Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Stratégiai portfolió és vállalati szintű stratégiák BCG modell.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Stratégiai portfolió és vállalati szintű stratégiák BCG modell."— Előadás másolata:

1 Stratégiai portfolió és vállalati szintű stratégiák BCG modell

2 A stratégiai menedzsment folyamata Stratégiai elemzés Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Környezet Erőforrások Érdekek Tervezés Szervezet Változás Döntés Összemérés Változatok

3 Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai 1. Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó - egyetlen telephely, + kis bolt) 2. Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet emberrel) 3. Vertikálisan integrált, és d iverzifikálódó cég (gép- kereskedelem, malom, szállítás, márkabolt- hálózat – tucatnyi telephelyen ember) 4. Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, vezetés-fejlesztés, portfolió- menedzsment telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, ember)

4 Ansoff-féle termék piaci mátrix JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK JELENLEGI PIAC PIACI BEHATOLÁS (Visszavonulás) TERMÉK- FEJLESZTÉS ÚJ PIAC PIAC- FEJLESZTÉS DIVERZIFIKÁCIÓ

5 TERMELÕ Versenyző-termék gyártás Melléktermék gyártás Kiegészítő-termék gyártás HORIZONTÁLIS INTEGRÁCIÓ Alapanyag- ellátás Részegység- ellátás Berendezés- ellátás Finanszírozás Alapanyag- gyártás Részegység- gyártás Berendezés- gyártás Kutatás - fejlesztés HÁTRAFELÉ INTEGRÁLÓDÁS Elosztás Szállítás Szolgáltatás javítás Piaci információ ELÕRE INTEGRÁCIÓ A diverzifikáció lehetséges formái

6 A stratégia újszerű problémája: a méret kezelése A szervezet – egyébként többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. A szervezet – egyébként többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. A nagy méret gyakran kezelhetetlen komplexitást jelent (ezt fejezi ki a üzleti rendszerek „anti-intuitív” tulajdonságának fogalma) A nagy méret gyakran kezelhetetlen komplexitást jelent (ezt fejezi ki a üzleti rendszerek „anti-intuitív” tulajdonságának fogalma) A szervezet integrálásához szükséges: A szervezet integrálásához szükséges: 1. A hatalom (hierarchia és parancslánc) 2. A terv (előírás, kinek, mikor, mivel, mit kell csinálni) 3. Egyre fontosabb lesz a szervezeti kultúra (küldetés), 4. Az integrált vezetési rendszerek (BSC) A szervezet határai fellazulnak, belső kapcsolataiban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe, míg a külső kapcsolatokban megjelenik a terv-szerű koordináció A szervezet határai fellazulnak, belső kapcsolataiban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe, míg a külső kapcsolatokban megjelenik a terv-szerű koordináció

7 A diverzifikáció tendenciája Az üzlet jellege Egyetlen termék 34%16%6%5% Összefüggő termékcsoport 36%37%29%25% Kapcsolódó üzletágak 26%40%45%40% Nem kapcsolódó üzletágak 4%6%20%30%

8 Elvárásunk a módszerrel kapcsolatban: Képes legyen egyedileg kezelni az alapvetően eltérő jellegű SÜE-et, Képes legyen egyedileg kezelni az alapvetően eltérő jellegű SÜE-et, Képes legyen (ugyanakkor) a sokféle SBU-kat együtt szemlélni, és a kiértékelés „közös nevezőre” hozni Képes legyen (ugyanakkor) a sokféle SBU-kat együtt szemlélni, és a kiértékelés „közös nevezőre” hozni Képes legyen kezelni a termék-életcikluson átnyúló vállalati élet-ciklust Képes legyen kezelni a termék-életcikluson átnyúló vállalati élet-ciklust Képes legyen olyan mutatókra alapozni, amelyek a versenyképességgel vannak közvetlen kapcsolatban Képes legyen olyan mutatókra alapozni, amelyek a versenyképességgel vannak közvetlen kapcsolatban Képes legyen stratégiai döntéseket könnyen áttekinthető formában prezentálni, és megalapozni Képes legyen stratégiai döntéseket könnyen áttekinthető formában prezentálni, és megalapozni

