7.3. A szervezetek ábrázolása 7.3.1. Wéber-féle bürokratikus szervezetábrázolási módszer A formális szervezetek ábrázolására döntő mértékben a Wéber-féle bürokratikus szervezetábrázolási módszert alkalmazzák, amelyet mint modell a szervezeti séma fejez ki. A téglalapok jelölik a szervezeti egységeket, s az őket összekötő vonalak ezek kapcsolódásait.

7.3. A szervezetek ábrázolása 7.3.1. Wéber-féle bürokratikus szervezetábrázolási módszer Mit mutat meg a Wéber-féle szervezeti séma? Bemutatja a szervezet vázszerkezetét: 1.) Megmutatja a munkamegosztást. 2.) Megmutatja, hogy ki kinek az alárendeltje A séma vonalai mutatják az alá-fölérendeltségi viszonyokat, a megbízott ebből származó felelősségét, jogkörét és az ezzel járó beszámolási és jelentéstételi kötelezettséget. Mit nem mutat meg a szervezeti séma? Nem mutatja a működési rendszer és a szervezeti rendszer közötti kapcsolatokat: 1.) Nem mutatja a felelősség- és hatáskör mértékét. 2.) Nem mutatja a decentralizáció mértékét. Mindezen hiányosságai ellenére ez az ábrázolási mód ma még nem nélkülözhető.

7.3. A szervezetek ábrázolása 7.3.2. Tevékenységi és felelősségi mátrix A szervezet struktúráját és a szervezeten belüli kapcsolatokat együttesen bemutató grafikus modell. A szervezet (szervezeti és működési), rendszerét több vonatkozásban vizuálisan ábrázolja. Megkönnyíti az összefüggések illetve problémák felismerését. A mátrix: soraiban az elvégzendő tevékenységeket (folyamatok, folyamatrészek), oszlopaiban pedig a szervezeti elemeket tüntetjük fel. A diagram oszlopai kibővíthetők a vállalattal kapcsolatban álló külső szervekkel, ezáltal a tevékenységi kapcsolatok teljessé (a környezetre is kiterjedővé) válnak. cellái a tevékenységek és szervezeti elemek kapcsolatának kódjait tartalmazzák.

7.4. Korszerűbb szervezetábrázolási módszer Alapelv: Szervezet = működési rendszer + szervezeti rendszer egysége Modellezés lépései: Le kell modellezni kell a szervezet működési rendszerét! A dinamikus alrendszer tartalmi vizsgálata és ábrázolása: Folyamatábrák Meg kell határozni a működés igénye szerinti formai kereteket! A statikus alrendszer formai vizsgálata és ábrázolása: Wéber féle szervezeti ábra Meg kell határozni az alrendszerek közötti kapcsolatokat! 3.1. A működés és a szervezet közötti kapcsolatok ábrázolása: Tevékenység-szervezet mátrix (A) 3.2. A tevékenységek végrehajtásához szükséges információk (adatok) meghatározása: Tevékenység-információ mátrix (B) 3.3. A szervezetek közötti információs (adat) kapcsolatok szabályozása: Szervezet-információ mátrix (C)= (A) + (B)

7.4. Korszerűbb szervezetábrázolási módszer 7.4.1. Működési rendszer modellek - Folyamatábrák A szervezetben lezajló folyamatok rendszere (A tartalom!) Mint dinamikus struktúrának elsőbbsége van a szervezeti felépítéssel szemben Példa átfogó folyamatábrára

7.4. Korszerűbb szervezetábrázolási módszer 7.4.1. Működési rendszer modellje - Folyamatábrák Példa részletes folyamatábrára

7.3. A szervezetek ábrázolása 7.3.2. Szervezeti rendszer modellje - Tevékenységi és felelősségi mátrix

7.3. A szervezetek ábrázolása 7.3.2. Szervezeti rendszer modellje - Tevékenységi és felelősségi mátrix Minden sorban meg kell jelennie vagy a V, vagy a D jelölésnek, vagy mind a kettőnek. A V, D, E jelölésekből egy sorban csak egy fordulhat elő. A V és a D jelölések magukban foglalják az információt adó és kapó tevékenységeket is. Minden oszlopban kell, hogy legyen valamilyen jelölés (Ez a követelmény csak a vállalati teljes tevékenységi lista esetében igaz).

