A vezető

A vezetés funkciói Tervezés Szervezés Személyes vezetés Kommunikáció Ellenőrzés

Vezetői típusok Döntésközpontú elméletek autokratikus demokratikus laissez faire

Vezetői típusok Személyiségközpontú elméletek feladatorientált kapcsolatorientált

Vezetői szerepek Személyközi szerepek Nyilvános megjelenés Főnöki Kapcsolat-teremtő Információs szerepek Információ-gyűjtő Információ-szétosztó Szóvivői Döntési szerepek Vállalkozói Zavarelhá-rító Erőforrás-elosztó Tárgyaló-megegyező

A szervezet

A vezetés funkciói Tervezés Szervezés Személyes vezetés Kommunikáció Ellenőrzés

Az egyik legfontosabb vezetői feladat a szervezetek kialakítása, irányítása, működésük ellenőrzése, hatékonyságuk növelése,

A szervezeti struktúra elemei A munkamegosztás Az egyes tevékenységek és folyamatok elhatárolása. A csoportképzés Az együtt dolgozók körének meghatározása Koordinációs mechanizmusok A csoportok és a vezetők közötti kapcsolatok definiálása.

A munkamegosztás horizontális, Egy munkafolyamat részekre bontása. pl.: számla ellenőrzése és kifizetése – pénzügyes, lekönyvelése – könyvelő vertikális, A végrehajtói és az irányítási folyamatok elválasztása pl. szla elkészítése –p.ü., aláírása– főnök

Munkamegosztás szervezése munkakörök bővítése: egy adott személy egy folyamatban többféle feladatot is ellát, hosszabb folyamatszakaszért felelős; munkakörök gazdagítása: a csak végrehajtással foglalkozó emberek vezetési (pl. tervezési, ellenőrzési, értékelési, beavatkozási) feladatokat és hatásköröket is kapnak.

A csoportképzés A koordináció egyik legfontosabb eszköze, hiszen az egy csoportba kerülő emberek közös forrásokból gazdálkodnak; közös céljaik vannak; közös a teljesítménymérési és az érdekeltségi rendszerük közös helyiségekben dolgoznak; közvetlenül kicserélhetik egymással a tapasztalataikat; könnyebben kommunikálhatnak egymással.

A csoportképzés módja: funkciók szerint (pl. marketing, értékesítés, termelés, számvitel); földrajzi területek szerint (kelet-magyarországi részleg) üzletágak, (vezetékes, mobil) vevők szerint (magánszemélyek, közületek) technológiák szerint, akciók szerint, idő szerint

Koordinációs mechanizmusok kölcsönös megegyezéssel, közvetlen irányítással, szabályozással.

Formalizálás A munkafolyamatok és a kapcsolatok rendjének meghatározása.

Mechanikus szervezetek szinte minden munkatevékenységre részletes és szigorú szabályok vonatkoznak; a vezetői és a végrehajtói feladatok élesen el vannak választva egymástól; vezetők és beosztottak között nagy a távolság; a rangok, beosztások hangsúlyos szerepet kapnak; be kell tartani a szolgálati utat; a kommunikációs csatornák kötöttek, fontosnak tartják az írásbeliséget; a szervezet úgy működik, mint egy gondosan megtervezett gép.

Organikus szervezetek kevés szabály van, a szabályokat sokszor nem veszik figyelembe; vezetői és végrehajtói feladatok összekeverednek; gyakran előfordul, hogy valaki helyzettől függően hol főnöki, hol beosztotti pozícióba kerül; rangoknak, beosztásoknak nincs különösebb jelentősége; a szolgálati út betartása nem kötelező, azt gyakran nem veszik figyelembe; a kommunikációs csatornák nyitottak, sokat számítanak a direkt személyes konzultációk; a szervezet egy élőlényhez hasonlít, ami állandóan mozgásban van, igyekszik kihasználni a környezetében jelentkező lehetőségeket.