9 Egy konkrét vállalati portfolió

10 Stratégiai üzleti egység A vállalatok felbonthatók olyan jól elkülöníthető részekre, amelyek: Egyetlen, vagy szoros kapcsolatban levő terméket állítanak elő, Egyetlen, vagy szoros kapcsolatban levő terméket állítanak elő, A többi egységtől jól elkülöníthető technológiával, A többi egységtől jól elkülöníthető technológiával, Termékeiket egy jól körülhatárolható piaci csoport számára adják el, Termékeiket egy jól körülhatárolható piaci csoport számára adják el, Jól meghatározott versenytársakkal vetélkednek a piacon, Jól meghatározott versenytársakkal vetélkednek a piacon, A többi SÜE-től függetlenül, azoktól elkülönítve működtethetők, (és így eladhatók, és megvásárolhatók) A többi SÜE-től függetlenül, azoktól elkülönítve működtethetők, (és így eladhatók, és megvásárolhatók) Önálló stratégiával, és szervezettel rendelkeznek Önálló stratégiával, és szervezettel rendelkeznek

11 A portfolió stratégia A portfolió eredetileg értékpapír-tárcát jelent (egy befektető önálló vagyon-elemeinek összessége) A portfolió eredetileg értékpapír-tárcát jelent (egy befektető önálló vagyon-elemeinek összessége) A legtöbb vállalat a 21. században egymástól független SÜE portfoliójából tevődik össze A legtöbb vállalat a 21. században egymástól független SÜE portfoliójából tevődik össze A vállalati stratégia ebben az esetben nem építhető az Ansoff-, és a Porter-modellre (amelyek SÜE szintjén nyújtanak eligazítást) A vállalati stratégia ebben az esetben nem építhető az Ansoff-, és a Porter-modellre (amelyek SÜE szintjén nyújtanak eligazítást) A vállalati stratégia kérdése: hogyan történjen (történjen-e egyáltalán) erőforrás átcsoportosítás? A vállalati stratégia kérdése: hogyan történjen (történjen-e egyáltalán) erőforrás átcsoportosítás? És a válasz igenlő: milyen módszerrel döntsük el, honnan, hova menjen a pénz, és ki döntsön erről? És a válasz igenlő: milyen módszerrel döntsük el, honnan, hova menjen a pénz, és ki döntsön erről?

12 “CSILLAG” “KÉRDÕJEL” “FEJÕS TEHÉN” “DÖGLÖTT KUTYA” A BCG-piaci növekedés/piaci részarány mátrix. A piaci részesedés mértéke NagyKicsi A piac növekedési üteme Kicsi Nagy Az SÜE-ek természetes “életpályája”

13 Miért a növekedési ütem? A növekedési ütem kiemelése azért fontos mert: pontos jelzője a termék életgörbének, amely alapvetően meghatározza a termék lehetőségeit; pontos jelzője a termék életgörbének, amely alapvetően meghatározza a termék lehetőségeit; a gyors növekedés lehetővé teszi a tapasztalati görbe alkalmazásából fakadó előnyök kihasználását; a gyors növekedés lehetővé teszi a tapasztalati görbe alkalmazásából fakadó előnyök kihasználását; a gyors növekedés eredményeként elért nagyobb piaci részesedést könnyebb megtartani, mint később növelni; a gyors növekedés eredményeként elért nagyobb piaci részesedést könnyebb megtartani, mint később növelni; a gyorsan növekvő piacon a kereslet gyakran meghaladja a kínálatot; a gyorsan növekvő piacon a kereslet gyakran meghaladja a kínálatot; ha egy cég kellő agresszivitással lép a növekvő piacra, és kihasználja versenyelőnyeit, elbátortalaníthat más cégeket a piacra lépéstől. ha egy cég kellő agresszivitással lép a növekvő piacra, és kihasználja versenyelőnyeit, elbátortalaníthat más cégeket a piacra lépéstől.

14 Miért a piaci részarány? A piaci részarány, - a vállalat belső adottságainak koncentrált kifejezője - hasonlóképpen stratégiai fontosságú elem: a nagyobb piaci részesedés megalapozza a növekedésből fakadó előnyök kihasználását; a nagyobb piaci részesedés megalapozza a növekedésből fakadó előnyök kihasználását; a piacvezetőnek a legkedvezőbb a helyzete ahhoz, hogy kihasználja a tapasztalati görbét; a piacvezetőnek a legkedvezőbb a helyzete ahhoz, hogy kihasználja a tapasztalati görbét; a tapasztalat azt mutatja, hogy a piaci részesedés egyenes arányban van a nyereségességgel. a tapasztalat azt mutatja, hogy a piaci részesedés egyenes arányban van a nyereségességgel.

