Stratégiai menedzsment

Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment"— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment
3. Előadás Nagyvállalati stratégiák, és iparági életciklusok

2 1. A precedens nélküli helyzet kezelése
Képesség, hogy észrevegyük, olyan helyzetben vagyunk, amely eltér nemcsak a megszokottól, de minden eddigitől, Képesség, hogy létrehozzuk a helyzet kezelésére vonatkozó módszereket, Képesség a változás-menedzsment módszerek kiterjesztésére a precedens nélküli helyzetben

3 2. A méret kezelése A szervezet – egyébként többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. A nagy méret gyakran kezelhetetlen komplexitást jelent (ezt fejezi ki a üzleti rendszerek „anti-intuitív” tulajdonságának fogalma) A szervezet integrálásához a hatalom és a terv nem elegendő: fontos lesz a szervezeti kultúra (küldetés), és az integrált vezetési rendszerek (BSC) A szervezet határai fellazulnak, és a „saját” és az „idegen” közötti választóvonal elmosódik, A belső kapcsolataiban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe, a külsőkben pedig a döntés non-profit és etikai (kulturális) szempontjai

4 3. Vezetési rendszerek alkalmazása
A stratégia létrehozása, megvalósítása és folyamatos ellenőrzése szabványosodik, A stratégia területén is megjelennek a komplex vezetés rendszerek (CRM, BSC, BPR), amelyek real-time módon lehetővé teszik egy globális szervezet részeinek összehangolt stratégiai tervezését. Nem egyszerűen a stratégiai tervezés értékelődik fel, hanem a globális stratégiai vezetési képesség (leadership) általában,

5 4. Komplexebb szervezet, élesebb érdekütközések
A „politizálás” problémája A „sodródás” problémája A kormányzás problémája A döntéshozás problémája (csoportgondolkodás és etika) A változások befogadásának problémája

6 5. A „szoft” tényezők felértékelődése
Az emberi tényező felértékelődése, A kultúra kezelése képességének felértékelődése, Az etikai kérdésekre való érzékenység, A vállalati kormányzás és felelős vállalatirányítás megvalósítása A változások felismerésének, és megvalósításának képessége

7 Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai
Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó, egyetlen telephely, + kis bolt) Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet, 120 emberrel) Vertikálisan integrált, és diverzifikálódó cég (gép-kereskedelem, malom, szállítás, márkabolt-hálózat – tucatnyi telephelyen ember) Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, vezetés-fejlesztés, portfolió-menedzsment = telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, ember) 7

8 Ansoff-féle termék piaci mátrix
JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK JELENLEGI PIAC PIACI BEHATOLÁS (Visszavonulás) TERMÉK-FEJLESZTÉS ÚJ PIAC PIAC-FEJLESZTÉS DIVERZIFIKÁCIÓ

9 Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai
Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó, egyetlen telephely, + kis bolt) Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet, 120 emberrel) Diverzifikálódó cég (gép-kereskedelem, malom, szállítás, márkabolt-hálózat – tucatnyi telephelyen ember) Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, vezetés-fejlesztés, portfolió-menedzsment = telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, ember)

10 A diverzifikáció tendenciája
Az üzlet jellege 1940 1960 1980 2000 Egyetlen termék 34% 16% 6% 5% Összefüggő termékcsoport 36% 37% 29% 25% Kapcsolódó üzletágak 26% 40% 45% Nem kapcsolódó üzletágak 4% 20% 30%

11 Egy konkrét vállalati portfolió

12 Stratégiai üzleti egység
A vállalatok felbonthatók olyan jól elkülöníthető részekre, amelyek: Egyetlen, vagy szoros kapcsolatban levő terméket állítanak elő, A többi egységtől jól elkülöníthető technológiával, Termékeiket egy jól körülhatárolható piaci csoport számára adják el, Jól meghatározott versenytársakkal vetélkednek a piacon, A többi SÜE-től függetlenül, azoktól elkülönítve működtethetők, (és így eladhatók, és megvásárolhatók) Önálló stratégiával, és szervezettel rendelkeznek