7.3. A szervezetek ábrázolása 7.3.3. Információ rendszer modellje - Tevékenység és információ mátrix Minden oszlopban (információnál) csak egy tevékenységnél szerepelhet az L (a létrehozást jelentő jel). Minden oszlopban kell lenni legalább egy K jelnek.

7.3. A szervezetek ábrázolása 7.3.4. Információ rendszer modellje – Szervezet és információ mátrix Minden oszlopban (információnál) csak egy tevékenységnél szerepelhet az L (a létrehozást jelentő jel). Minden oszlopban kell lenni legalább egy K jelnek. A témakört részletesen a Vállalatirányítás3.pdf 3. fejezete ismerteti!

8. Gazdasági szervezetek A gazdasági élet szervezetei: Mikrogazdasági szervezetek Egyének csoportja különféle vállalkozások (vállalatok, szövetkezetek, társaságok stb.) és intézetek (pl. a különféle pénzintézetek, bankok) a makrogazdasági szervezet al- illetve részrendszerei Makrogazdasági szervezetek Több és egyben többféle mikrorendszerből tevődnek össze, Működésük az össztársadalom síkján folyik. A mikro- és makrogazdasági szervezetek között hierarchikus kapcsolat van.

8. Gazdasági szervezetek A szervezeti rendszer kialakításában leginkább meghatározó szervezeti jellemzők: 8.1. A szervezeti dimenziók 8.1.3. A szervezet komplexitása 8.1.3. A szervezet formalizáltsága 8.1.3. A döntések centralizációja 8.2. Szervezeti formák 8.2.1. Egyszerű szervezetek, 8.2.2. Funkcionális szervezetek, 8.2.3. Divizionális szervezetek, 8.2.4. Mátrix szervezetek, 8.2.5. Hibrid szervezetek (a fentiek kombinációjából)

8. Gazdasági szervezetek 8.1.1. A szervezet komplexitása A szervezeti struktúra komplexitásának három komponense van. A horizontális differenciáltság a cégen belüli homogén csoportok mértékét mutatja meg. Ezen csoportok létrejöhetnek funkcionális területenként (menedzsment, marketing, pénzügyek, stb.), termelési fázisonként (összeszerelés, ellenőrzés, szállítás, stb.), vagy a kiszolgált vevők (kereskedelmi, lakóhelyi, szakmai, stb.) alapján. A vertikális differenciáltság a szervezeti hierarchiában fellelhető szintek számát fejezi ki. A keskeny struktúra sok szinttel rendelkezhet A széles struktúra viszonylag kevés szintből állhat. A térbeli széttagoltság a szervezet térbeli elhelyezkedését mutatja, vagyis azt, hogy kevés vagy sok területet foglal-e el milyen a földrajzi kiterjedése

8. Gazdasági szervezetek 8.1.2. A szervezet formalizáltsága A formalizáltság a szervezetben folyó tevékenységek végzését befolyásoló szabályoknak és eljárásoknak a rendszerét tükrözi A formalizáció kétélű fegyver. Előnye: Minimalizálja a bizonytalanságot és a rendetlenséget. Megerősíti a működés begyakorlottságon alapuló szabályozottságát – Megnövekszik az irányító és végrehajtó elemek reprodukciós képessége! A szabályzatokhoz és előírásokhoz való ragaszkodás igen szoros kontrolt tesz lehetővé – Lehetővé válik az audittechnikák alkalmazása, ezáltal a minőségfejlesztés PDCA-ciklusa! A formalizáltság szintjének emelése növeli a szervezeti integrációt.

