásolhatják a projektek végrehajtását. Vállalati tudásbázis: a korábbi projektek dokumentumai, tanulságai. A PMBOK szerint az alábbi elemeket kell tartalmaznia: a projekt kiválasztási, engedélyezési folyamat során megszületett döntések a projektek végrehajtásának eredményei az egyes tudásterületekre (pl. ütemezés, költség, minőség, kockázat, stb.) vonatkozó tervek és tény-adatok összehasonlítása, az eltérések és magyarázatai Úgy gondolom, hogy egy MNB méretű vállalat esetében nem kivitelezhető, hogy minden egyes projekt rendelkezzék a fent leírt menedzsment tervekkel; ehelyett projekt végrehajtásunkat sokkal inkább az MNB – minden projektre érvényes – belső utasításai, szabályai és irányelvei határozzák meg. A következő diákon bemutatom, hogy az elmúlt néhány év során hogyan fejlődtek az egyes projekt menedzsment területek az MNB-ben.

8 Hol tartunk? Szabályozási környezet 1
Erősek a biztonsági megfontolások, belső ellenőrzési funkciók A legtöbb folyamatra van szabályzat, irányelv beszerzési utasítás gazdálkodási kézikönyv de: nincs minden projekt-típusra érvényes közös irányelv Az MNB erősen szabályozott környezetében egyrészt hiányzik a projektek általános és részletes szabályozottsága, a jelenlegi irányelv nagyon általános, ami így a projekt-kultúra általános elterjedésének akadálya. Másrészről - főként a projektirányítás gyenge mátrix szervezete miatt – sok olyan szabályozás van érvényben, amelyre a projektirányításnak kicsi a befolyása, de a hatálya rá is érvényes. A projektek ezen szakaszai végrehajtása során a kontroll esetenként nem a projektvezető kezében van (közbeszerzések lefolytatása, megrendelések, pénzügyi gazdálkodás szabályai), az érintettek érdekeltségei alapvetően különböznek a projektek érdekeitől.

9 Hol tartunk? Szabályozási környezet 2 – IT fejlesztések (>3 év)
Részletes szabályozás Definíciók Szerepek és felelősségek Folyamatok Végrehajtás lépései Beszámolási rendszer Űrlapok Informatikai eszközök Erős egységesítési törekvés Projekt iroda Teszt szakértő Projekt kontrolling Visszamérés tanulságok –> módszertan frissítése tényleges erőforrás-felhasználás –> tervezés Az informatikai projektek az MNB beruházásainak jelentős százalékát (~60%) teszik ki eleje óta van érvényben a projektirányítási irányelvünk, amely az alábbi elemeket tartalmazza: a különböző típusú és méretű projektek definíciója a projektekben résztvevők szerepei, az egyes szereplők felelősségei az alapvető projekt-folyamatok leírása (problémakezelés, változáskezelés, kockázat menedzsment) a különböző típusú projektek végrehajtásának ajánlott, tipikus lépései, az egyes lépések magyarázata, ‘RACI ‘modell (felelős, végrehajtó, véleményező, információt kapó) a projektek végrehajtásához kapcsolódó beszámolási rendszer bemutatása a projektek egységes, jó minőségű végrehajtását, a dokumentáltságát, az egyes elemek újrafelhasználhatóságát segítő sablonok, űrlapok a projekt végrehajtást segítő informatikai eszközök leírása Miben fejlődtünk az elmúlt 3 év alatt? a módszertan bevezetése után azonnal megugrott a sikeresen végrehajtott projektek aránya, azóta ez az arány nem változik szignifikánsan létrehoztunk egy formális Projektirodát a projektek egységes módon futnak le, dokumentáltságuk jelentősen javult létrehoztunk egy önálló teszt-szakértői funkciót a fejlesztések minőségének javítására a szervezet érintett része megismerte és elfogadta a projektszerű munkavégzést megerősítettük a projekt kontrollingot, folyamatosan nyomon követhető a projektek pénzügyi státusza 2 év elteltével a módszertan új verzióját adtuk ki, új fejezetek (PMBOK terminológiával: tudásterületek, pl. minőség menedzsment) leírásával, a teljes módszertan revíziójával Merre haladunk tovább? tanulságok összegyűjtése és felhasználása. A jelentős tanulságokat azonnal igyekszünk általánosítani, közzétenni, a javított módon történő munkavégzést támogatni (pl. űrlapok javításai) projektek tervezése, portfolió menedzsment. A tervezett és a tényleges erőforrások összevetésével, szervezeti projekt ismerettár kialakításával Hogyan érjük el a változást? A vezetés és a projektekben résztvevők nyitottak a változásra, a vállalati kultúrába jól illeszkedik a reális, az igényeknek jól megfelelő szabályozás, az űrlapok hatékonyan és könnyen érthetően támogatják a munkát. Az igazi kihívást a tanulságok hatékony megosztása jelenti

