Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Szolgáltatás-menedzsment 2. Előadás A menedzsment lényege és a szolgáltatás-menedzsment folyamata.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Szolgáltatás-menedzsment 2. Előadás A menedzsment lényege és a szolgáltatás-menedzsment folyamata."— Előadás másolata:

1 Szolgáltatás-menedzsment 2. Előadás A menedzsment lényege és a szolgáltatás-menedzsment folyamata

2 A gazdálkodás történelmi trendje Gyűjtögető társadalmak:  a javak előállítása és a „szolgáltatások” egybefonódnak a mindennapi élettel, természet-adta munkamegosztás a családon belül, kevés munkamegosztás a közösségek között Letelepült társadalmak:  a javakat mindinkább munkamegosztás keretében állítják elő, a termelést a közösségek szervezik, de a családok alapvetően önellátók, a „szolgáltatás” egybefonódik a mindennapi élettel Piacos társadalmak:  a javak előállítása szélesedő munkamegosztás keretében, üzleti vállalkozások szervezésében történik, és az egyének és közösségeik egyre kevésbé önellátók, fokozatosan a szolgáltatások is egyre sokrétűbbek lesznek, és piacosodnak

3 Időszámítás kezdete GDP/fő 0 Nyugat Európa Kelet Európa Ázsia Afrika A gazdasági fejlődés az időszámítás kezdete óta

4 A vállalkozás (cég) fejlődésének szakaszai  Családi gazdaság és természetes személy  Törvényhozási (szabályozási) joggal felruházott egységek létrejötte a középkorban (egyetemek, és városok)  „Join-stock” vállalkozások létrejötte Angliában és Hollandiában az újkor elején  Az állam szabályozza az üzleti vállalkozás formáját: létre jönnek a kisebb és nagyobb korlátolt felelősségű társaságok (szabványosodik a vállalkozás formája: Kft és Rt)  A tulajdon és az ellenőrzés szétválik (a tulajdonosok csak egy részt tulajdonolnak, ugyanakkor a tulajdonrészek könnyen átruházhatókká válnak)

5 A vezetés, az irányítás és a kormányzás szétválása  Mind a gazdaságban, mind pedig az államban a fejlődés kezdeti szakaszán van egy „tulajdonos”, aki egyben vezető is. Mint az apa a családot, úgy vezeti a vállalkozó vállalkozását, és a király királyságát. Mindent személyesen dönt, és ellenőriz. Legfeljebb tanácsot hallgat meg.  Ahogy a (beleszólási joggal rendelkező) tulajdonosok száma megnő, és a szervezet térben és funkcionálisan is kiterjed, delegálni kell funkcionális döntéseket, és az ellenőrzést. A vállalkozó menedzserekre támaszkodik de szorosan ellenőrzi őket. A király hasonlóképpen kiépíti a funkcionális vezetést, sőt az alkotmányos monarchiában a Parlamenttel együtt, megosztva a hatalmat irányít.  Ahogy a szervezetnek nagyon sok lesz a „tulajdonosa” (Rt, vagy köztársaság) és egyre bonyolultabb lesz a külső és belső környezet, az irányítást a végső tulajdonosok jogiak egy részét testületekre ruházzák át. Ekkor kerül előtérbe a kormányzás, amelyben egymást is ellenőrző testületek - ellensúlyok, korlátok - vannak, sőt etikai, és kulturális korlátokat is alkalmaznak.

6 A szervezetek célra-tartása: irányítás alkalmazása A társulások (társadalmak, szervezetek) evolúciója során részben a méretek növekedésével három részben eltérő típusú „irányítási” módszer jön létre:  Vezetés = egyén gyakorolja és egyénre irányul (management or leadership). Ez a folyamatosan mozgó törzs – vagy kis csoport, kommandó - szintje.  Irányítás (igazgatás) = egyén gyakorolja és szervezetre irányul, (direct or control). Ez a letelepedett falú, nagyobb szervezet szintje, a választott, kinevezett vagy örökölt vezető gyakorolja, döntési és viselkedési szabályok, előírások meghatározása útján,  Kormányzás = testület gyakorolja és szervezetre irányul (governance) A nagyobb térséget, városokat is átfogó állam, sok-száz tulajdonost egyesítő vállalat szintje. A döntéseket csoport hozza, intézményes hatalommegosztás jellemzi. (Döntően a 20. században válik meghatározóvá)