13 A stratégia újszerű problémája: a méret kezelése
A szervezet – egyébként többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. A nagy méret gyakran kezelhetetlen komplexitást jelent (ezt fejezi ki a üzleti rendszerek „anti-intuitív” tulajdonságának fogalma) A szervezet integrálásához szükséges: A hatalom (hierarchia és parancslánc) A terv (előírás, kinek, mikor, mivel, mit kell csinálni) Egyre fontosabb lesz a szervezeti kultúra (küldetés), Az integrált vezetési rendszerek (BSC) A szervezet határai fellazulnak, belső kapcsolataiban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe, míg a külső kapcsolatokban megjelenik a terv-szerű koordináció

14 Elvárásunk a módszerrel kapcsolatban:
Képes legyen egyedileg kezelni az alapvetően eltérő jellegű vállalatrészeket (SÜE-et), Képes legyen (ugyanakkor) a sokféle SBU-t együtt szemlélni, és a döntés számára „közös nevezőre” hozni, Képes legyen kezelni a termék-életcikluson átnyúló vállalati élet-ciklust Képes legyen olyan mutatókra alapozni, amelyek a versenyképességgel vannak közvetlen kapcsolatban Képes legyen stratégiai döntéseket könnyen áttekinthető formában prezentálni, és megalapozni

15 A portfolió stratégia A portfolió eredetileg értékpapír-tárcát jelent (egy befektető önálló vagyon-elemeinek összessége) A legtöbb vállalat a 21. században egymástól független SÜE portfoliójából tevődik össze A vállalati stratégia ebben az esetben nem építhető az Ansoff-, és a Porter-modellre (amelyek SÜE szintjén nyújtanak eligazítást) A vállalati stratégia kérdése: hogyan történjen (történjen-e egyáltalán) erőforrás átcsoportosítás? És a válasz igenlő: milyen módszerrel döntsük el, honnan, hova menjen a pénz, és ki döntsön erről?

16 A BCG-piaci növekedés/piaci részarány
mátrix. A piaci részesedés mértéke Nagy Kicsi “CSILLAG” “KÉRDÕJEL” Nagy A piac növekedési üteme “FEJÕS TEHÉN” “DÖGLÖTT KUTYA” Kicsi Az SÜE-ek természetes “életpályája”

17 Miért a növekedési ütem?
A növekedési ütem kiemelése azért fontos mert: pontos jelzője a termék életgörbének, amely alapvetően meghatározza a termék lehetőségeit; a gyors növekedés lehetővé teszi a tapasztalati görbe alkalmazásából fakadó előnyök kihasználását; a gyors növekedés eredményeként elért nagyobb piaci részesedést könnyebb megtartani, mint később növelni; a gyorsan növekvő piacon a kereslet gyakran meghaladja a kínálatot; ha egy cég kellő agresszivitással lép a növekvő piacra, és kihasználja versenyelőnyeit, elbátortalaníthat más cégeket a piacra lépéstől.

18 Miért a piaci részarány?
A piaci részarány, - a vállalat belső adottságainak koncentrált kifejezője - hasonlóképpen stratégiai fontosságú elem: a nagyobb piaci részesedés megalapozza a növekedésből fakadó előnyök kihasználását; a piacvezetőnek a legkedvezőbb a helyzete ahhoz, hogy kihasználja a tapasztalati görbét; a tapasztalat azt mutatja, hogy a piaci részesedés egyenes arányban van a nyereségességgel.