15 Életgörbe és portfolió Fejős tehén Sztár Kérdő jel Döglött kutya

16 Kiegyensúlyozott, és kiegyensúlyozatlan portfolió A vállalatvezetés stratégiai döntéseit a portfolió egészének áttekintése alapozza meg. Ebben az összefüggésben, beszélhetünk kiegyensúlyozott vagy kiegyensúlyozatlan portfoliójú vállalatokról. Kiegyensúlyozott a portfolió ha a jövőt megalapozó, de a nyereséget fogyasztó (kérdőjel típusú) SÜE-ek mellett, kellő számú, nyereséget termelő (“fejős-tehén”) SÜE található. Ez szemléletesen abban nyilvánul meg, hogy a stratégiai üzleti egységek túlnyomó rész a BCG mátrix jobb felső és bal alsó sarka között húzott átló felett helyezkedik el. Kiegyensúlyozatlannak tekintjük a portfoliót, ha a rendelkezésre álló nyereségtermelő SÜE-k számához és ezzel az átcsoportosítható pénzügyi források mennyiségéhez viszonyítva, túl nagy a potenciális sikertermékek, a “problémás gyerekek” száma (stratégiailag kiegyensúlyozatlan helyzet), és/vagy túl magas a megrendült piaci helyzetű “döglött kutyák” részaránya (pénzügyileg kiegyensúlyozatlan struktúra).

17 A stratégiai döntés kérdései Létezik-e olyan SÜE, amely számottevően alul-teljesít versenytársaihoz képest? Létezik-e olyan SÜE, amely számottevően alul-teljesít versenytársaihoz képest? Létezik-e olyan SÜE, amely túljutott már az életgörbe indulási szakaszán és mégis folyamatosan nyeli a pénzt? Létezik-e olyan SÜE, amely túljutott már az életgörbe indulási szakaszán és mégis folyamatosan nyeli a pénzt? Létezik-e olyan SÜE, amely sokféle egyedi okból (pl.: speciális szinergia) többet érhet másnak, mint a vállalatnak? Létezik-e olyan SÜE, amely sokféle egyedi okból (pl.: speciális szinergia) többet érhet másnak, mint a vállalatnak? A folyamatos forrás-allokáció értékén kezeli-e a SÜE-t, azaz létezik-e olyan, amelyet érzékelhetően túlfinanszíroznak, függetlenül attól, hogy ez nyereséges-e vagy veszteséges? A folyamatos forrás-allokáció értékén kezeli-e a SÜE-t, azaz létezik-e olyan, amelyet érzékelhetően túlfinanszíroznak, függetlenül attól, hogy ez nyereséges-e vagy veszteséges? Létezik-e a hosszú távú érdekeltséget megalapozó ösztönzési rendszer vagy az SÜE-ek ösztönzése rövidtávú és a stratégiával kevés kapcsolatban levő tényezőkhöz kötött? Létezik-e a hosszú távú érdekeltséget megalapozó ösztönzési rendszer vagy az SÜE-ek ösztönzése rövidtávú és a stratégiával kevés kapcsolatban levő tényezőkhöz kötött? A tőkebefektetéseket a stratégia tervekre alapozzák-e, vagy csupán a formális tőkeallokációs eljárásokra? A tőkebefektetéseket a stratégia tervekre alapozzák-e, vagy csupán a formális tőkeallokációs eljárásokra?

18 Market Attractiveness/SBU Strength Matrix

19 A GE mátrix értelmezése VÁLLALATI VERSENYHELYZET VÁLLALATI VERSENYHELYZET a versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés a versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés a meghatározó versenytényezőkhöz való hozzáférés várható hozzáférés a meghatározó versenytényezőkhöz való hozzáférés várható hozzáférés nyereséghányad a versenytársakhoz képest nyereséghányad a versenytársakhoz képest piaci és technológiai ismeretek piaci és technológiai ismeretek az alkalmazott technológia fejlettsége az alkalmazott technológia fejlettsége a kiegészítő szolgáltatások mértéke a kiegészítő szolgáltatások mértéke a vezetés színvonala a vezetés színvonala HOSSZÚ TÁVÚ IPARÁGI POTENCIÁL HOSSZÚ TÁVÚ IPARÁGI POTENCIÁL a piac mérete és növekedésének üteme a piac mérete és növekedésének üteme az iparági nyereséghányad és alakulása az iparági nyereséghányad és alakulása szezonalitás és ciklikusság szezonalitás és ciklikusság a verseny erőssége a verseny erőssége technológiai- és tőkekövetelmények technológiai- és tőkekövetelmények társadalmi és környezetvédelmi megszorítások társadalmi és környezetvédelmi megszorítások a piacra lépés és a kilépés korlátai a piacra lépés és a kilépés korlátai