7 Mi a menedzsment? A menedzsment:  a konkrét célok megvalósítására szerveződött emberi közösségekben,  a közös munka megszervezésével,  a folyamatosan felvetődő problémák megoldásával,  a célok elérésében együttműködő emberek viselkedésének a közös célok érdekében történő befolyásolásával kapcsolatos tevékenységek összessége

8 Miért van szükség menedzsmentre?  Az élethez szükséges javakat üzleti vállalkozások hozzák létre,  A társadalom szemszögéből: a vállalkozások hatékonyságától függ a hozzáférhető javak mennyisége  A vállalkozások szemszögéből: a vállalkozás jövője az adott szervezet hatékony működésének függvénye.  A szervezet hatékonyságát és versenyképességét alapvetően a szervezet vezetése befolyásolja

9 A menedzsment elmélet története  A „tudományos vezetés” iskola (F. Taylor)  Az “adminisztratív” elméletek (Fayol és M. Weber)  Az „emberi kapcsolatok” iskola,  A rendszerelméleti iskola,  A kontingencia elméleti iskola

10 Tudományos vezetés A legjobb megoldás keresése 1890 Adminisztratív elméletek Hogyan kell az üzleti szervezetet vezetni? 1910 Emberi kapcsolatok iskola A dolgozó viselkedése a munka-csoportjától függ 1930 Rendszerelmélei iskola Minden mindennel összefügg Kontingencia elmélet Mindent a körülményekhez kell illeszteni

11 F. Taylor felismerései  A munkavégzés módját tudományosan kell elemezni, felkutatva annak optimális módját, amelyet a korábbi un. “ököl-szabályok” helyébe kellett lépetni.  Objektív módszerekkel kell kiválasztani, betanítani és ösztönözni minden munkást, ahelyett, hogy – mint a múltban - a véletlenre vagy a társaira bízzuk mindezt.  Folyamatosan ellenőrizni kell a munkásokat, hogy betartják-e a tudományosan (értsd: kísérletek alapján) meghatározott elvek és gyakorlatot.  Külön kell választani a vezető (menedzser) és a munkás feladatát és felelősségét.

12 A „Tudományos menedzsment” elvei  Elválasztották a munkást és a vezetést: a vezetésé az irányítás felelőssége, a munkásé az utasítások betartása.  Tudományosan, mérésekkel és kísérletekkel elemezték, hogyan lehet a munkát a legjobban elvégezni.  Egy előmunkást (művezetőt) bíztak meg azzal, hogy megmutassa, hogyan kell a munkát elvégezni.  A munkásra számára előírták, milyen feladatot és pontosan hogyan kell végrehajtania, és folyamatosan ellenőrizték betartja-e az utasításokat.  Pályaalkalmassági vizsgálatokkal választották ki azokat, akikkel egy meghatározott munkát elvégeztettek  Széttördelték a korábban egységes munkacsoportot, és egyéni teljesítménybérezést vezettek be.

13 A menedzsment feladata H. Fayol szerint (1)  A munka megosztása és specializált munkakörök kialakítása (A magas szintű munkamegosztás alapozza meg a magas termelékenységet. Ezért a specializációt, és a szabványosítást nemcsak a technológiai, hanem a vezetői munkában érvényre kell juttatni.)  A tekintély és a felelősség hierarchiája (Ahhoz, hogy a vezető végrehajthassa a feladatokat, hatalomra van szüksége. Ez biztosítja, hogy a neki beosztottak, megtegyék, amit akar. A hatalom egyaránt alapozódik a szervezeti hierarchiára és a vezető személyes tulajdonságaira.)  A parancsnoklás és az irányítás egysége. (Minden alárendeltnek egy és csakis egy főnöke lehet. Csak egy embertől kaphat parancsot, és csak egynek tartozik beszámolni. )  A fegyelem (A szervezetben mindenkinek tiszteletben kell tartani a szervezet szabályait, és habozás nélkül követni kell az utasításokat.)  Az egyéni érdek alávetése a szervezeti érdeknek (Az egyéni érdeket nem lehet a szervezeti érdek elé helyezni, minden embernek a szervezeti célt kell szolgálni.)