8. Gazdasági szervezetek 8.1.2. A szervezet formalizáltsága A formalizáció kétélű fegyver. Hátránya: A meggondolatlan formalizáció (A jegyzet 34. oldalán leírtak csak így fogadhatók el!) korlátozza az egyéni kezdeményezőkészséget, az innovativitást és a kockázatvállalást; erősen rontja az szervezet alkalmazkodóképességét (az adaptivitást) Megoldás: A formalizáltság mértéke a szervezet különféle hierarchikus szintjein és funkcióiban dinamikus összhangban legyen az üzleti elvárásokkal! Nemzetközi példák igazolják az átgondolt formalizáció sikerességét! Ajánlott irodalom: QFD (Vida Csaba, 2000, fájl: vállalaltirányítás7.pdf)

Toyoda Kiichiro 4 éves előkészítési és betanítási idő után 1977-ben vezették be a QFD rendszert 1984-ig négy új típust fejlesztettek ki a tehergépkocsi részlegnél. 1979-ig az első bevezetésnél 20% költségcsökkentést értek el. 1982 novemberében már a beindítási költségek 38%-kal, 1984 áprilisáig összességében 61%-kal csökkentek a költségek. Az új termék piacra kerüléséhez szükséges idő az egyharmadára csökkent! Toyooda kiemelkedő eredményei: A "minél kevesebből a lehető legtöbbet" alapelv gyakorlati megvalósítása A QFD rendszer teljeskörű beintegrálása a Toyota működési rendszerébe A "just-in-time" termelési filozófia feltalálója és tökéletesítője (Az 5 zérus viselkedés módnak megfelelő működés megteremtése.) A minőségkörök bevezetésével a végrehajtó erőforrások bevonása a fejlesztésbe

8. Gazdasági szervezetek 8.1.3. A döntések centralizációja - decentralizációja Centralizáció - a szervezet felső vezetése megtartja a döntés jogát (nem ruházza át) A centralizáció növeli a szervezeti integrációt (Ha nem muszáj, akkor ne add át!) A krízis helyzetekben szükség van az erős és centralizált megközelítésre Decentralizáció – a döntés jogának leosztása/átruházása A szervezeti növekedés következménye, amikor is a megnövekedett vezetői terhelés elkerülése miatt a bizonyos korlátok között a döntéshozatal jogát leosszák az alsóbb szintű vezetők részére. A felső vezetők operatív feladatainak csökkentése (átruházással) a stratégiai jelleg erősödését eredményezheti (A tervezés fontossága!) A felső vezetői kontrol megmarad! Növekszik a cég alkalmazkodóképessége (A beavatkozás szintjén születhetnek meg a döntések, ahol az információk is keletkeznek.)

8. Gazdasági szervezetek 8.2. Szervezeti formák egyszerű szervezetek, funkcionális szervezetek, divizionális szervezetek, mátrix szervezetek, a fentiek kombinációjából létrejövő hibrid szervezetek.

8. Gazdasági szervezetek 8.2. Szervezeti formák egyszerű szervezetek, funkcionális szervezetek, divizionális szervezetek, mátrix szervezetek, a fentiek kombinációjából létrejövő hibrid szervezetek.

8. Gazdasági szervezetek 8.2.1. Egyszerű szervezetek Jellemzők, előnyök: A legrégibb szervezeti forma (A tulajdonos-vezető hozza létre és egyedül vezeti.) Néhány termék – egyszerű működés (A szervezet a tulajdonos-vezető „meghosszabbított karja”.) Alacsony komplexitás – kevesebb koordinációs probléma (Szerkezete erősen informális, jellemzője a közvetlen ellenőrzéssel megvalósított koordináció.) Kis méret - magas centralizáció Lapos szervezet - gyors és közvetlen kommunikáció Alacsony szintű formalizáltság – rugalmasság (Egyéni kreativitás és kezdeményezőkészség, gyors reagálás.)