19 Életgörbe és portfolió
Fejős tehén Döglött kutya Sztár Kérdő jel

20 Kiegyensúlyozott, és kiegyensúlyozatlan portfolió
A vállalatvezetés stratégiai döntéseit a portfolió egészének áttekintése alapozza meg. Ebben az összefüggésben, beszélhetünk kiegyensúlyozott vagy kiegyensúlyozatlan portfoliójú vállalatokról. Kiegyensúlyozott a portfolió ha a jövőt megalapozó, de a nyereséget fogyasztó (kérdőjel típusú) SÜE-ek mellett, kellő számú, nyereséget termelő (“fejős-tehén”) SÜE található. Ez szemléletesen abban nyilvánul meg, hogy a stratégiai üzleti egységek túlnyomó rész a BCG mátrix jobb felső és bal alsó sarka között húzott átló felett helyezkedik el. Kiegyensúlyozatlannak tekintjük a portfoliót, ha a rendelkezésre álló nyereségtermelő SÜE-k számához és ezzel az átcsoportosítható pénzügyi források mennyiségéhez viszonyítva, túl nagy a potenciális sikertermékek, a “problémás gyerekek” száma (stratégiailag kiegyensúlyozatlan helyzet), és/vagy túl magas a megrendült piaci helyzetű “döglött kutyák” részaránya (pénzügyileg kiegyensúlyozatlan struktúra).

21 A stratégiai döntés kérdései
Létezik-e olyan SÜE, amely számottevően alul-teljesít versenytársaihoz képest? Létezik-e olyan SÜE, amely túljutott már az életgörbe indulási szakaszán és mégis folyamatosan nyeli a pénzt? Létezik-e olyan SÜE, amely sokféle egyedi okból (pl.: speciális szinergia) többet érhet másnak, mint a vállalatnak? A folyamatos forrás-allokáció értékén kezeli-e a SÜE-t, azaz létezik-e olyan, amelyet érzékelhetően túlfinanszíroznak, függetlenül attól, hogy ez nyereséges-e vagy veszteséges? Létezik-e a hosszú távú érdekeltséget megalapozó ösztönzési rendszer vagy az SÜE-ek ösztönzése rövid-távú és a stratégiával kevés kapcsolatban levő tényezőkhöz kötött? A tőkebefektetéseket a stratégia tervekre alapozzák-e, vagy csupán a formális tőkeallokációs eljárásokra?

22 Market Attractiveness/SBU Strength Matrix

23 A GE mátrix értelmezése
Vállalati versenyhelyzet a versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés a meghatározó versenytényezőkhöz való hozzáférés várható hozzáférés nyereséghányad a versenytársakhoz képest piaci és technológiai ismeretek az alkalmazott technológia fejlettsége a kiegészítő szolgáltatások mértéke a vezetés színvonala Hosszú távú iparági potenciál a piac mérete és növekedésének üteme az iparági nyereséghányad és alakulása szezonalitás és ciklikusság a verseny erőssége technológiai- és tőkekövetelmények társadalmi és környezetvédelmi megszorítások a piacra lépés és a kilépés korlátai

24 A portfolió modellek alkalmazása
A portfolió-modellek – ha a szükséges óvatossággal alkalmazzuk – alkalmasak arra, hogy rájuk alapozzuk a vállalat egészének stratégiai átvilágítását, és stratégiájának kialakítását. Ennek során a fő figyelmet a következőkre kell összpontosítani: A stratégiai üzleti egységek (divíziók, nyereség-centrumok, fő termékek) versenyképességének, nyereség-termelő képességének, tőkehasznosítási képességének elemzése. Kapcsolódásuk a vállalat alapvető képességéhez, az esetleges „szinergikus” hatások és/vagy a többi üzletág által igénybe vett szolgáltatások elemzése. A vállalat mely részei termelik a nyereséget, és melyek azok, amelyek csak fogyasztják azt? Az alaptevékenységet kiszolgáló egységeknél melyek azok, amelyek magas költséggel működnek, és az adott szolgáltatást mennyiért lehetne megvásárolni a piacon? A szűk keresztmetszetek elemzése.