10 Hol tartunk? Üzleti esettanulmányok (3. év)
3 éves tervek, egyszerűbb jóváhagyás Projektek priorizálása Üzleti esettanulmányok nettó jelenérték nem számszerűsíthető előnyök Visszamérések Pontozás egységesítése Kihívások gördülő tervezés évközi igények kezelése erőforrás-kezelések MNB stratégia Beruházási Bizottság Szakterületi stratégia IT stratégia Immár 3. éve csak olyan jelentős beruházást hajtunk végre, amely mögött üzleti esettanulmány áll, a pénzügyi és nem pénzügyi előnyöket módszeresen számba vesszük. A beruházások minden esetben a stratégiához kötöttek. Miben fejlődtünk az elmúlt 2 év alatt? 3 éves pénzügyi tervek készülnek, megtettük az alapvetően szükséges szabályozási lépéseket a folyamatos, gördülő tervezés felé az üzleti esettanulmányban szereplő pénzügyi számításokat robusztusabbá tettük a nem számszerűsíthető előnyöket egységesen vesszük számba a beruházásokról való döntés már az éves tervezés időszakában megszületik, év közben ‘normál’ esetben nincs szükség újabb formális döntésre bevezettük az üzleti esettanulmányban ‘ígértek’ visszamérését Merre haladunk tovább? a gördülő tervezés megvalósítása. El kell jutnunk oda, hogy a beruházások megvalósításában nincs ‘hullám’, az éves tervezési és jóváhagyási ciklusnak megfelelően erőforrások pontosabb számbavétele, a portfolió végrehajtásának jobb tervezése, a megvalósítások sikerének növelése Hogyan érjük el a változást? Az elért változásokat csak többszöri kísérletre tudtuk keresztülvinni – mai formáját egy jelentős, költségcsökkentést célzó MNB-szintű hatékonyságnövelési projekt keretében nyerte el. A korábbi ellenállás oka az a vezetői elvárás volt, hogy ‘minden igényt meg kell valósítani, mert az igénylő nyilván felelősséggel viseltetik a saját területével kapcsolatban, tehát minden igény jogos’. Projekt-iroda Éves tervek, üzleti esettanulmányok