Formális és informális szervezetek Az informális a spontán szerveződő csoportok, kapcsolatok, a szabályozatlan információs csatornák, "valahogyan kialakuló" folyamatok, gyüttműködési módok A formális részlegek, munkakörök feladat- és hatáskörök, kapcsolatok folyamatok

A struktúra elemei A vonalbeli A törzskari egységek

Vonalbeli A vonalbeli vezetés az első számú vezetőt köti össze a végrehajtó egységekkel. igazgató gyárvezető üzemvezető művezető munkás

A törzskari egységek tanácsadói, elemzői, döntéselőkészítői, kiszolgálói funkciókat látnak el a vonalbeli vezetők mellett, általában nem adhatnak közvetlen utasításokat a vonal tagjainak

Szervezeti formák, szervezeti-működési rendszerek Egyszerű szervezet Lineáris-funkcionális Mátrix Szakértői Divizionális

Egyszerű szervezet vezető-vállalkozó munkatársak

Az egyszerű szervezet jellemzői a kisvállalkozások tipikus formája, organikus jellegű, a tulajdonos a vállalakozást centralizáltan, "zsebből" vezeti, méltó rugalmasságot és innovációs képességet biztosít.

Lineáris-funkcionális szervezet Igazgató Terme-lési vezető Értéke-sítési vezető Gazda-sági vezető Pénz-ügy Számvitel Szál-lítás Ela-dás Mar-ke-ting Ü-zem Be-szer-zés Kar-ban-tartás

A lineáris szervezet jellemzői: az alá- és fölérendeltségi viszonyok egyértelműek, az egyes egységek szakterületekkel foglalkoznak, hasonló munkát végző embereket egy csoportba vonják össze, funkcionális vakság, koordinációs nehézségek.

Mátrix szervezetek Termék .. Termék A Termék B Funkció 1. Funkció 2.

Jellemzői: Fajtái: funkciók és termékek szerint tagolt, a kétféle tagolási szempont azonos vezetési szinten jelenik meg, a teljes szervezet egy része tehát általában megmarad lineárisnak. Fajtái: stabil mátrixok – pl termékigazgató rendszer, dinamikus mátrixok – pl. projektszervezet.

Szakértői szervezet törzskar szakértők ügyfelek

Jellemzői: bonyolult, összetett feladatok megoldásával foglalkozik, ezek stabilak, visszatérők, időben hosszabb ideig változatlanok, a folyamatok szabályozottak, a szabályokat a szervezeten kívül történő képzési folyamat során sajátítják el, ügyfelekkel kialakított kapcsolatok gyakran fontosabbak, mint a szakértők vagy a szakértői csoportok közötti kapcsolatok (pl. vezetői tanácsadó cég, orvosi rendelő).

Jellemzői: a szabályokat a szervezeten kívül történő képzési folyamat során sajátítják el, ügyfelekkel kialakított kapcsolatok gyakran fontosabbak, mint a szakértők vagy a szakértői csoportok közötti kapcsolatok (pl. vezetői tanácsadó cég, orvosi rendelő).

Divizionális szervezet, holding Divízió A Igazgató Stratégia Szolgáltatás B C D

A divíziók a rendszer alapegységei, amelyek tevékenysége és piaca elválasztható. Általában nagyobb vállaltok szervezeti formája. Előnyei: megkönnyíti a több üzletágban dolgozó szervezetek irányítását, egyesíti a kis- és nagyvállalatok előnyeit, minden ügyfélnek megtalálható a partnere, bonyolult rendszer.

Szervezeti átalakulások evolúciós A vállalat egy meghatározott szervezeti-működési rendben tevékenykedik, azt fejleszti, tökéletesíti. revolúciós A vállalat teljes mértékben szakít a meglévő szervezeti renddel, és átáll egy másikra.