25 Az alapstratégiák meghatározása
Az alap-stratégia (angol kifejezéssel grand- vagy master-strategy): Jól meghatározott iránnyal, belső logikával rendelkező keret-koncepció, amely segít eldönteni, hogy a tulajdonos hogyan fejlessze az egyes SÜE-et, milyen konkrét felvásárlási vagy eladási stratégiai akciókat indítson be. Az alapstratégia, a vállalat-egész szintjén megfogalmazott stratégiai irány, amely a diverzifikált “üzletágakkal” rendelkező vállalat szerteágazó tevékenységeinek összehangolását, összpontosítását és megújítását célozza. Legfontosabb irányai: Intenzív, Integrációs, Diverzifikációs Védekező

26 A diverzifikáció lehetséges formái
HÁTRAFELÉ INTEGRÁLÓDÁS Alapanyag-gyártás Részegység-gyártás Berendezés-gyártás Kutatás-fejlesztés Alapanyag-ellátás Részegység-ellátás Berendezés-ellátás Finanszírozás HORIZONTÁLIS INTEGRÁCIÓ Melléktermék gyártás TERMELÕ Kiegészítő-termék gyártás Versenyző-termék gyártás ELÕRE INTEGRÁCIÓ Szolgáltatás javítás Piaci információ Elosztás Szállítás 26

27 Az alapstratégiák egy lehetséges csoportosítása
Intenzív stratégiák Integrációs stratégiák Diverzifikációs stratégiák Védekező stratégiák Piaci behatolás Előrefelé integrálás Koncentrikus diverzifikáció Közös vállalat, Stratégiai szövetség Piac-fejlesztés Hátrafelé integrálás Horizontális diverzifikáció Leépítés, Szűkítés, Válság-kezelés Termék-fejlesztés Horizontális integráció Konglomerációs diverzifikáció Tőkekivonás Felszámolás Felvásárlás

28 A felvásárlás egy konkrét példája: Elektrolux
2000 1970 1980 1990 Elektrolux Arthur Martin Husquarna Vest Frost Zankar Eureka Tappan Elektrolux Zanussi Cobero Thorn Doman Zanussi Cobero Thorn Doman Elektrolux Elektrolux Ather Stuve White-Westing Gibson Franklin Kelvinator Frigidare Hamilton WCI D&M Buderus Lehel D&M Buderus Lehel Buderus Lehel

29 A vállalati központ lehetséges stratégiai szerepei az alap-stratégiáknál
Jelentős és közvetlen Funkcionális szervezet: A központ „mindent jobban tud”, részletes előírások a stratégiára A központ szerepe és mérete Stratégiai tervezés Multi-diviziós szervezet: A központ egyaránt figyel a megtérülésre és a stratégára. Stratégiai ellenőrzés Kicsi és kevés Holding szervezet: A központ SBU-k portfólióját kezeli Pénzügyi ellenőrzés Centralizált Decentralizált Terv-készítés

30 Stratégiai megfontolások az iparági életgörbe különböző szakaszain
Kialakuló iparágak, Gyorsan növekvő iparágak, Érett iparágak, Hanyatló iparágak, Fragmentált iparágak

31 Kialakuló iparágak Merész és kockázat-vállaláson alapuló stratégia,
Nagy hangsúly a műszaki ismeretek megszerzésén, a technológiai korszerűsítésén, és konszolidálásán, A technológiai szabványok hiányában „több vasat is tűzben tartani”, Stratégiai szövetséget kialakítani, de törekedni minél nagyobb kompetencia megszerzésére, Nagy hangsúlyt helyezni új fogyasztói szegmensek megszerzésére.

32 Gyorsan növekvő iparágak
Nagy hangsúly a K+F-en, a műszaki fejlesztésen, és az ismeretek gyors alkalmazásán, A gyors válaszadást és a folytonos tanulást lehetővé tevő szervezet kialakítása, Törekedni a piaci stratégiai együttműködések, és a fogyasztóval való stratégiai együttműködés kialakítására, Magas szintű kezdeményezőkészséget kell biztosítani.