14 A menedzsment feladata H. Fayol szerint (2)  Ösztönzés és motiváció (A munkateljesítmények kitűzésének, az elbírálásának valamint az elismerésnek “fair-nak” kell lenni, mind a munkavállalók, mind a szervezet szemszögéből.)  A hatalom központosítása. (A döntéshozói hatalomnak és felelősségnek a szervezet csúcsán kell összpontosulnia.)  A kommunikációs csatornák és az utasítás-lánc egyértelmű meghatározása. (Az utasítások és parancsok felülről lefelé “áramlanak”, míg a jelentés és beszámolás alulról felfelé, a “főnök- beosztott” láncolaton.)  Rend biztosítása (Megfelelő szervezéssel biztosítani kell, hogy az emberek és az eszközök mindig a megfelelő helyen és megfelelő időben rendelkezésre álljanak.)  Méltányosság a munkaerővel szemben. (A vezetőnek törekedni kell arra, hogy jó kapcsolatokat alakítson ki a dolgozókkal.)  A lojalitáson alapuló csapatszellem kialakítása. (A szervezetet, a szabályokon és a fegyelmen kívül, a csapatszellem és az összetartozás érzése is összekapcsolja.)

15 A bürokratikus szervezet - M. Weber szerint  A munka megosztása. (A szervezetben végrehajtandó munkát egyszerű, jól meghatározható és rutinszerűen elvégezhető elemekre bontják.)  A hatalom hierarchiája (a hivatalok és a munkakörök hierarchikus rendszerbe vannak szervezve. Az alacsonyabban fekvő, a magasabban fekvő irányítása és ellenőrzése alatt dolgozik.)  Formális kiválasztási folyamat. (A szervezet minden tagját a munka- gyakorlatból és/vagy formális képzésen alapuló és demonstrálható ismeretek megítélése alapján választják ki.)  Formális (objektív elemzésen alapuló) szabályok és szabályozás. (Azért hogy a szervezet biztosítsa a folyamatok minél teljesebb szabályozottságát, a folyamatokat és viselkedést jórész formális szabályok és előírások vezérlik.)  Személytelenség a döntéshozásban és a működtetésben. (A szabályokat és az ellenőrzést személytelenül, mindenkire és minden esetre egyformán alkalmazzák, a kiválasztásban tudatosan kerülik a személyes befolyásoltságot és preferenciákat.)  Karrier-pálya kialakítása és karrier-orientált viselkedés. (A vezető kinevezett szakember és nem az általa vezetett egység “tulajdonosa”. Fix fizetésért dolgozik és a szervezetben befutható karrierre törekszik.)

16 Az „emberi kapcsolatok” iskola elvei  A gazdálkodó szervezetek társadalmi szervezetek is egyben, és a formális és informális társadalmi szerkezet alapvetően befolyásolja a munkás viselkedését.  Az egyéneknek nemcsak a gazdasági ösztönzők, de a társas kapcsolatok és a pszichológiai tényezők is fontosak.  Az informális, vagyis spontánul és a vezetés akarata ellenére létrejött szervezet kikapcsolhatatlan és meghatározó vezetési tényező. Nem szétverni, hanem felhasználni kell.  A formális struktúrát át kell alakítani vagy legalább is, illeszteni kell a pszicho-szociális tényezőkhöz.  Fontos hogy működő információs csatornák épüljenek ki, amelyek kielégíthetik a dolgozók információs igényét.  A vezetésnek nemcsak szakmailag és műszakilag, de szociálisan is képzettnek kell lennie.

17 Az általánosan elfogadott nézetek A valóságos helyzet A munkateljesítmény alapjában a munkás egyéni jellemzőitől függ A munkacsoportnak döntő szerepe van az egyén teljesítményének meghatározásában A fáradtság és a fizikai képesség a teljesítményt leginkább befolyásoló tényező A munkás teljesítményét döntősen befolyásolja, hogy mennyire tartja fontosnak és értelmesnek tevékenységét. A vezetés feladata, hogy mindenki számára elérendő és betartandó szabványokat állapítson meg A munkacsoport belső informális szabályai jelentős hatást gyakorolnak a valóban követett szabványokra Az 1930-as években általánosan elfogadott nézetek