20 A portfolió modellek alkalmazása A portfólió-modellek – ha átgondoltan és a szükséges óvatossággal alkalmazzuk – alkalmasak arra, hogy rájuk alapozzuk a vállalat egészének stratégiai átvilágítását. Ennek során a fő figyelmet a következőkre kell összpontosítani: A stratégiai üzleti egységek (divíziók, nyereség-centrumok, fő termékek) versenyképességének, nyereség-termelő képességének, tőkehasznosítási képességének elemzése. A stratégiai üzleti egységek (divíziók, nyereség-centrumok, fő termékek) versenyképességének, nyereség-termelő képességének, tőkehasznosítási képességének elemzése. Kapcsolódásuk a vállalat alapvető képességéhez, az esetleges szinergikus hatások és/vagy a többi üzletág által igénybe vett szolgáltatások elemzése. Kapcsolódásuk a vállalat alapvető képességéhez, az esetleges szinergikus hatások és/vagy a többi üzletág által igénybe vett szolgáltatások elemzése. A vállalat mely részei termelik a nyereséget, és melyek azok, amelyek csak fogyasztják azt? A vállalat mely részei termelik a nyereséget, és melyek azok, amelyek csak fogyasztják azt? Az alaptevékenységet kiszolgáló egységeknél melyek azok, amelyek magas költséggel működnek, és az adott szolgáltatást mennyiért lehetne megvásárolni a piacon? Az alaptevékenységet kiszolgáló egységeknél melyek azok, amelyek magas költséggel működnek, és az adott szolgáltatást mennyiért lehetne megvásárolni a piacon? A szűk keresztmetszetek elemzése. A szűk keresztmetszetek elemzése.

21 A felvásárlás egy konkrét példája: Elektrolux Elektrolux Arthur Martin Husquarna Vest Frost Zankar Eureka Tappan Zanussi Cobero Thorn Doman 1970 Ather Stuve White-Westing Gibson Franklin Kelvinator Frigidare Hamilton D&M Buderus Lehel Elektrolux WCI Zanussi Cobero Thorn Doman D&M Buderus Lehel Elektrolux Buderus Lehel Elektrolux

22 Az alapstratégiák meghatározása Az alap-stratégia (angol kifejezéssel grand- vagy master-strategy): Jól meghatározott iránnyal, belső logikával rendelkező keret-koncepció, amely segít eldönteni, hogy a tulajdonos hogyan fejlessze az egyes SÜE-et, milyen konkrét felvásárlási vagy eladási stratégiai akciókat indítson be. Jól meghatározott iránnyal, belső logikával rendelkező keret-koncepció, amely segít eldönteni, hogy a tulajdonos hogyan fejlessze az egyes SÜE-et, milyen konkrét felvásárlási vagy eladási stratégiai akciókat indítson be. Az alapstratégia, a vállalat-egész szintjén megfogalmazott stratégiai irány, amely a diverzifikált “üzletágakkal” rendelkező vállalat szerteágazó tevékenységeinek összehangolását, összpontosítását és megújítását célozza. Az alapstratégia, a vállalat-egész szintjén megfogalmazott stratégiai irány, amely a diverzifikált “üzletágakkal” rendelkező vállalat szerteágazó tevékenységeinek összehangolását, összpontosítását és megújítását célozza. Legfontosabb irányai: Legfontosabb irányai: Intenzív,Intenzív, Integrációs,Integrációs, DiverzifikációsDiverzifikációs VédekezőVédekező

23 Az alapstratégiák egy lehetséges csoportosítása Intenzív stratégiák Integrációs stratégiák Diverzifikációs stratégiák Védekező stratégiák Piaci behatolás Előrefelé integrálás Koncentrikus diverzifikáció Közös vállalat, Közös vállalat, Stratégiai szövetség Stratégiai szövetség Piac-fejlesztés Hátrafelé integrálás Horizontális diverzifikáció Leépítés, Leépítés, Szűkítés, Szűkítés, Válság-kezelés Válság-kezelés Termék- fejlesztés Horizontális integráció Konglomerációs diverzifikáció Tőkekivonás Tőkekivonás Felszámolás Felszámolás Felvásárlás Felvásárlás

24 A globális vállalati stratégia keretmodellje GLOBÁLIS STRATÉGIA Globális pozícionálás Globális ambíciók Globális üzleti rendszerek Globális szervezet Választék: Ország Felkínált érték Befektetések, Globális értéklánc, Globális képességek, Globális menedzsment eljárások Globális szervezet, Globális folyamatok, Globális összehangolás, Globális HR A helyszín kiválasztása: Régiók, Országok, Súlypontok

