Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Emberi erőforrás gazdálkodás A verseny globálissá válik Radikálisan lecsökken a termékek életciklusa: számítástechnika, telekommunikáció. Lecsökken a szervezetek.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Emberi erőforrás gazdálkodás A verseny globálissá válik Radikálisan lecsökken a termékek életciklusa: számítástechnika, telekommunikáció. Lecsökken a szervezetek."— Előadás másolata:

1 Emberi erőforrás gazdálkodás A verseny globálissá válik Radikálisan lecsökken a termékek életciklusa: számítástechnika, telekommunikáció. Lecsökken a szervezetek életgörbéje (Fortune) Lerövidül a szervezetek reagálása a piaci-környezeti elvárásokra (eltűnik a nyugalmi periódus). Olyan beruházások indulnak el, melyek piaci igényeit nem ismerik a beruházás pillanatában (ugrás a sötétbe). A termékekben a hozzáadott értékben egyre nagyobb a tudás és az információ súlya. A minőséget a vevő definiálja. Vevőközpontú, ügyfél centrikus üzleti gondolkodás.

2 Munkavállaló A munkavállalók érettsége magas:  A társadalom és életszínvonal magasabb szintje miatt az alacsonyabb rendű szükségletek jórészt kielégítettek  A munkavállalók szakmai tudása magas, sokszor meghaladja a vezetőikét Az egyéni és szervezeti célok közötti összhang megteremtése könnyebb A személyes tanulás, képzés igénye magas szintű Az önmegvalósítás igénye magas szintűvé válik A magasabb rendű szervezeti célok csak magasabb rendű egyéni célokat követő emberekkel érhetők el.

3 Szervezeti és vezetési modell Hagyományos vezetőkép felülvizsgálatra szorul: vezető-beosztott szolgálati utat bejáró a döntést lefelé megfogalmazó, a célokat és feladatokat lebontó folyamat a dinamikus környezetben nem működik. A vevővel közvetlenül foglalkozó munkatársaknak döntést kell hozniuk, megoldást találni a problémára. (a vevő lábbal szavaz) A vezető nem egy személyben a siker letéteményese: a fő feladat a nagy összefüggések, a környezeti kihívások felismerése és az azokra adott szervezeti válaszok megtalálása, az erőforrások elosztása, a feltételek biztosítása, a beosztottak fejlesztése és támogatása.

4 Leadership Átalakító vezető: jövőkép megteremtésével a munkatársakat motiválva, támogatva, fejlesztve, egyén és szervezet kölcsönös fejlesztését segíti elő. Az érték kultúra követése fontosabb mint a mindenáron való profit elérése. Delegáló vezető:  Megbízik a beosztott szakmai tudásában, felkészültségében  Megbízik abban, hogy a rábízott erőforrásokat nem a saját érdekében, hanem, a szervezet céljait szem előtt tartva fogja felhasználni Empowerment:  Az elkötelezettség belsővé válik a beosztottnál  A feladatot a munkavállaló határozza meg (a vezetőtől problémát kap)  A teljesítménycélokat a vezető és a munkatárs együtt határozzák meg

5 Teljesítmény=tudás+felhatalmazás

6 Magyarország helye a múlt és jövő között Státusztudatos társadalom 1. Motivációs szakadék a szervezetekben: alacsony alkalmazotti elégedettség 2. Munkaerő-piaci helyzet: magas munkanélküliségi ráta-ágazati, földrajzi eltérés 3. Alacsony mobilitás 4. Értékrend változás:megnőtt a bizonytalanság érzet, alacsony a teljesítmény orientáció, magasabb az agresszivitás, erős individualitás 5. Bizalomhiány Konfliktuskezelés:egymás rovására érvényesíthető érdekek felváltása a nyer/nyer gondolkodási sémával

7 Emberi erőforrás gazdálkodás Munkakör elemzés és-tervezés Toborzás, kiválasztás Munkakör értékelés Teljesítmény értékelés Kompenzáció Képzés-fejlesztés Karriermenedzsment Szervezeti kommunikáció HR információ rendszerek Munkaügyi kapcsolatok Elbocsátások, leépítések Kritikus szerepük van a vállalat versenyképességének növelésében

8 Stratégia alkotás és a humán stratégia és tervezés kapcsolata Fő feladat: meghatározni, hogy a jövőben a stratégiai célok elérése érdekében milyen munkakörökre, és ehhez milyen kompetenciákkal rendelkező munkavállalókra lesz szükség Befolyásoló tényezők:  külső erők: a piaci, technológiai változások, munkaerő piaci, makrogazdasági tendenciák  Belső tényezők: a munkaerő kor összetétele, termelékenysége, mobilitása, kompetencia-összetétele, vállalati kultúra Az emberi erőforrás célok meghatározása: EE áramlás, munkavégzési rendszerek, fejlesztés, értékelés és elismerés, kompenzációs és motiváció

9 Külső-belső feltétel rendszer vizsgálata:  Környezeti feltételek, munkaerőpiac,technológia  Várható törvényi szabályozás, demográfiai változások A rendelkezésre álló belső kínálat:  Milyen EE áramlás szabályozást valósít meg  Fizetési, jutalmazási politika  Foglalkoztatottak kormegoszlása, fluktuáció, munkakörök és a képzettség szerinti megoszlás Kontroll és értékelés  Általában negyedévenként van visszacsatolás Kérdések: munkaerőpiac vagy belső fejlesztés? Munkakör vagy egyén? Teljesítmény vagy kompetencia megközelítés?