18 Kontingencia-elmélet A kontingencia-elmélet: az alkalmazott vezetési modellt nem szabad kizárólag elméleti megfontolásokból levezetni. Még csak nem is a vezető számára legkényelmesebb - “kézre eső” - módszert kell választani. Az alkalmazandó vezetési módszereket minden esetben, az adott konkrét helyzethez, a megoldandó feladatokhoz, a vezető személyiségéhez, a végrehajtásban részt vevők felkészültségéhez és elkötelezettségéhez célszerű illeszteni. A kontingencia-elmélet alapvető feltételezései:  Nincs minden körülmények között egyaránt használható egyetlen legjobb megoldás és módszer.  Az alkalmazandó módszereket illetően rugalmasnak kell lenni.  Az adott helyzetben alkalmazandó módszereket a feltételekhez (az eszközökhöz, a szervezethez, a feladatokhoz és az emberekhez kell alakítani)

19 A McGregor féle X-Y elmélet Az “X elmélet” szemlélete  Az átlagember eredendően nem szeret dolgozni. Ha ez lehetséges kerüli a munkát.  A munkától való húzódozás miatt a legtöbb embert ösztökélni kell a munkára. Kényszerrel, ellenőrizéssel és irányítással kell elérni, hogy elvárt erőfeszítéseket tegyen a szervezet céljainak elérése érdekében.  Az átlagember ezért szereti, ha irányítják. Elhárítja a döntés felelősségét.  Az átlagember kevés ambícióval rendelkezik és mindenek felett a biztonságra törekszik.  Az “Y elmélet” szemlélete  A fizikai és szellemi erőkifejtés az ember természetéből fakadó igénye, amelyet – megfelelő feltételek esetén - éppen olyan szívesen csinál, mint a játékot vagy a pihenést.  Az emberek képesek irányítani és ellenőrizni önmagukat, olyan célok elérése érdekében, amelynek elkötelezték magukat.  A célok melletti elkötelezettségük a célok kívánatosságának és a célok elérésével kapcsolatos meggyőződésük függvénye.  Az átlagember – megfelelő körülmények között – megtanulja nemcsak elfogadni a felelősséget, hanem, keresi is azt.  Az embereknek az a képessége, hogy a szervezeti problémák megoldása érdekében eredeti gondolkodás és a kreativitás maga fokáról tegyenek tanúbizonyságot viszonylag gyakran előfordul.

20 A vezető hármas felelőssége a szervezetben:  Beszámoltathatóság - Felelősséggel tartozik egy feladat végrehajtásáért (accountable)  Felelősség - Felelős megcsinálni egy konkrét feladatot, a vele függő viszonyban levő emberekkel (responsible)  Számonkérési jog – Világosan meghatározzák számára, kitől kérhet számon, és kit vonhat felelősségre (authority)

21 A vezetői tevékenység jellegzetessége  A vezető nem dolgokkal (eszközök működtetésével, szakmai feladatok megoldásával) foglalkozik, hanem alapvetően emberekkel,  Azt várják tőle, hogy a befolyásolási körében levő emberekkel oldja (oldassa meg) a felmerülő feladatokat,  Teszi ezt úgy, hogy ráveszi az embereket arra, pillanatnyi szándékaik ellenére, azt és úgy tegyék, ami a szervezet érdeke

22 A vezető és a menedzser különbsége A vezető azt mondja utánam, a menedzser azt mondja előre. A vezető példát mutat, a menedzser példát statuál. A vezető ösztönöz, és támogat, a menedzser ellenőriz, és kritizál, Mindannyian „felül” menedzseltek, és „alul-vezetettek” vagyunk.

23 A vezetői tevékenység három összetevője  Feladatok: a vezetői szerepekkel összefüggő, az adott munkakörhöz kapcsolódó, többnyire tervezhető, és rendszeres tevékenységek, amelyek a szervezeti célok elérését szolgálják,  Problémák: a feladatok végrehajtása során váratlanul felmerülő akadályok, vagy előre nem látott lehetőségek, amelyekre választ kell adni,  Emberek: a vezető befolyásolási körében levő személyek, akikkel együtt a feladatokat és a problémákat meg kell oldani

24 A menedzsment által igényelt ismeretek és arányuk Stratégiai ismeretek (fogalmak „manipulásása”) Emberi ismerek (emberi viszonyok „manipulásása”) Technikai ismeretek (tárgyak maipulásása”) 100% Alsó szintű vezetés Középső szintű vezetés Felső szintű vezetés

25 A vezetői tevékenység osztályozása  A vezetői funkciók szerint (tervezés, szervezés, vezetés, ellenőrzés)  A menedzsment-problémák típusai szerint (válság, stratégiai, taktikai és operatív)  A vezetés funkcionális területei szerint (fejlesztés, „termelés”, marketing, logisztika, fogyasztói kapcsolatok, kontrolling, minőség, emberi erőforrás stb.)