8. Gazdasági szervezetek 8.2.1. Egyszerű szervezetek Jellemzők - hátrányok: A nagyfokú rivalizálás gyakran korlátozza a profittermelő képességet és növeli a cég sebezhetőségét. Rövid életpálya jellemzi. (Gyorsan születnek, gyorsan halnak el.) A szabályzatok és előírások hiánya – problémák forrása lehet. A felelősségi körök nincsenek szabályozva - konfliktusok és zűrzavar. Az egyéni érdekek előtérbe kerülnek - frakciózás.

8. Gazdasági szervezetek 8.2.2. Funkcionális szervezeti forma Jellemzők - előnyök: Centralizált döntéshozatal - jól definiált szerepkörök Szervezeti specializáció – szakmaiság erősödése, Jól hasznosulnak a vezetési és technikai készségek. Specialisták bevonása – erősödik az irányítás Szakmai munkamegosztás – biztosított az egyén szakmai fejlődése és karrierje. Jellemzők - hátrányok: A funkcionális területek közötti különbségek nehezítik a kommunikációt és koordinációt („közös nyelv” hiánya = koordinációs nehézségek) konfliktusok elsimítása túlterhelheti a felső vezetést. Nehéz általánosan érvényes szabályozást bevezetni. A funkcionális vezetők látóköre beszűkül, rövidtávú érdekeltség alakul ki. A szervezet rugalmatlan, nehezen alkalmazkodik.

8. Gazdasági szervezetek 8.2.2. Funkcionális szervezeti forma Jellemzők - hátrányok: A vezetés és a végrehajtás „elválik egymástól”. A szervezet nem egyetlen integrált egység, lényegében elszigetelt szervezeti egységek együttese. A felső vezetés döntései csak többszörös áttételen, gyakran konfliktusok, ellentmondások árán jutnak el a végrehajtás szintjére Alapvető kérdésekben mindig a felső vezetés dönt, mivel csak itt állnak rendelkezésre az ehhez szükséges információk. Alapvető követelmény a vezetett területen való alapos szakmai jártasság. A funkcionális vezető tevékenységét önállóan végzi, felelőssége, hatásköre megfelelő mértékű és jól definiált, Látóköre szűk (Általában nem rendelkezik a vállalat egészére, környezeti helyzetére való kitekintéssel, amely a stratégiai menedzsment szempontjából alapvető fontosságú.) a stratégiáknak csak végrehajtója, s csak igen kevéssé alkotója.

8. Gazdasági szervezetek 8.2.3. A divizionális szervezeti forma Divízió fogalma: Hadosztály Felosztás utáni rész A nagy, többnyire sokféle és bonyolult tevékenységet folytató, divizionális elven felépülő, lényegében önállóan működő, az értéktermelő folyamatok eredményében érdekelt szervezetek. Az elhatárolódás alapja a kibocsátott termékek, a fontosabb fogyasztói csoportok, földrajzi egységek vagy bizonyos projektek.

8. Gazdasági szervezetek 8.2.3. A divizionális szervezeti forma Jellemzők - előnyök: Az erőforrás-elosztás problémáinak minimalizálása (A funkcionális egységek között) Gyors válasz a környezeti változásokra. Termék- és piacközpontú (és profit érzékeny) figyelem Az általános vezetők fejlődésének elősegítése Növekszik a stratégiai (és operatív) kontrol. Jellemzők - hátrányok: Párhuzamosságok miatt magasabbak a működési költségek (pl. személyügyi, beruházási) Nehéz az egységes cég-image fenntartása. (kiskirályok) A divíziók között egészségtelen rivalizálás alakulhat ki. A rövidtávú érdekek túlzott hangsúlyt kaphatnak. FORMÁI: Stratégiai üzleti egység struktúra Holding struktúra.

