Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

A stratégia 5P-je: „Ha a marketingen van 4PP-je, a stratégiaalkotásnak miért ne legyen legalább annyi?!” /Mintzberg/ A str., mint terv (Plan): a szervezet.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "A stratégia 5P-je: „Ha a marketingen van 4PP-je, a stratégiaalkotásnak miért ne legyen legalább annyi?!” /Mintzberg/ A str., mint terv (Plan): a szervezet."— Előadás másolata:

1 A stratégia 5P-je: „Ha a marketingen van 4PP-je, a stratégiaalkotásnak miért ne legyen legalább annyi?!” /Mintzberg/ A str., mint terv (Plan): a szervezet tudatos lépések sorozataként alakítja ki a jövőre vonatkozó elképzeléseit. A stratégia, mint csel: a vállalat a versenytársak megtévesztése érdekében alkalmaz stratégiát. PL: VW tesztpálya: a munkatársak azt vették észre, hogy a pálya mellett a fűben egy mozgásra aktivizálódó kamera van... ==> versenytárs tehette oda...

2 A stratégia 5P-je: A stratégia mint jövőkép: a szervezet az alapvető törekvéseit, a világhoz való viszonyát és a távolabbi jövőben elérendő állapotokat rögzíti... Változik az időhorizontja 2-3 évre... A stratégia legyen rugalmas, de legyen irányvonala. A stratégia, mint pozíció: a versenytársakhoz viszonyítva helyezi el a vállalatot a piaci versenyben. Porter A str., mint minta (Pattern): a vállalat által lényegesen megvalósított magatartás egy adott időszakban. A döntéssel mögött kibontakozó vállalati magatartás Van, amikor tervet kell alkalmazni, máskor cselt... Stb...

3 3 A vállalat stratégiai szándékait jelenítik meg Közös jellemzőik: a leghosszabb időtávra szóló elgondolásokat foglalják magukba üzenetek a külvilág felé és szervezeten belül MISSZIÓ (küldetés) és VÍZIÓ (látomás)

4 4 MISSZIÓ és VÍZIÓ Miben különböznek? A jövőkép (vízió) A jövőkép (vízió) a szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját ábrázolja azon kritériumokkal, amelyekkel mérni tudja az előrehaladást, lehetnek számszerű elemei is. Misszió (krédó) Misszió (krédó) arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja. Betöltött szerepe az, hogy megteremtse az elkötelezettséget, alakítsa a szervezeti kultúrát. A missziót nem kapcsolják időponthoz, időtávhoz

5 A v á llalati strat é gia l é nyege I. A v á llalati strat é gia olyan koncepci ó, amely r ö gz í ti a v á llalkoz á s hossz ú t á v ú c é lkitűz é seit, meghat á rozza a c é lok megval ó sul á s á hoz sz ü ks é ges erőforr á sokat, valamint a l é nyegesebb fejleszt é si akci ó kat. A strat é gia a v á llalati műk ö d é s vez é rfonala.

6 A v á llalati strat é gia l é nyege II. A strat é gia k ö zvetlen ü l kapcsol ó dik a v á llalat alapvető c é lj á hoz. Meghat á rozza a c é l megval ó s í t á s á nak alapvető kereteit. Feladata, hogy olyan m ó don szervezze meg a v á llalat é rintettjeit, olyan mozg á sform á kat tegyen k í v á natoss á é s lehetőv é az é rintettek sz á m á ra, amelyek hat é konyan szolg á lj á k a v á llalat alapvető c é ljait. (Chik á n Attila)

7 Stratégiai menedzsment elemei Három eleme: a) egy jövőkép meghatározása, értékelés magáról a vállalkozásról, annak különböző érintettjeiről és ezekhez való viszonyáról, b) egy algoritmus a stratégiai elképzelések megvalósításáról c) egy visszacsatolási mechanizmus a stratégia alkalmazásával elért eredményekről, ill. ezek összevetéséről az eredeti szándékokkal Ezek együttes integrált alkalmazása a stratégiai menedzsment

8 Strat é giai menedzsment Az im é nti h á rom elem (a j ö vők é p kialak í t á sa, a c é lok el é r é s é hez sz ü ks é ges algoritmusok, visszacsatol á si mechanizmusok) egy ü ttes, integr á lt alkalmaz á sa. A strat é giai tervez é s, a strat é gia megval ó s í t á s é s a visszacsatol á s integr á lt egys é g é re é p ü lő v á llalatvezet é s.