26 A vezetés alapvető funkciói  Tervezés: célok meghatározása (a tevékenységek kereteinek és irányának kijelölése) és az eszközök hozzárendelése a célokhoz.  Szervezés: a feladatoknak és az eszközöknek, emberekhez és szervezeti egységekhez rendelése abból a célból, hogy a feladatok elvégezhetők legyenek, és valóban végrehajtásra is kerüljenek  Vezetés: ösztönözni, segíteni, kényszeríteni, befolyásolni az embereket, hogy a kitűzött célokat végrehajtsák, az elvárásoknak megfelelően viselkedjenek, és a kívánt teljesítményt nyújtsák,  Ellenőrzés: folyamatosan összevetni a célokat a megvalósult eredmnyekkel, és eltérés esetén akciókat indítani a célok elérésének biztosítására

27 A menedzsment problémák szerinti osztályozás A fontos problémák: a kialakult működésmód megváltoztatása A sürgős problémák: a kialakult működésmód helyreállítása A probléma jellege Fontos Nem fontos Sürgős Krízis menedzsment Taktikai menedzsment Nem sürgős Stratégiai menedzsment Operatív menedzsment

28 A különböző problémák értelmezése A probléma = a elvárt és a valóságos helyzet közötti eltérés  Válság-probléma: a szervezet létét veszélyeztető akadályok/gondok, amelyek azonnali beavatkozást igényelnek.  Stratégiai probléma: a szervezet létét hosszabb távon alapvetően befolyásoló, ám a jelenben még csak csirájában létező akadályok/lehetőségek.  Taktikai problémák: különböző megfontolásokból azonnali figyelmet követelő helyzetek.  Operatív problémák: folyamatosan termelődő, figyelmet igénylő helyzetek, amelyek megoldása nem feltétlenül a vezető feladata.

29 A menedzsment legfontosabb funkcionális területei  Fejlesztés-menedzsment (termékek és a technológiai folyamat létrehozása)  A termelési és szolgáltatási folyamat vezetése  A marketing menedzsment  A logisztikai menedzsment  A fogyasztói kapcsolatok menedzsmentje  A pénzügyi folyamatok menedzsmentje  Az emberi erőforrás menedzsment  A kontrolling-menedzsment  A minőség menedzsment

30 Az output oldal két elkülönülő típusa jött létre. TermékekSzolgáltatások Kézzel foghatóak, megérinthetőek Nem kézzel foghatóak Tárolhatók, és szállíthatók Nem tárolhatók, és nem szállíthatók Előállításuk minimális fogyasztói kapcsolatot igényel Előállításuk kiterjedt és intenzív fogyasztói kapcsolatot feltételez Elfogyasztásuk minimális fogyasztói kapcsolatot igényel Fogyasztásuk kiterjedt fogyasztói kapcsolatot igényel A fogyasztás elválik a vásárlástól A vásárlás egybefonódik a fogyasztással Az előállítás folyamata megelőzi a fogyasztást és tőke-intenzív Az előállítás folyamata egybefonódik a fogyasztással, és munka-intenzív A minőséget könnyű mérni A minőséget nehéz mérni

31 Különböző szolgáltatások folyamata Szolgáltatást nyújtani = • A szolgáltatást nyújtó közvetlen kapcsolatban van a fogyasztóval. • A fogyasztó közreműködik a szolgáltatás „létrehozásában” • A szolgáltatás eredményeként a fogyasztó „átalakul”, és problémái megoldódnak, • A szolgáltatás értékét az „elfogyasztása” során létrejövő élmény határozza meg Beteg, a problémájával A gyógyult beteg Kórház: Orvosok, berendezések Felkészületlen tanuló Képzett tanuló Iskola: Tanárok, könyvek Éhes fogyasztó Jóllakott, és kielégített fogyasztó Étterem: Konyha, kiszolgáló A szolgáltatások – lényegükből következően - alapvetően emberekre alapozott vállalkozások.