Greiner életút elméletete kreativitás irányítás delegálás koordinálás együttműködés

A tervezés

A tervezés a szervezet céljainak meghatározása, a célhoz vezető utak, és a szükséges erőforrások számbavétele, a szükséges tevékenységek sorának meghatározását, időhorizontja különböző lehet, hosszú vagy rövidebb távú,

Mi a stratégia? Egy perspektíva, egy iránytű, a hosszabb távú céljait, cselekvési akcióinak sorozatát tartalmazza. A követendő út. A szervezet jövőbeni szándékainak összessége. Viselkedési minta.

Stratégiaalkotás tudatos, komplex és kreatív folyamat. A vállalat jövőjére vonatkozó, hosszabb távú elgondolások kialakítására irányuló, tudatos, komplex és kreatív folyamat.

Stratégiai tervezés formalizált folyamat, a vállalat környezetének és képességeinek elemzésére alapozva, vezetők részletesen meghatározzák a hosszabb távra vonatkozó célokat, irányokat, akciókat.

„Kizárt dolog, hogy magánemberek computereket akarjanak vásárolni, abból a célból, hogy azt lakásukban használják!” Ken Olson a DEC alapítója 1977-ben

Misszió A misszió (küldetés) meghatározza, hogy mi a szervezet létezésének célja, mi az a szerep, amit be akar tölteni, többnyire érzelmi töltéssel is rendelkezik, Szerepe elsősorban az, hogy megteremtse az elkötelezettséget, formálja a vállalati kultúrát, koordináló erő legyen az emberek cselekedeteinél.

Vizió - jövőkép A szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, a pozícióját, működési körét, innovációs céljait rajzolja fel.

A stratégiák szintjei vállalati szintű, üzleti egységre vonatkozó stratégiák, funkcionális stratégiák (pl. humán-, marketing- informatikai stratégia).

A JÖVŐRE VONATKOZÓ ELGONDOLÁSOK PIRAMISA MISSZIÓ Amiért létezünk stratégiai tervezés JÖVŐKÉP Amit el akarunk érni STRATÉGIA Játszmaterv BALANCED SCORECARD Célok és mutatók négy nézőpont szerint ÜZLETI TERV Számszerű előirányzatok 3-5 évre OPERATÍV TERV Éves számszerű előirányzatok

A stratégiaalkotás folyamata, területei D I A G N Ó Z I S K É S Z Í T É S Környezetelemzés A pozíciók, képességek Érdekcsoportok elvárásainak feltárása Mivé lehetne válnunk? adottságok értékelése Mivé “kellene” válnunk? Mivé tudunk válni? JÖVŐKÉP, KÜLDETÉS MEGHATÁROZÁSA Mivé akarunk válni? STRATÉGIÁK KIDOLGOZÁSA Mit kell tennünk?

a./ A makro- és mikrokörnyezet elemzése A stratégiai diagnóziskészítés területei és leggyakrabban használt módszerei a./ A makro- és mikrokörnyezet elemzése Forgatókönyvírás (a környezet lehetséges fejlődésének irányai) PEST analízis (a környezet négy szegmensének elemzése: Political, Economic, Social, Technical) Porter-Grove féle hattényezős versenyhelyzet-elemzési modell:

Porter-Grove féle modell Meglévő Komplementer A vevők versenytársak üzletágak hatalma hatalma, ereje hatalma, ereje ereje kompetenciája kompetenciája kompetenciája       A szállítók A helyettesítési A potenciális hatalma lehetőségek versenytársak ereje hatalma, ereje kompetenciája kompetenciája AZ ÜZLET

ELLÁTÁSI LÁNC A szereplők kapcsolatrendszere végső felhasz- nálók szállítók termelők közvetítők VÁLLALATOK VÁLLALATOK VÁLLALATOK

b./ A pozíciók, képességek és adottságok értékelése Portfólió mátrix, Alapvető képességek felmérése, Vállalati értéklánc-elemzés, SWOT analízis (Strengths - erősségek, Weaknesses - gyengeségek, Opportunities- lehetőségek, Threats - fenyegetettségek)