9 A küldetés(misszió) kapcsolata a stratégiával Megfogalmazza a működési kör, a belső működési elvek és az érintettekkel való kapcsolat alapelveit Működési kör dimenziói: - igények, fogyasztói csoportok, eljárások, (vállalati marketingstratégia és innovációs stratégia függvénye) - módszerek, amelyekkel az igényeket kielégítjük

10 Belső működési alapelvek Vállalati kultúrából származtatható Az érintettekhez való viszonyok alapelvei (kit tekint lényeges érintetteknek, hatalmi viszonyok

11 Környezeti kihívások: Makroökonómiai trendek Demográfiai tendenciák Munkaerőpiaci trendek Technológiai fejlődés Politikai kilátások Kormányzati gazdaságpolitika Ökológiai tendenciák Szociológiai/kulturális trendek

12 A vállalat versenyhelyzete Vizsgálandó kérdések: -A fogyasztói igényekkel és szokásokkal kapcsolatos(pl. milyen tényezők jellemzik, milyen kritériumok alapján dönt, stb) -Mit kell tennie a vállalatnak ahhoz, hogy versenyképes legyen? -Versengő, illetve együttműködő partnerek elemzése -Versenyelőny megszerzéséhez szükséges feltételek

13 A Porter-féle iparági elemzés módszere A számításba veendő öt (5 erő) alaptényező: Beszállítók alku-pozíciója Vásárlók (fogyasztók) alku-pozíciója Újonnan piacra lépők fenyegetése Helyettesítő terméket gyártók fenyegetése Versenytársak erejének felbecslése

14 A Porter-féle iparág elemzés kiegészítő tényezői Globalizáció (kitágítja az ipar földrajzi határait) Dereguláció (versennyé változtatja a korábban attól elzárt iparágakat) Technológiai fejlődés (elmossa az iparágak közötti határokat és ezzel kiélezi a versenyt) Privatizáció (új szereplők lépnek a piacra és ezzel kiélezi a versenyt)

15 A Porter-féle öt erő (iparág-elemzési) módszer Globalizáció Potenciális piacra lépők részéről megnyilvánuló fenyegetés Dereguláció A beszállítók alkupozíciójá nak változása Az iparágon belüli verseny alakulása az ott versengő vállalkozások szemszögéből Vásárlók alkupozíciójá nak változása Privatizáció A helyettesítő terméket gyártók részéről megnyilvánuló fenyegetés Technológiai fejlődés

16 A beszállítók alkupozícióit meghatározó tényezők Sok, vagy kevés a beszállító Erősen megkülönböztetett-e a termék, vagy homogén Könnyen helyettesíthetők-e az alapanyagok, vagy a részegységek Mennyire fontos az adott iparág a beszállító számára

17 A vásárlók alkuerejének alakulását meghatározó tényezők Sok a vásárló, vagy kevés és monopol- helyzetű Van-e teljes információjuk a költségről, és a keresletről, Mennyire fontos számukra a minőség Mennyire könnyen tudják váltani a fogyasztók az ellátót

18 A potenciális piacra-lépők részéről megnyilvánuló fenyegetés Az iparágra jellemző méret-gazdaságosság elemzése A piacra lépéshez szükséges befektetési források mennyisége Az elosztó hálózathoz való hozzáférés költsége, és lehetősége A piacra-lépéshez szükséges műszaki és piaci ismeretek megszerzésének ára