33 Érett iparágak Megfelelő kompetencia elérése és folyamatos fejlesztése az értéklánc piac felé eső területein, Nagy hangsúly a költségek folyamatos csökkentésére, Minden erőfeszítéssel megtartani a meglevő fogyasztókat, és elhódítani a versenytársakét, Globalizáció lehetőségeinek a kihasználása, A gyártókapacitások rugalmassá tétele

34 Hanyatló iparágak Összpontosító stratégiát folytatva a hanyatló iparág leggyorsabban növekvő szegmenseire összpontosítani, Megkülönböztető stratégiát követve a minőség fejlesztését és innovatív termék-fejlesztést megvalósítani, A költségek további erőteljes csökkentésével az iparág költségvezetőjévé válni

35 Fragmentált iparágak lehetséges irányai
Kitalálni és versenyképesen működtetni un. formula létesítményeket (gyors étterem, szálloda, kiskereskedelmi lánc), Költségvezető szolgáltatóvá válni, Termék, vagy fogyasztó meghatározott típusára szakosodni, Földrajzi régióra, vagy szűkebb térségre összpontosítani.

36 Portfolió, szinergia és „atyai” fejlesztő (1)
Portfolio-vezető Szinergia-alakító „Atyai” fejlesztő A logika Érték-termelés az SBU szintjén A pénzügyi piac logikája A szinergikus kapcsolatok fejlesztés és kihasználása A központ kompetenciáinak hasznosítása az SBU-knál A stratégiai követelmények Az alulértékelt célpont felismerése A gyenge értéktermelők eladás A jó lehetőségekkel rendelkezők fejlesztés A tevékenységek és képességek összeillesztése A valódi értékek felismerése Az SBU-k összeillesztése Az „szülőnek” valódi értékei legyenek, A portfolió megfeleljen ezeknek Az operatív követelmények Önálló SBU-k, Kicsi, és alacsony költségű központ, Az SBU-k teljesítményén alapuló ösztönzés Együttműködő SBU-k, A központ integráló képessége, Vállalati teljesítményen alapuló ösztönzés A központ megérti az SBU-kat, Hatékony szervezet, és ellenőrzés, SBU-n alapuló ösztönzés

37 A globalizáció lehetséges vállalati stratégiái
A globális szabványosítás és méret-gazdaságosság Magas Transznacionális stratégia Globális Stratégia Internacionális stratégia Soknemzetiségű stratégia Alacsony Magas Alacsony A lokális szempontok tekintetbe-vételének igénye

38 Globális pozícionálás
A globális vállalati stratégia keretmodellje Globális ambíciók A helyszín kiválasztása: Régiók, Országok, Súlypontok GLOBÁLIS STRATÉGIA Globális pozícionálás Globális üzleti rendszerek Választék: Ország Felkínált érték Befektetések, Globális értéklánc, Globális képességek, Globális menedzsment eljárások Globális szervezet Globális szervezet, Globális folyamatok, Globális összehangolás, Globális HR

39 A globális ambíció összetevői
A globális vállalat lehetséges törekvései: Globális „játékos” Regionális (de kontinens méretű) „játékos” Regionális központú, de globális „játékos” Globális exportáló Globális operátor

40 Globális pozícionálás tényezői
A globális pozícionálás két összetevője: 1. A verseny színhelyének megválasztása: ország és régió 2. A felkínált érték (value-proposition) meghatározása A lehetséges választás: Ad 1: Fejlett országok, gyorsan növekvők, egy kontinens, „kulcs országok” kiválasztása stb. Ad 2: Porter féle alapstratégiák szerint: globális költségvezető, és globális megkülönböztető, illetve összpontosítás meghatározott fogyasztói szegmensre.

41 Globális üzleti rendszerek tényezői
A vállalat elhelyezése a globális értékláncban, A vállalat stratégiai versenyelőnyének meghatározása, és fejlesztése, Az alapvető kompetenciák kijelölése, és a kompetencia-alapú fejlesztés megvalósítása, A szükséges menedzsment eljárások elsajátítása (kultúra, ellenőrzés, vállalati kormányzás, felelős vállalatirányítás)

42 Globális szervezet kialakításának tényezői
A globális stratégiához leginkább illeszkedő szervezet meghatározása, A globális hálózatok elemzése, és a globális üzleti partnerek „kezelése”, A szervezethez illeszkedő kultúra meghatározása, és kialakítása, A globális ellenőrzés szervezeti és intézményi módszereinek kialakítása,