11 Hol tartunk? Közbeszerzések (>5 év)
Nagyon erős felső vezetői támogatás Folyamatos tanulás új beszerzés típusok új értékelési szempontok új szerződéses feltételek Beszerzés optimalizálása projekt szállítók szegmentálása stratégiák piackutatás ‘elég jó minőség és költség-hatékony legyen’ MNB a közbeszerzési rezsimben Belső szabályozás Támogató IT rendszer (workflow- és dokumentum-kezelés) ‘Elég jó minőség és ne legyen baj’ A közbeszerzési törvény rendelkezései szerint az MNB a közbeszerzési törvény hatálya alá tartozik. A törvény megjelenése után belső szabályozásunkat ehhez igazítottuk. A beszerzés központosított, informatikai workflow- és dokumentum-kezelő rendszerekkel támogatott. A folyamat indulásakor a ‘hírekbe való bekerülés’ kockázatának minimalizálása volt az elsődleges cél, Miben fejlődtünk az elmúlt 2 év alatt? transzparens közbeszerzési terv. A tervezett beruházások és keretösszegük közzététele. gyorsabb előkészítés. Kevesebb és hatékonyabb belső előkészítés; felesleges egyeztetési ‘körök’ levágása többféle értékelési szempontrendszer alkalmazása. A beszerzés fajtájának megfelelően legolcsóbb vagy összességében legjobb ajánlat versenyhelyzet megteremtése az alkalmassági kritériumok lazításával, a verseny újraindításával (KSZF) vagy árlejtés alkalmazásával tapasztalatok azonnali beépítése. Ha X eljárásban valamilyen problémába ütközünk, az utána következő Y eljárásban azonnal reagálunk, a műszaki tartalom, az alkalmassági kritériumok, az értékelési szempontrendszer vagy a szerződéses feltételek módosításával. Nem riadunk vissza az eljárások érvénytelenítésétől / visszavonásától sem Merre haladunk tovább? kategória menedzsment kialakítása. Beszerzések típusainak, lehetséges szállítók megkülönböztetése és eszerint való kezelése alaposabb, pontosabb piacfelmérés, a szállítói viselkedések jobb megértése, végeredményben kedvezőbb ár / szolgáltatás arány kialakítása Hogyan érjük el a változást? Beszerzési eljárások lefutásának megtervezése; költséghatékonyság előtérbe kerülése. Korábban a (közbeszerzési) jogászok és a projekt menedzsment között feloldhatatlannak tűnő ellentét volt (100%-os jogi támadhatatlanság a projektek tervezett, időbeli, pénzügyi kereteken belüli végrehajtása ellenében), mára – erős felsővezetői elkötelezettséggel és támogatással kialakult egy könnyebben végrehajtható konszenzus

12 Hol tartunk? Tudástár (2. éve) Helyi kezdeményezések
Beszerzések tapasztalatai Projektek tapasztalatai Közös tudástár Konfigurációk Tevékenység-naptár Hogyan rögzítsük? Hogyan osszuk meg? tudástárban szóban Hogyan használjuk fel? űrlapok legjobb gyakorlat ismerete Web 2.0 Az informatikai projektek tanulságainak összegyűjtése, a korábbi csoportszintű kezdeményezések formalizálása, közös platformra helyezése. Miben fejlődtünk az elmúlt 2 év alatt? egységes, mindenki által elérhető platform kialakítása közös ‘tevékenység-naptár’ kialakítása Merre haladunk tovább? a tudástárban rögzített információ struktúrájának egységesítése a tudástár egységes használatának a napi munkavégzésbe illesztése a vállalati projekt-tudás megismerésének javítása Web 2.0 eszközök és technológiák használata. Lehetséges bevonható területek: probléma- és kockázatkezelés, jelentések, termékek véleményezése, projekt kommunikáció Hogyan érjük el a változást? A változások lassan történnek, ennek egyik oka, hogy nem feltétlenül mindegyik szereplő érdekelt a saját tudásának megosztásában. Erős vezetői elkötelezettséggel, azonnali visszajelzéssel igyekszünk kezelni a kihívásokat. A másik kihívás technológiai-biztonsági jellegű, a Web 2.0-es eszközök használatát nehezen (fogjuk) tudni engedélyeztetni.