19 A helyettesítő terméket gyártók részéről megnyilvánuló fenyegetés Milyenek a helyettesítő termékek költség- és árviszonyai Tudják-e követni az adott iparágban a technológiai fejlődést Milyen mértékű a helyettesíthetőség Milyen erős a verseny a helyettesítő terméket előállítók között

20 Az iparágon belüli verseny mértéke Az iparági koncentráció, és a versengő cégek száma Az iparágra jellemző méretgazdaságosság A termékek megkülönböztethetősége A piacra lépés korlátjai A növekedési ütem Az átlag-profit alakulása

21 A stratégiai menedzsment folyamata A stratégiai elemzés Külső környezet Belső erőforrások Érdekek, szándékok Stratégiai döntés Változatok létrehozása Összemérés, és kiértékelés Választás, döntés A stratégiai megvalósítása Célok meghatározása és tervezés Szervezet és kultúra újragondolása A változások megvalósítása Stratégiai ellenőrzés

22 A környezet szintjei Tág környezet (PESTEL) (Magában foglalja a „szomszédos” iparágakat és az egyéb befolyásoló területeket is) Iparági környezet (Porter-féle 5 erő) (Az iparág meghatározó tényezőit öleli fel) Működési környezet (Stratégiai térkép) (A vállalat közvetlen versenytársait tartalmazza)

23 A környezet változásának tendenciája A környezet: TURBULENS Elemzési módszer: forgatókönyv-írás A környezet: KOMPLEX Elemzési módszer: szimuláció Összetett környezet A környezet: DINAMIKUS Elemzési módszer: szakértői becslés (Delfi) A környezet: STATIKUS Elemzési módszer: trend-extrapoláció Egyszerű környezet Gyors változások Lassú változások

24 A PESTEL modell A tendenciák, a jelenből indulnak, 5-8 éves távlatúak, és „azt várom, hogy..” típusú állításokat tartalmaznak a jövőről Politikai tendenciák Gazdasági tendenciák Társadalmi/kulturális tendenciák Technikai/technológiai tendenciák Környezeti tendenciák Jogi (szabályozási) tendenciák

25 A politikai tendenciák példái Az EU és az országos hatáskörök változása A kormányzati stabilitás A jóléti állammal kapcsolatos politikák alakulása A társadalmi csoportok közötti újraelosztás változása Vidék-város, idős-fiatal, szegény-gazdag, gazdaság-költségvetés, emberi tényező- mezőgazdaság stb. közötti újraelosztás iránya A politikai értékrend változása Országos és regionális hatáskörök újraelosztása

26 A gazdasági tendenciák példái A gazdasági ciklusok A GDP és a HDI trendjei A kamatok és az infláció szintje A lakossági megtakarítások mértéke A munkanélküliség alakulása Az elkölthető jövedelmek alakulása A tőkemozgások iránya és aránya A vállalkozások feltételeinek alakulása A regionális fejlettség alakulása Az infrastruktúra fejlesztések tendenciái

27 A társadalmi és kulturális tendenciák példái A demográfia alakulása A társadalmi mobilitás alakulása Az egészségügyi helyzet alakulása Az életmódbeli változások várható iránya A munkához és a szabadidőhöz való viszony változása A fogyasztói társadalom fejlettsége A képzettség és az iskolázottság alakulása A fogyasztás várható szerkezete A vallás és a vallási csoportok szerepe

28 A technológiai változások trendjei A kormányzati K+F kiadások alakulása A technológiai átvétel mértéke és változása Új felfedezések és elterjedő technológiák Az elavulás mértéke az adott iparágban Az újítások befogadásának képessége és gyorsasága A Internet és a számítógépesítettség terjedése A biotechnológia új eredményeinek megjelenése Az infrastruktúra korszerűsödése Szintáttörést jelentő tudományos vagy technológiai ismeretek megjelenése

29 Az ökológiai és a jogi környezet változásának trendjei A környezetvédelem szabályozása A föld és az adott ország „ökológiai lábnyomának” alakulása A megújuló források kiaknázásának mértéke Az újrafelhasználás alakulása A globális felmelegedés hatásai A versenytörvény és a külföldiek befektetésének szabályozása A munka és az üzlet világának EU-s szabályozása Centralizációs és decentralizációs tendenciák Fogyasztóvédelem és a civil szféra szabályozása

