Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

2 A stratégia – a szó eredeti értelmében – a hadviselés művészete. Hagyományosan tehát egy katonai szervezet tevékenységének a meghatározására szolgált,

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "2 A stratégia – a szó eredeti értelmében – a hadviselés művészete. Hagyományosan tehát egy katonai szervezet tevékenységének a meghatározására szolgált,"— Előadás másolata:

1

2 2 A stratégia – a szó eredeti értelmében – a hadviselés művészete. Hagyományosan tehát egy katonai szervezet tevékenységének a meghatározására szolgált, az egymással vetélkedő, egymást kiszorítani, legyőzni kívánó hadseregek viselkedését írta le. A gazdasági életben csak a XX. században kezdték el használni a kifejezést.

3 A stratégia fogalmának összetevői  A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos,  Versenyelőny létrehozására irányul,  Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli a tevékenységek határait,  Segít a környezethez való alkalmazkodásban,  Befolyásolja az erőforrások elosztását,  A tulajdonosok (és más érdekcsoportok) érdekeinek érvényesítését szolgálja.

4 A stratégiai menedzsment meghatározása A menedzsment tevékenységének az a része, amely:  A szervezet egésze hosszú távú céljainak elérésével kapcsolatos,  Keretet szab az alsó szinteken hozott döntéseknek,  Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a környezetből érkező kihívásokra,  A versenytársakkal szemben előny megtartására, növelésére irányul,  A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai elvárásainak teljesülését szolgálja.

5 A stratégiai menedzsment helye a menedzsment tevékenységekben A probléma jellege FONTOS NEM FONTOS SÜRGŐS KRÍZIS- PROBLÉMÁK TAKTIKAI PROBLÉMÁK NEM SÜRGŐS STRATÉGIAI PROBLÉMÁK OPERATÍV PROBLÉMÁK

6 A stratégiai és az operatív menedzsment különbsége Stratégiai menedzsment Operatív menedzsment Komplex helyzetek és egyedi megoldási módszerek Rutinszerűen kezelhető helyzetek, gyakran alkalmazott döntési szabályok A szervezet egészére ható, alapvető fontosságú döntsek A szervezet egyes részeit és az elszigetelt üzleti funkciókat érintő döntése Hosszú távú hatások és következmények Rövid távú hatások és következmények

7 A stratégia mint szemléletmód Hagyományos szemlélet Stratégiai szemlélet A vállalatra összpontosít A környezetre összpontosít A múlt eredményeinek értékelésére épít A verseny és a piac értékelésére épít A trendek folytatását tűzi ki célul A versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul

8 8 A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése Belső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok kialakítása Stratégiai akciók meghatározása

9 A stratégia 5P-je: „Ha a marketingen van 4P-je, a stratégiaalkotásnak miért ne legyen legalább annyi?!” /Mintzberg/ A str., mint terv (Plan): a szervezet tudatos lépések sorozataként alakítja ki a jövőre vonatkozó elképzeléseit. A stratégia, mint csel: a vállalat a versenytársak megtévesztése érdekében alkalmaz stratégiát. PL: VW tesztpálya: a munkatársak azt vették észre, hogy a pálya mellett a fűben egy mozgásra aktivizálódó kamera van... ==> versenytárs tehette oda...

10 A stratégia 5P-je: A stratégia mint jövőkép: a szervezet az alapvető törekvéseit, a világhoz való viszonyát és a távolabbi jövőben elérendő állapotokat rögzíti... Változik az időhorizontja 2-3 évre... A stratégia legyen rugalmas, de legyen irányvonala. A stratégia, mint pozíció: a versenytársakhoz viszonyítva helyezi el a vállalatot a piaci versenyben. A str., mint minta (Pattern): a vállalat által lényegesen megvalósított magatartás egy adott időszakban. A döntéssel mögött kibontakozó vállalati magatartás Van, amikor tervet kell alkalmazni, máskor cselt... Stb...

11 11 Stratégia fogalma... stratégiahosszú távon versenytársakkal szembeni előny létrehozására / megőrzésére erőforrásoknak,környezet változásaihoz fogyasztói igényeit kielégítő tulajdonosainak elvárásait A stratégia egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, viselkedési módja, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására / megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésére álló erőforrásoknak, a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelő felosztását írja elő, és a fogyasztói igényeit kielégítő termékek piacra vitele útján segít beteljesíteni a szervezet tulajdonosainak elvárásait.* G. Johnson – K. Scholes: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall oldal.