8. Gazdasági szervezetek 8.2.3. A divizionális szervezeti forma Stratégiai üzleti egység struktúra Alapvető elemei: az üzletcsaládok és üzletelemek. Üzletcsalád Több, egymással összefüggésben álló tevékenységet foglal magába. A vállalattól elszakítva, önállóan is képes lenne üzleti tevékenységre. Ha a szervezeti önállóság is létrejön: Strategic Business Unit (SBU) Üzletelem Azonos a vállalkozás fogalmával. (Szinonim fogalomként használja még a szakirodalom a termék/piaci egység (T/PE) megnevezést is.) Funkcionálisan nem önálló - a vállalatról egyszerűen nem választható le. Termékei egyértelműek, s versenytársai is jól meghatározhatók. Legfőbb előny: a vállalatvezetés tervezéssel és irányítással kapcsolatos tevékenységei jobban menedzselhetők Legfőbb hátrány: bővül a szervezeti hierarchia a divíziókat tömörítő SBU-ok létrejötte miatt. Lassabb kommunikáció, információk gyakoribb torzulása

8. Gazdasági szervezetek 8.2.3. A divizionális szervezeti forma Holding struktúra Fogalma: a Cégek közötti/feletti tulajdoni kapcsolat - az adott cég tulajdonosa több más (különböző profilú) cégnek. Jellemzői: A cég üzleti portfoliója csupa egyedi dolgot tartalmaz. Valamennyi divízió (vagy üzlet) önálló profitcenterként fogható fel. Vállalati központ feladata: a teljes portfolió maximális profitot biztosító menedzselése üzletek megtartása/eladása révén. A divíziókon belül funkcionális részlegek is működnek (részlegek, osztályok, stb.), amelyek egy vagy több funkcióra szakosodnak (pl. szerviz tevékenység, kereskedelem, gyártás, stb.). A divíziókat a vállalati központ irányítja, amely igyekszik azok tevékenységét optimálisan összehangolni. A sikeresség feltétele: az optimális egyensúly az autonómia és a szabályozottság között.

8. Gazdasági szervezetek 8.2.4. A mátrix szervezeti forma

8. Gazdasági szervezetek 8.2.4. A mátrix szervezeti forma Jellemzői: Kétirányú (termék-folyamat központú) problémaközelítés az irányításban Kombinálja a funkcionális és termékorientált nézőpontot - komplexebb megközelítés. A feladatok koordinálását külön - a horizontális nézőpontot képviselő – vezetők (termékfelelősök) végzik. Létrejöhet a legfontosabb tevékenységek integrációja - az eddig elkülönült funkcionális tevékenységek átalakulnak törzskari jellegű, specializált csoportmunkává. Feltétel: Külső nyomás a kétirányú nézőpont bevezetésére A mátrix-szervezettel összhangban lévő eredményfigyelő rendszer Fejlett belső kommunikációs rendszer Bizalmi légkör kialakítása Pontosabb feladat- és hatáskör meghatározás - hogy elkerüljük az ellentmondásokat a szakszempontból felelős, valamint az ellenőrzésért felelős szervek, illetve személyek döntései, utasításai között.

8. Gazdasági szervezetek 8.2.4. A mátrix szervezeti forma Előnyei: Két különböző érdekirány egyenlő súllyal történő figyelembevétele a hierarchia összezsugorodását eredményezi, és így gyorsabbá válik az információáramlás. A hivatali és formális tekintély háttérbe szorul; személyi és szakmai tekintély dominál. Javítja a rugalmasságot, a koordinációt. Javítja a piacérzékenységet a különféle szakterületek együttdolgozása révén. Emeli a folyamatokban résztvevők motiváltságát (A csoportokat a tevékenységekbe és a team-munkába vetett feltétlen bizalom jellemzi.) A mátrix szervezet átalakítása (fejlesztése) egyszerűbb.