30 A működési környezet és elemzésének módszerei Egy vállalkozás soha nem versenyez az iparág összes vállalatával. Működési környezetét a közvetlen versenytársainak tekinthető szervezetek alkotják. A közvetlen versenytársak azonosítására használt módszerek: Stratégiai csoport meghatározása A fogyasztói igény/érték elemzése Piaci szegmentáció Iparági életgörbe elemzése

31 A fogyasztói érték elemzéséhez használt szempontok OlcsóságGyorsaság Minőség Könnyű megvásárolhatósá g Használhatóság Olcsó működtetés StílusTartósság Kiegészítő szolgáltatások Presztízs érték Pontosság Természetbarát jelleg

32 SWOT elemzés Erősségek -Különleges versenyképesség -Megfelelő pénzügyi források -Versenyképes szakértelem -Elismert piaci vezető szerem -Költségelőnyök, stb Gyengeségek -Romló piaci pozíció -Nincs egyértelmű stratégia -Belső működési problémák -Versenyhátrány -Hiányzó szakértelem, stb. Lehetőségek -Új vásárlói csoportok -Diverzifikálás -Gyorsabb piaci növekedés, stb Fenyegetések -Új versenytárs belépése -Helyettesítő termékek növekvő értékesítése -Lassuló piaci növekedés -Sebezhetőség, stb Belső Külső

33 Portfólió elemzés BCG - mátrix kérdőjeleksztárok Döglött kutyákfejőstehenek Piaci részesedés PiacinövekedésPiacinövekedés

34 Kérdőjelek: Relatív részesedés alacsony, de gyorsan bővül a piac,holnap még sztárok is lehetnek. Cash-flow negatív. Sztárok:Magas piaci részesedéssel rendelkeznek egy gyorsan bővülő piacon. Cash egyenleg zéró. Fejőstehenek:Piac már csak mérsékelt ütemben bővül, vagy stagnál, miközben a relatív piaci részesedés magas. Cash-flow erősen pozitív. „Aratás” Sereghajtók:Piac nem- vagy csak kis mértékben bővül, és a relatív részesedés alacsony. A tegnap fejőstehenei. Cash szerényen pozitív vagy negatív.

35 Sztárok SereghajtókFejős tehenek KérdőjelekSztárok SereghajtókFejős tehenek Kérdőjelek Sikeres termékút Sikertelen termékutak

36 General Electric portfólió mátrixa Fejlesztés Szelektív beruházás FejlesztésSzelektív beruházás Betakarítá s Leépítés Szelektív beruházás Betakarítá s Leépítés Betakarítá s Leépítés Magas Közepes alacsony Magas Közepes gyenge A piac vonzereje versenyhelyzetversenyhelyzet

37 A Piaci vonzerő tényezői piacméret piacnövekedési ütem verseny jellemzői, intenzitása a piac lefedettsége technológiai jellemzők munkaerő-kínálat inflációs hajlam piacra lépés korlátai kormányzati szabályozás, stb.

38 A versenyképesség tényezői a vállalat mérete piacrészesedés vevőhűség termékválaszték kapcsolódó szolgáltatások elosztási csatornák szabadalmak vezetési színvonal innováció, stb.

39 Erős stratégiai pozíció. A bal felső mezőben helyezkednek el a vállalat legperspektivikusabb üzletágai/termékcsoportjai. A követendő stratégia a fejlesztés, a támadás, rosszabb esetben a pozíció megőrzése. A növekedés irányáról és a kapcsolódó beruházásokról termékcsoportonként kell döntést hozni. Átlagos stratégiai pozíció. Az „átló”-ban elhelyezkedő üzletágak/termékcsoportok átlagos stratégiai pozíciót foglalnak el. A stratégia kijelölésénél szelektíven kell eljárni. Lehetséges stratégiák a további fejlesztés, vagy az egyes szegmentumokban való növekedés, de szóba jöhet a piacról való kivonás előkészítése is. Gyenge stratégiai pozíció. A jobb alsó három mezőben a legkedvezőtlenebb helyzetű üzletágak/termékcsoportok helyezkednek el. Ezekkel kapcsolatos stratégiai cél a leépítés, rövid távon azonban a piac minél mélyebb kiaknázására kell törekedni. Ennek érdekében célszerű mozgósítani a marketing eszközöket (eladásösztönzés) és amennyire lehet, leszorítani a gyártási költségeket.