10

11 Központi elem:munkafeladatok Munkafolyamat: egymáshoz kapcsolódó, összerendezhető feladatok együttese Szervezés  mely feladatokat érdemes együtt kezelni  Milyen az egyes feladatok sorrendisége, kapcsolódása  A kapcsolódó feladatokat egyénekhez vagy csoporthoz érdemes rendelni Tartalmi kialakítás  Egyszerű rutinfeladatról vagy összetett, nagy újdonság tartalmú feladatról van szó  Az egyén vagy a csoport szigorúan behatárolt vagy szélesen definiált szabadságfokkal rendelkezik  A meghatározott feladaton túl a hatáskör kiterjed-e más tevékenységekre (minőségbiztosítás, szervezeti folyamatok befolyásolása)

12 Munkavégzés technológiája Rendszer és struktúra amelyben a feladatok végzése megvalósul A technológia lehetőséget, de korlátot is jelenthet Szempontok:  A technológiai kapcsolatok egymásra utalják-e a munkavállalókat/csoportokat  Mekkora a technológiából származó bizonytalanság  Kötött-e a technológia, vagy rugalmasan alakítható az eltérő feladatok igényeinek megfelelően

13 Munkavállalói készségek és kompetenciák Hozzáadott érték fontossága: felértékelődnek a munkavállaló magával hozott mentális interperszonális, technikai képességei, készségei, szakismerete, tudása, motivációja, személyisége. Eldöntendő: szervezeten kívülről hozzuk a munkatársakat vagy belülről; stabil készségekkel rendelkező munkaerőt akarunk vagy a magukat folyamatosan továbbfejlesztő egyéneket Kompetencia megközelítés:  Alapvető személyes tulajdonságok, amelyek eredményeként adott munkakörben egy munkatárs magatartás alapján értékelhető, előre meghatározott kritériumok szerint jó/kiváló teljesítményt nyújt

14 A kompetenciák típusai Motivációk  Meghatározott irányokba terelik a magatartást  Intellektuális kíváncsiság Személyes fizikai és pszichikai jellemzők  Gyors reakcióidő, döntési képesség  Monotónia tűrése Önkép  Attitűd, értékek, önbizalom mértéke Tudás  Rendszerezett információk birtoklása valamilyen szakterületről Képességek és készségek  Tevékenységre, teljesítményre való testi-lelki adottság (képesség), tanult gyakorlat (készség)

15 Kompetencia rendszerek A teljesítmény és cselekvés kompetenciái:  Teljesítmény orientáció  Rend kialakítása  Minőségre és pontosságra való törekvés  Kezdeményezés  Információ keresés A támogatás és mások segítése:  Mások megértése  Ügyfél orientáció A befolyásolás kompetenciái:  Szervezeti tudatosság  Kapcsolat építés Kognitív kompetenciák: Személyes hatékonyság kompetenciák: Vezetői kompetenciák:

16 Kognitív kompetenciák:  Analitikus gondolkodás  Fogalmi gondolkodás  szaktudás Személyes hatékonyság:  Önkontroll  Önbizalom  Rugalmasság  Elkötelezettség a szervezet iránt Vezetői kompetenciák:  Mások fejlesztése  Irányítás és asszertivitás (érvényesítési erő)  Csapatmunka és együttműködés  csapatvezetés

17

18 Kézmodell Értékrend, cselekvési indítékok, Kapcsolatkialakítási készségek, Tapasztalatok, tanulás a sikerekből és a kudarcokból, Gyakorlati készségek, a szakmai módszerek és a technológiai eljárások önálló alkalmazása, a technikai eszközök kezelése, Elméleti felkészültség A tenyér azokat az összetevőket tartalmazza, amelyek az ujjak mozgatásának energiabázisát adják: egyéni fizikai és lelki energiák, belső motivációk, egészség, hit, együttműködési készség. Ezt az energiabázist kívülről a vezetési-szervezési erőforrások (anyagi, erkölcsi ösztönzés, munkatársi viszonyok) színvonala, valamint a munka-és életfeltételek (lakásviszonyok, közlekedés, munkanélküliség) befolyásolják