8. Gazdasági szervezetek 8.2.4. A mátrix szervezeti forma Hátrányai: A kettős beszámolási kötelezettség - bizonytalanságot eredményezhet a számviteli rendszerben. A kétféle nézőpont ütközése súlyos konfliktusokhoz vezethet. A divíziók (profitcentrumok) közötti munkakapcsolatok bonyolultabbá válhatnak és az emberi erőforrások is duplikálódhatnak. Késve meghozott döntések - A csoporttevékenységekbe és a team-munkába vetett feltétlen bizalom néha gátolhatja a döntések alkalmas időben történő meghozatalát.

8. Gazdasági szervezetek 8.2.5. Hibrid szervezetek A részben bürokratikus, részben dinamikus szervezetek A dinamikus szervezetekkel szemben igény: Legyenek alkalmasak a környezeti változások befogadására, értékelésére, adaptálására Működésüket elsősorban a célorientáltság jellemezze. Formái: Vegyes összetételű csoportok a változó feladatnak megfelelő szakmai összetételben, változó létszámmal dolgoznak, a feladatoknak megfelelő differenciált hatáskörrel, jogkörrel és kötelezettségekkel rendelkeznek. Párhuzamos hierarchiák Általában tanácsadó szerepet töltenek be. Az időleges, a rutinmunkától eltérő feladatok ellátására jönnek létre. Ilyen a projektek viszonya az anyaszervezethez

8. Gazdasági szervezetek 8.2.5. Hibrid szervezetek További formációk: A törzskari jellegű szervek átmenetileg/meghatározott esetekre közvetlen intézkedési, ellenőrzési jogot kapnak az egyébként sorosan szervezett végrehajtó egységek fölött. Ily módon a törzskarok a funkcionális sémának megfelelően működtek. A funkcionális szervezeten belül decentralizálással önálló funkciókat hoznak létre. A divizionális szervezetben a központ nem decentralizál minden funkciót, hanem néhányat (elsősorban a gazdálkodás szempontjából legkritikusabbakat) fenntart magának. A funkcionális szervezeten belül egy területet leválasztanak, nagyobb önállósággal látnak el, majd ezt követően divízióként kezelnek. A vállalat néhány kiemelkedő fontosságú termékét mátrix jellegű szervezeti egységben állítják elő úgy, hogy a cég többi része közben változatlan marad.

8. Gazdasági szervezetek 8.3. Üzleti szervezetek 1.) állami vállalatok, 2.) szövetkezetek, 3.) magánvállalatok, 4.) gazdasági társaságok. A jegyzet alapján önállóan feldolgozandó témakör!

(Projektek szervezeti kapcsolatai) 9. Projektszervezetek (Projektek szervezeti kapcsolatai) Függelmi (szolgálati) kapcsolat – esetenként jelentősen korlátozott Könnyűsúlyú projektvezetés Nehézsúlyú projektvezetés Tigris team-szerű hatáskör Funkcionális (szakmai irányítási) kapcsolat – (megoldás: PRINCE szakaszirányítói rendszer bevezetése) Törzskari kapcsolat a koordináció magas szintű biztosítására: projektbiztosító csoport az üzletképesség fenntartására: kontrolling csoport Kooperációs kapcsolat – csak a felső vezetés szintjén működik (megoldás: PRINCE projektvezetőség) Információs kapcsolat – Számítástechnikai támogatással: pl. SharePoint

Projekt a funkcionális szervezetben

Projektorientált szervezet

ÖNÁLLÓAN FELDOLGOZANDÓ TANANYAG! 7. héthez kapcsolódó tananyag: Üzleti szervezetek (társaságok, szövetkezetek, állami vállalatok, magán vállalkozások). Az üzleti szervezetek jellegzetességei, előnyös és hátrányos tulajdonságok. Tervezés és bizonytalanság. 8. hét: 1. ZH Rendszelelmelet.pdf Szervezettan.pdf