25 A globális ambíció összetevői A globális vállalat lehetséges törekvései: Globális „játékos” Globális „játékos” Regionális (de kontinens méretű) „játékos” Regionális (de kontinens méretű) „játékos” Regionális központú, de globális „játékos” Regionális központú, de globális „játékos” Globális exportáló Globális exportáló Globális operátor Globális operátor

26 Globális pozícionálás tényezői A globális pozícionálás két összetevője: 1. A verseny színhelyének megválasztása: ország és régió 2. A felkínált érték (value-proposition) meghatározása A lehetséges választás: Ad 1: Fejlett országok, gyorsan növekvők, egy kontinens, „kulcs országok” kiválasztása stb. Ad 2: Porter féle alapstratégiák szerint: globális költségvezető, és globális megkülönböztető, illetve összpontosítás meghatározott fogyasztói szegmensre.

27 Globális üzleti rendszerek tényezői A vállalat elhelyezése a globális értékláncban, A vállalat elhelyezése a globális értékláncban, A vállalat stratégiai versenyelőnyének meghatározása, és fejlesztése, A vállalat stratégiai versenyelőnyének meghatározása, és fejlesztése, Az alapvető kompetenciák kijelölése, és a kompetencia-alapú fejlesztés megvalósítása, Az alapvető kompetenciák kijelölése, és a kompetencia-alapú fejlesztés megvalósítása, A szükséges menedzsment eljárások elsajátítása (kultúra, ellenőrzés, vállalati kormányzás, felelős vállalatirányítás) A szükséges menedzsment eljárások elsajátítása (kultúra, ellenőrzés, vállalati kormányzás, felelős vállalatirányítás)

28 Globális szervezet kialakításának tényezői A globális stratégiához leginkább illeszkedő szervezet meghatározása, A globális stratégiához leginkább illeszkedő szervezet meghatározása, A globális hálózatok elemzése, és a globális üzleti partnerek „kezelése”, A globális hálózatok elemzése, és a globális üzleti partnerek „kezelése”, A szervezethez illeszkedő kultúra meghatározása, és kialakítása, A szervezethez illeszkedő kultúra meghatározása, és kialakítása, A globális ellenőrzés szervezeti és intézményi módszereinek kialakítása, A globális ellenőrzés szervezeti és intézményi módszereinek kialakítása,

29 A vállalati központ lehetséges stratégiai szerepei Stratégiai tervezés Stratégiai ellenőrzés Pénzügyi ellenőrzés Terv-készítés Centralizált Decentralizált A központ szerepe és mérete Jelentős és közvetlen Kicsi és kevés Funkcionális szervezet: A központ „mindent jobban tud”, részletes előírások a stratégiára Multi-diviziós szervezet: A központ egyaránt figyel a megtérülésre és a stratégára. Holding szervezet: A központ SBU-k portfólióját kezeli

30 Portfolió, szinergia és „atyai” tanítás (1) Portfólio-vezető Szinergia- alakító „Atyai” fejlesztő A logika Érték-termelés az SBU szintjén A pénzügyi piac logikája A szinergikus kapcsolatok fejlesztés és kihasználása A központ kompetenciáinak hasznosítása az SBU-knál A stratégiai követelmények Az alulértékelt célpont felismerése A gyenge értéktermelők eladás A jó lehetőségekkel rendelkezők fejlesztés A tevékenységek és képességek összeillesztése A valódi értékek felismerése Az SBU-k összeillesztése Az „szülőnek” valódi értékei legyenek, A portfolió megfeleljen ezeknek Az operatív követelmények Önálló SBU-k, Kicsi, és alacsony költségű központ, Az SBU-k teljesítményén alapuló ösztönzés Együttműködő SBU- k, A központ integráló képessége, Vállalati teljesítményen alapuló ösztönzés A központ megérti az SBU-kat, Hatékony szervezet, és ellenőrzés, SBU-n alapuló ösztönzés

31 A globalizáció lehetséges vállalati stratégiái A globális szabványosítás és méret-gazdaságosság Alacsony Magas A lokális szempontok tekintetbe-vételének igénye Alacsony Magas Globális Stratégia Transznacionális stratégia Internacionális stratégia Soknemzetiségű stratégia


Letölteni ppt "Stratégiai portfolió és vállalati szintű stratégiák BCG modell."

Hasonló előadás


Google Hirdetések