40 Vállalati képességek értékelése Erőforrások: mennyiségének, szerkezetének, felhasználásuk jellemzőinek feltárása, Várható alakulásuk Erőforrás piacok jellegzetességei Vállalat szervezeti struktúrája Tevékenységi funkciók szervezeti elhelyezése Formális és informális kapcsolatok Döntési hatásköri, érdekeltségi rendszer

41 Stratégiák típusai: A versenyhelyzet szerint: Költségvezet ő Megkülönböztet ő költségfókuszMegkülönböztet ő fókusz Versenyelőny Költség különbözőség Célpiac tág Célpiac szűk Költségvezető: széles piaci skálán jelenik meg, nagy piaci részesedés, alacsony ár Megkülönböztető: a fogyasztó által fontosnak tartott dimenzió mentén Koncentráló stratégia (egy-egy piaci szemgmens igényeihez

42 K ö lts é gvezető strat é gia A v á llalat sz é les piaci sk á l á n jelenik meg (ak á r t ö bb ipar á gban is) Alacsony k ö lts é ggel termel, í gy ha m á sokn á l alacsonyabb piaci á ron adja el term é keit → nagy piaci r é szesed é st tud el é rni ha m á sokkal azonos á ron k í n á lja term é keit → magas lesz a fajlagos hozama

43 Megk ü l ö nb ö ztető strat é gia Alapja: a term é k valamilyen, a fogyaszt ó k á ltal sz é les k ö rben fontosnak tartott dimenzi ó ment é n egyed ü l á ll ó an j ó → hajland ó ak extra á rat fizetni é rte. A megk ü l ö nb ö ztet é s alapja lehet: minős é g é lettartam megb í zhat ó s á g kapcsol ó d ó szolg á ltat á sok megb í zhat ó s á ga, stb.

44 Koncentr á l ó strat é gia L é nyege: a v á llalat min é l hat é konyabban tudjon alkalmazkodni egy meghat á rozott piaci szegmensben a fogyaszt ó k m á sokt ó l elt é rő ig é nyeihez. Megk ü l ö nb ö ztető f ó kusz ú koncentr á l ó strat é gia: Ha a versenyt á rsak (olcs ó bban termelnek →) olcs ó bban k í n á lj á k term é keiket, akkor a v á llalat szűk k ö rben, az ig é nyek magasabb szintű kiel é g í t é s é vel oper á l. K ö lts é gf ó kusz ú koncentr á l ó strat é gia: Ha a versenyt á rsak dr á g á bban termelnek, akkor a v á llalat az olcs ó bb á rral oper á l.

45 Stratégia típusok a működési kör változásának iránya és dinamikája szerint Csökkentés stratégiája a) megnyirbáló (hatékonyság növelése bizonyos tevékenységek csökkentésével) b) fogoly vállalattá válik (átengedi a legfőbb funkcionális döntéseket másoknak, de önálló marad) c) üzlet eladása Passzív, stabilitási stratégia Növekedési stratégia

46 Stratégiai típusok az orientáció szerint Fogyasztóorientált Vállalatorientált (a vállalat erejének maximalizálása) Versenytárs-orientált (miben tud leginkább versenyelőnyt szerezni)

47 Környezettel való kapcsolat szerint: Védő (viszonylag stabil környezet, szűk működési kör, stabil belső szervezeti forma és működési rend) Kutató (kreatív és dinamikus, széles, sokrétű és folyamatosan változó technikák, tevékenységek) Elemző (kettő egyesítése)