32 A szolgáltatások jellemzői és menedzsment következmények A szolgáltatás: Menedzsment következmények Nem megfogható Nem termék, hanem élmény Nem mutatható be előzetesen, ez kockázatot jelent Nem lehet „kiállítani” Nem szabadalmaztatható, könnyű másolni Nem elkülöníthető A fogyasztó szükségszerű része a folyamatnak Gyakran más fogyasztók is be vannak vonva Nagyon személyhez kötött a folyamat, A tömeg-szolgáltatás nyújtása nehéz Változékony Nem, vagy nehezes szabványosítható A környezet behatása miatt a minőség nehezen tartható (mindegyik egyedi) „Romlandó” Nem lehet tárolni A csúcs-igények nehezen kezelhetők Nehéz az árazás Nem „tulajdonolható” A fogyasztó nem tulajdonolhatja, csak „bérelheti”

33 A szolgáltatások megfoghatatlansága és az abból fakadó problémák megoldása A megfoghatatlanság lényege:  A vásárló nem tudja birtokba venni a szolgáltatást,  Nem lehet előzetesen bemutatni,  Nem lehet előzetesen megítélni a minőséget,  Nehezen vagy sehogy nem védhető le szabadalmakkal,  Nem tárolható, nem halmozható fel. A megoldások:  A megfogható elemek hangsúlyozása  A „szájreklám” ösztönzése  Az ingyenes kipróbálás lehetőségének biztosítása  Garancia-nyújtás rendszerének kialakítása  Erős szervezeti imázs kialakítása

34 A nem elkülöníthetőség és az abból fakadó problémák megoldása A nem elkülöníthetőség: 1. A szolgáltatást nyújtó a termék része, 2. A vevő természetes része a szolgáltatási folyamatnak, 3. Más vevők is részt vesznek a szolgáltatási folyamatban 4. A „tömegszolgáltatások” előállításának problémái A problémák megoldásának módjai 1. A szolgáltatást nyújtók magas-szintű kiképzése 2. A szolgáltató-gyár vevőorientált fejlesztése 3. A fogyasztói/vevői részvétel ösztönzése 4. A fogyasztó megfelelő irányítása, 5. Telephely létesítése, és a fogyasztó igényeihez való illesztése, 6. A fogyasztó „eltávolítása” (pl. call-center igénybe vételével)

35 Az erős változékonyság és az abból fakadó problémák megoldása Az erős változékonyság problémái:  Nehéz a minőségbiztosítás  Nehéz a szabványosítás  Nehéz a szolgáltatást nyújtók betanítása Az erős változékonyságból fakadó problémák megoldása:  Egyénre szabott szolgáltatás felkínálása  Szabványosításra alapuló automatizálás  Igények folyamatos újracsomagolása szabvány- csomagokba

36 A szolgáltatások „romlandóságából” fakadó problémák, és azok megoldása A „romlandóságból” fakadó problémák:  A kereslet nagyobb az optimális kínálatnál,  A kereslet meghaladja a maximális kínálatot  A kereslet alacsonyabb az optimális kínálati szintnél A „romlandóságból” fakadó problémák megoldása:  A kereslet befolyásolása árak segítségével,  A szolgáltatási termék elemeinek megváltoztatása  Kiegészítő termék kínálata  A szolgáltatás helyének ls idejének megváltoztatása  Sorban állás menedzselése, foglalási rendszerek  Részmunkaidős foglalkoztatás  Közvetítők alkalmazása  Kapacitás-megosztás

37 A „tulajdonlás” problémájának következménye és a megoldások A kevéssé tulajdonolhatóságból fakadó problémák:  A fogyasztó nem gyakorolhat teljes jogot felette,  Nem tárolhatja, és halmozhatja fel,  Nem gyakorolhat ellenőrzést a folyamat felett,  Korlátozott a hozzáférése (időben, szándékban) A „tulajdonolhatóságból” fakadó problémák megoldása:  A „nem-tulajdonlás” előnyeinek hangsúlyozása (fizetési könnyebbségek, nem fenyeget a tőke-veszteség)  A minőséget és a hozzáférést elősegítő „tagság” létrehozása (vásárlói klub, törzs-vásárló, törzs-néző)  Ösztönzések az ismételt használatra (diszkont, szabad-jegy)