13 Hol tartunk? Benchmarking (2. éve) Jegybank csak egy van? ESCB / KBER
Eurosystem Személyes kapcsolatok Ad hoc kérdések Releváns-e a válasz? CBC benchmark egységes módszertan pontos definíciók Csak egy jegybank van, van-e releváns benchmark? Hogyan tudunk olyan benchmark-okat összeállítani, ami az MNB informatikai projektjeinek végrehajtását segítheti? Az MNB részt vesz az ESCB (European System of Central Banks) / KBER (Központi Bankok Európai Rendszere) munkacsoportjainak munkájában. Az IT munkacsoport tagjai között a korábbi években ad hoc, főként személyes kapcsolatokon alapuló benchmarkok készültek, ám az összehasonlított mérőszámok nem voltak egységesítve (pl. IT-n dolgozó alkalmazottak száma, IT fejlesztők létszáma – a kiszervezett funkciókat hogyan számoljuk? IT költségek? – mi értendő bele?). A benchmark-ban részt vevő országok mérete erősen különbözött, némelyek részei az euró-zónának, némelyek nem, alapfeladatuk országról-országra változott (pl. a pénzjegynyomda vagy a pénzintézetek feletti ellenőrzési funkció része-e a jegybank feladatainak vagy nem?). Miben fejlődtünk az elmúlt 2 év alatt? aktív tagja vagyunk a CBC-nek (Central Bankers’ Club - az európai /nem csak EU országok/ kisebb és közepes országok jegybankjainak klubjának ). A CBC az elmúlt 2 évben egységesítette a benchmarkjait, a mért mutatókat összehasonlíthatóvá tette Merre haladunk tovább? azon országok azonosítása, akik ‘előttünk járnak’, a releváns benchmarkok kiválasztása, tanulás a partner jegybankoktól Hogyan érjük el a változást? A felső vezetés költséghatékonysággal kapcsolatos elkötelezettsége miatt csak az reális, ha – a minőséget megtartva – költségeket tudunk csökkenteni. Más irányú változás – pl. már kihelyezett tevékenységek újbóli, MNB-be emelése – nem reális fejlődési irány.

14 Projektkultúra vs. vállalati kultúra
Projektek A projektek mások – projektirányítás folyamata Megbízható eredmények kommunikáció nincs meglepetés Többféle folyamat kialakítása Személyek: szolidaritás Meritokrácia team Folyamat A CÉG Projekt kultúrák A vállalati értékek Stabilitás Kontroll Gazdaságosság Formalizált Racionális Rend, szabálykövetés Network egyéniségek Családias csoport Vállalat: alapelvek, változás, kezdeményezés Összefoglalásképpen, a tapasztalataink szerint fontos megismerni a saját vállalatunkat, megérteni azt, hogy milyen vállalati kultúra szerint működünk? Ennek alapján lehet azonosítani, hogy a projekt menedzsment hogyan lehet sikeres a vállalaton belül, ennek alapján lehet megállapítani a reális fejlődési utakat. Az MNB-ben egyes változásokat ‘könnyű’ volt elérni, más javasolt, szükséges változások többszöri próbálkozás után sem ‘értek célba’. Kulcs szerepe volt annak megértése, hogy a felső vezetés milyen változásokat akar és milyen változásokat hajlandó támogatni. Zárógondolatként, az ábrán a Gartner által kidolgozott (Matt Light: Program Management Office: Meeting the Needs of All Your Constituents, Gartner Symposium ITxpo 2008, Cannes), a vállalati kultúrára adaptált 4-világ modell rövid ismertetése látszik, kiemelve a ‘Folyamat’ típusú vállalati kultúra szerinti működést, ami leginkább megfelel az MNB működésének. Az ehhez csatlakozó ajánlott projekt kultúra modellt is bemutatja a Gartner elemzése – ezt fogjuk figyelembe venni minden jövőbeli, ‘tanulást’ célzó folyamatfejlesztési tevékenységünkben. Köszönöm a figyelmet! Vállalat: szabályok, stabilitás Személyek: szociális

15 Köszönöm a figyelmet!


Letölteni ppt "Tanuló (projekt)szervezet a Magyar Nemzeti Bankban"

Hasonló előadás


Google Hirdetések