48 Stratégiai alternatívák értékelése és kiválasztása Stratégia belső logikája Összeegyeztetési a vállalati sajátosságokkal Egyes alternatívák egymáshoz viszonyított értékelése a vállalatra gyakorolt eredményesség, kockázat alapján A stratégia illeszkedése a szervezethez

49 A v á llalati strat é gia t í pusai: n é h á ny saj á tos v á llalatcsoport strat é gi á i Bizonyos speci á lis helyzetű v á llalatcsoportok strat é giai lehetős é gei ö n á ll ó an is t á rgyalhat ó k: Kisv á llalati strat é gi á k Nemzetk ö zi v á llalatok strat é gi á i Visszaeső é s v á ls á ghelyzetben l é vő v á llalatok strat é gi á i

50 A kisv á llalatok speci á lis helyzete A versenyhelyzetben nem tudj á k azokat a versenyk é pess é get biztos í t ó strat é gi á kat folytatni, amelyek az erős á rversenyben val ó helyt á ll á st lehetőv é teszik. A termel é sbőv í t é s é s az olcs ó erőforr á sok felhaszn á l á sa ter é n egyar á nt korl á tozottak a lehetős é geik.

51 Kisv á llalati strat é gi á k A kisv á llalatok versenyelőny-szerz é s é nek k é t m ó dja: Specializ á ci ó K ü l ö nleges b á n á sm ó d

52 Specializáció módszerei Saj á tos fogyaszt ó i r é tegre é p í t é s: Speci á lis ig é nyeket kiel é g í tő term é kek / szolg á ltat á sok (pl. k é zi munk á val k é sz í tett retro sportaut ó k) Saj á tos kapcsolatra é p í t é s: A term é k a fogyaszt ó saj á tos termel é si folyamat á hoz teremt kapcsolatot (pl. szok á sos termel é si elj á r á st v é gez, á m sz é lsős é ges időj á r á si viszonyok k ö z ö tt) K ü l ö nlegesen j ó minős é gre é s pontos kiszolg á l á sra é p í t é s (pl. ú ri szab ó s á g)

53 K ü l ö nleges b á n á sm ó d A v á s á rl á s megk ö nny í t é se: Igyekezni kell előre megismerni a vevő ig é nyeit, s annak jelentkez é sekor m á r k é szen kell á llni a kiel é g í t é s é re. Szem é lyes figyelem a vevő ir á nt: Olyan term é kekkel, ill. olyan piacokon kell megjelenni, amelyek ig é nylik a szem é lyes figyelmet, amelyet egy nagyobb versenyt á rst ó l nehezebben kap meg a fogyaszt ó. Hossz ú t á v ú elk ö telezetts é g: Olyan ter ü leten, ahol ez megval ó s í that ó – bizalom é p í t é s pontos sz á ll í t á sokkal, fizet é si kedvezm é nyek ny ú jt á s á val, speci á lis szerződ é si felt é telek biztos í t á s á val.

54 A nemzetk ö zi v á llalatok speci á lis helyzete A nemzetk ö zi v á llalatok a globaliz á ci ó hordoz ó i. Egyr é szt k ü l ö nb ö ző piacokon é s kult ú r á kban kell helyt á llniuk, m á sr é szt hozz á j á rulnak e k ü l ö nb ö ző piacok é s kult ú r á k konvergenci á j á hoz.

55 A nemzetk ö zi v á llalatok strat é gi á i A sikeres nemzetk ö zi v á llalatok strat é gi á j á nak alapja lehet: Dinamikuss á g magas technol ó giai sz í nvonal mellett Stabilit á s á tlagos technol ó giai sz í nvonal mellett Kiemelkedő vezet é si technol ó gi á k Az erőforr á sok á rk ü l ö nb ö zete

56 Visszaeső é s v á ls á ghelyzetben l é vő v á llalatok strat é gi á i A k ö vetendő strat é gi á k k é t alapt í pusa: Strat é giai v á lt á s A műk ö d é si rendszer megv á ltoztat á sa