38 A „nem tulajdonolhatóságból” adódó osztályozás A szolgáltatás típusa Fogyasztói érték Példa Menedzsment kihívás Javak bérlése Időleges engedély a kizárólagos használatra Gép, eszköz, bútor, berendezés Fenntartás, kapacitás Hely és tér bérlése Időleges engedély a kizárólagos használatra Hotel szoba, ülőhely repülőgépen Fenntartás, és skála- gazdaságosság Szakértelem és munka bérlése „Bérelni” egy ember a feladat megoldására Autójavítás, Sebész, tanácsadó Szakértelem fenntartása és fejlesztés Fizikai létesítmény Belépéshez ideiglenes jogot szerezni a helységben Szórakoztató- parki vagy fittness termi belépő Sorbanállás, és hozzáférés ellenőrzése Hálózat bérlése Ideiglenes jogot szerezni a részvételhez Elektromos hálózat, internet Hozzáférés és árképzés

39 Miért van kiemelt jelentősége a menedzsmentnek a szolgáltatások esetén? 1. A szolgáltatások emberre alapozott vállalkozások, 2. A szolgáltatások a termék-előállítástól eltérő problémákat vetnek fel, 3. A alapvetően újszerű kihívást jelent a globalizáció és a sokféle kultúra „kezelése”, 4. A szolgáltató szervezet teljesítményét alapvetően a szolgáltatást nyújtó érzelmi intelligenciája határozza meg, 5. A menedzsment ismereteken belül felértékelődik az emberi képességek szerepe.

40 A szolgáltatási iparágban felértékelődő menedzsment funkciók  Emberi erőforrás menedzsment,  Folyamat-, és változás-menedzsment,  Minőség-menedzsment,  Fogyasztói-kapcsolat menedzsment,  Marketing menedzsment,  Kontrolling menedzsment.

41 (1) A szolgáltatások: emberekre alapozott vállalkozások.  Alapvetően a „front-vonalbeli” embereken múlik a fogyasztó elégedettsége, és a szervezet versenyképessége,  A munkavállalókra fordított viszonylag nagy kiadások jellemzik,  A személyi jellegű kiadásoknak magas a tőkeköltségekhez viszonyított aránya,  Viszonylag alacsony a K+F, és az olyan ráfordítások aránya, amelynek célja a jövőbeli jövedelem generálása

42 (2) Új kihívások a szolgáltatások terén a 21. században  A globalizáció az új szolgáltatások gyors terjedését eredményezte: új versenytársak és technológiák jelennek meg, gyorsan változnak az igények, és gyakran távolból is kielégíthetők,  Részben ennek hatására egy szolgáltatást nyújtó sokféle alapvetően eltérő kulturális hátterű, és igényű fogyasztóval találkozik,  A munkahelyi vezetésnek meg kell küzdenie a munkahely és a piac egyre növekvő diverzitásával: sokféle és lényegileg különböző életkorú, életfelfogású, motivációjú, elvárású egyén dolgozik együtt egy munkahelyen.

43 (3) Az érzelmi intelligencia felértékelődés  A kutatások szerint a szervezeti teljesítményt jobban befolyásolja az un. érzelmi intelligencia, mint a szakismeret, és tárgyi intelligencia,  Miközben a hagyományos IQ nő, az EQ csökken,  Az érzelmi intelligencia összetevői:  Személyes kompetencia, amely meghatározza hogyan tudunk magunkkal bánni (Én-tudatosság, önszabályozás, motiváció)  Szociális kompetencia, amely meghatározza hogyan kezeljük társas kapcsolatainkat (Fő összetevői: empátia és társas készségek) Daniel Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen

44 (4) A menedzsment által igényelt ismeretek és arányuk a szolgáltatások esetén Stratégiai ismeretek (fogalmak „manipulásása”) Emberi ismerek részaránya a szolgáltatások esetén (emberi viszonyok „manipulásása”) Technikai ismeretek (tárgyak manipulásása”) 100% Alsó szintű vezetés Középső szintű vezetés Felső szintű vezetés


Letölteni ppt "Szolgáltatás-menedzsment 2. Előadás A menedzsment lényege és a szolgáltatás-menedzsment folyamata."

Hasonló előadás


Google Hirdetések