19

20 Motiváció Átlagos munkakapacitás: 60% (20-30%-os kihasználtság elég a munkahely megtartásához) Nagyon motivált munkatárs: képességeik 80-90%-át hasznosítják Motiváció: energia befektetésre irányuló késztetések sorozata (nyitott ajtók politika: kreatív ötletek gyarapítása, csoportos gondolkodás) Egyre jelentősebb az egyénen belül működő mozgatórugók tanulmányozása Herzberg kéttényezős elmélete:  Motiváló tényező: teljesítmény, elismerés a teljesítményért, maga a munka, felelősség és fejlődés, növekedés  Higiéniai tényező: vállalatpolitika és vezetés, ellenőrzés, kapcsolatok a felettesekkel, kollégákkal, alárendeltekkel, munkafeltételek, fizetés, beosztás, biztonság, magánélet

21 Munkakör gazdagítás A munkatársak pszichológiai növekedésének lehetőségét biztosítja ellentétben a munkakör szélesítéssel Vroom esélyelmélete: motiváltság=személyes elvárás x esély x eredmények közötti kapcsolat A könyvtárban akkor motiváltak:  Magukénak érzik munkájukat (munkakör egyezik a hatás-és felelősségi körrel)  Ha a felettes támogatja őket, kiáll mellettük  Ha magas követelményeket állítanak eléjük  Ha ismerik a könyvtár vagy információs intézmény küldetését, terveit  Ha tudják, mi várható a közeli jövőben  Ha van beleszólásuk a szervezeti politikába  Ha jó munkacsoportban dolgozhatnak  Ha van tere az innovációnak  Ha érzékelik munkájuk eredményét

22

23 Részvétel a vezetésben Okszerű hatalomgyakorlás: a hatalom megosztása – olyan érdekeltséget teremt, amely által a munkatársak munkájukat belső késztetésből végzik Jellemzői:  Beleszólást enged a szervezet ügyeibe  A menedzsment mellé állítja a legképzettebb munkatársakat  Lehetővé teszi, hogy a döntések a lehető legalacsonyabb szinten történjenek  (zenekar-modell)  A könyvtárosok, a szakképzett alkalmazottak mind a maguk szintjén vesznek részt a döntéshozatalban és szervezésben  Lényeges, hogy a döntés megosztását a hatáskör megosztása követi (ez nem jelenti a felelősség átadását)  „járj utána, mit gondolnak az emberek, hagyd, hogy megoldási javaslatokkal álljanak elő, állj el az útból és váltsd valóra a megoldásokat.”

24 Belső kommunikáció Az információ hatalom: eredményesség lényege: az információ feldolgozása és annak alkalmazása (csoportosan lehet végezni). A szervezeten belüli kommunikáció irányai és tartalmai:  Lefelé irányuló kommunikáció (befolyásolás) Szervezeti és üzleti célok, stratégiák Munkavégzési utasítások, magyarázatok Teljesítményértékelés, oktatás, motiváció A szervezeti kultúra megismertetése  Felfelé irányuló kommunikáció (értelmezés) Problémák, kivételek Teljesítményjelentések Panaszok, viták Pénzügyi, számviteli információ

25  Horizontális kommunikáció (koordinálás) Szervezeti egységen belüli probléma megoldás Teljesítményjelentések Szervezeti egységek közös tevékenysége Ügyviteli tanácsok az operatív menedzsmentnek Problémák: felfelé irányuló kommunikáció sok akadályba ütközik Horizontális kommunikáció nehézségei: az egymással versengő különböző kultúrájú egységek, Az egységekre szabdalt szervezetben a munkatársak sokszor saját egységük céljait tartják előtérben A specializáció miatt a munkatársak nehezen tudnak másokat tájékoztatni Menedzseri rövidlátás (oszd meg és uralkodj)

26 Formális és informális kommunikáció Formális kommunikáció fajtái  Felülről indulók: gyűlések és bizottságok Újság, hiradó Hírdetőtábla Intranet (vitafórum)  Alulról indulók: Javaslatok Közvélemény kutatás Meghallgatás (megértés) Informális kommunikáció

27 Javadalmazás, ösztönzés Anyagi ösztönzés  Befolyásoló tényezők: munkaerőpiac, kormányzati eszközök,érdekegyeztetésen alapuló bérmeghatározás, munkaadók bérezési döntései  Egyéni bérezés: adekvát, legyen igazságos, kiegyensúlyozott, költség hatékony, biztonságos, ösztönző  Elemei: alapbér, pótlék (túlóra, éjszakai pótlék), prémium, jutalom, egyéb bér (le nem dolgozott felmondási idő)  Közalkalmazotti illetmény az alapbérnek felel meg, az illetmény minimum garantált Béren kívüli juttatások Csoportos ösztönzés

28 A SZEREPEK FOGALMA = szerepelvárás – szerepfelfogás – szerepteljesítmény HÁTRAMOZDÍTÓ akadékoskodó vetélkedő mindentudó jól informált ELŐREMOZDÍTÓ SZEREPEK kezdeményező véleménynyilvánító informátor szabályalkotó általánosító engedelmeskedő CSOPORTSZEREPEK


Letölteni ppt "Emberi erőforrás gazdálkodás A verseny globálissá válik Radikálisan lecsökken a termékek életciklusa: számítástechnika, telekommunikáció. Lecsökken a szervezetek."

Hasonló előadás


Google Hirdetések