57 Strat é giai v á lt á s Alkalmaz á s á nak felt é tele: a v á llalat j ó l műk ö dik, de m á r romlik a helyzete. T ö rt é nhet a műk ö d é si k ö r megtart á s á val vagy megv á ltoztat á s á val. A k é t alapvető v á ltoztat á si lehetős é g: T ö reked é s a versenypoz í ci ó jav í t á s á ra (pl. erőforr á sokat mozg ó s í t az erőteljesebb marketingtev é kenys é g é rdek é ben) A jelenlegi piac szegment á l á sa

58 A műk ö d é si rendszer megv á ltoztat á sa Alkalmaz á s á nak felt é tele: A v á llalat pillanatnyi helyzete is gyenge, azonnali cselekv é sre van sz ü ks é g. A v á ls á gmenedzselő strat é gi á k n é gy t í pusa (alkalmaz á sukat a vesztes é g m é rt é ke hat á rozza meg) K ö lts é gcs ö kkentő J ö vedelemn ö velő Eszk ö zcs ö kkentő Kombin á lt

59 Megvalósítás és visszacsatolás A stratégia bevezetése, megvalósítása és kiértékelése Négy lépés: a) szükséges erőforrások meghatározása, biztosítása és elosztása b) Szervezetalakítás c) vezetés, irányítás d) teljesítményértékelés

60 Stratégia és vezetés A felső vezetés szerepe jelentős Stratégiai és operatív vezetés duális struktúrája Az operatív vezetés feladata: a profitnövelés A stratégiai vezetés feladata a profitnövelés feltételeinek megteremtése

61 Ellenőrzés és visszacsatolás Információszolgáltatás a vezetésnek Elért eredményekről, problémákról, a megvalósítás menetéről Kontrolling rendszer

62 Stratégiai szövetségek Két vagy több piaci szereplő hosszú távú, a résztvevők üzleti tevékenységéhez tartozó tevékenységekben való együttműködése Lehet: vertikális, horizontális és vegyes

63 Vertik á lis strat é giai sz ö vets é g A partnerek valamely ö sszef ü ggő termel é si- eloszt á si folyamat m á s-m á s szegmenseiben műk ö dnek → a sz á ll í t ó -vevő kapcsolat kiterjeszt é se. A partners é g l é trej ö tt é nek tipikus okai: Az inform á ci ó s aszimmetri á b ó l ad ó d ó h á tr á nyok elker ü l é se A c é gek vertik á lis integr á ci ó j á nak helyettes í t é se Az erőforr á s-f ü ggős é gből ad ó d ó probl é m á k cs ö kkent é se

64 Horizont á lis strat é giai sz ö vets é g A partnerek azonos piacon vannak jelen (potenci á lis versenyt á rsak). A partners é g á ltal á ban kutat á s-fejleszt é si egy ü ttműk ö d é sre (k ö z ö s fejleszt é s); a k ö z ö sen fejlesztett term é kek k ö z ö s piacra vitel é re (k ö z ö s piaci akci ó k); a m é retgazdas á goss á g előnyeinek kihaszn á l á s á ra terjed ki.

65 Vegyes strat é giai sz ö vets é g A partnerek á ltal á ban egy-egy saj á tos strat é giai probl é ma megold á s á ra k ö tnek sz ö vets é get. Á ltal á ban kapcsol ó d ó term é kek k ö z ö s piacra vitel é re, t ö bbc é l ú szolg á ltat á s megval ó s í t á s á ra, vagy m á s, speci á lis probl é ma megold á s á ra j ö n l é tre. Az egy ü ttműk ö d é s m ó dja ö tv ö zi a horizont á lis é s vertik á lis strat é giai sz ö vets é g elemeit.


Letölteni ppt "A stratégia 5P-je: „Ha a marketingen van 4PP-je, a stratégiaalkotásnak miért ne legyen legalább annyi?!” /Mintzberg/ A str., mint terv (Plan): a szervezet."

Hasonló előadás


Google Hirdetések