12 12 A vállalat stratégiai szándékait jelenítik meg Közös jellemzőik: • a leghosszabb időtávra szóló elgondolásokat foglalják magukba •üzenetek a külvilág felé és szervezeten belül MISSZIÓ (küldetés) és VÍZIÓ (látomás)

13 13 MISSZIÓ és VÍZIÓ Miben különböznek? A jövőkép (vízió) A jövőkép (vízió) a szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját ábrázolja azon kritériumokkal, amelyekkel mérni tudja az előrehaladást, lehetnek számszerű elemei is. Misszió (krédó) Misszió (krédó) arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja. Betöltött szerepe az, hogy megteremtse az elkötelezettséget, alakítsa a szervezeti kultúrát. A missziót nem kapcsolják konkrét időponthoz, időtávhoz

14 A v á llalati strat é gia l é nyege I. A v á llalati strat é gia olyan koncepci ó, amely  r ö gz í ti a v á llalkoz á s hossz ú t á v ú c é lkitűz é seit,  meghat á rozza a c é lok megval ó sul á s á hoz sz ü ks é ges erőforr á sokat, valamint  a l é nyegesebb fejleszt é si akci ó kat. A strat é gia a v á llalati műk ö d é s vez é rfonala.

15 A v á llalati strat é gia l é nyege II. A strat é gia k ö zvetlen ü l kapcsol ó dik a v á llalat alapvető c é lj á hoz. Meghat á rozza a c é l megval ó s í t á s á nak alapvető kereteit. Feladata, hogy  olyan m ó don szervezze meg a v á llalat é rintettjeit,  olyan mozg á sform á kat tegyen k í v á natoss á é s lehetőv é az é rintettek sz á m á ra, amelyek hat é konyan szolg á lj á k a v á llalat alapvető c é ljait. (Chik á n Attila)

16 A v á llalati strat é gia t í pusai – a kialak í t á s m ó dja szerint  V á llalkoz ó i t í pus ú strat é gia  Adapt í v t í pus ú strat é gia  Tervezői t í pus ú strat é gia

17 V á llalkoz ó i t í pus ú strat é gia Azokra a szervezetekre jellemző, amelyekben a tulajdonosi é s menedzseri funkci ó kat j ó r é szt egy szem é ly k é pviseli (mag á nv á llalkoz ó ). Nem tervez é si folyamat eredm é nye. A strat é giai fontoss á g ú d ö nt é sek sorozata nyom á n alakul ki. Jellemzői:  Az ú j lehetős é gek keres é se.  A hatalom é s a felelőss é g a v á llalkoz ó kez é ben ö sszpontosul.  „ Nagy l é p é sek politik á ja ” : ugr á sszerű előrel é p é sek az ü zletmenetben, b á tor szemben é z é s a bizonytalans á ggal, kock á zatv á llal á s.  K ö zponti c é lja a n ö veked é s.

18 Adapt í v t í pus ú strat é gia Azokra a szervezetekre jellemző, amelyek bonyolult k ö rnyezetben műk ö dnek é s tart ó zkodnak a jelentős v á ltoz á sokt ó l → a konfliktusok felold á s á ra t ö rekednek. Jellemzői:  Nincsenek vil á gosan meghat á rozott c é lok: a strat é gia a komplex szervezeten bel ü li koal í ci ó k k ö zti hatalom megoszl á s á t t ü kr ö zi. A c é lrendszert az é rintettek alkudoz á sa alak í tja.  Reakt í v megold á sok (proakt í v kezdem é nyez é sek helyett): a kih í v á sokra adand ó v á laszokat keresik (nem az ú j lehetős é geket kutatj á k); nincsenek vil á gos c é lok; a stabil, biztons á gos megold á sokat keresik.  „ Kis l é p é sek politik á ja ” : Nagy s ú lyt helyeznek a visszacsatol á sra – az ú jabb d ö nt é sekkel ne t á volodjanak el t ú ls á gosan a kor á bban el é rt viszonylag stabil helyzettől.  Ö ssze nem kapcsol ó d ó d ö nt é sek: a sokf é le kih í v á sra adott sokf é le v á lasz nem kapcsol ó dik ö ssze, nincsenek ö sszhangban; kev é s figyelem ir á nyul a koordin á ci ó ra; a d ö nt é shoz ó k azonban rugalmasak.

19 Tervezői t í pus ú strat é gia Elsősorban nagyv á llalatok alkalmazz á k. A strat é gia m ó dszeres tervez é si tev é kenys é g keret é ben alakul ki. A strat é gia kialak í t á s á nak legfejlettebb m ó dszere. Jellemzői:  Kulcsszereplője az elemző.  Rendszerszeml é letű elemz é sre é p ü l.  A strat é gia é s a vele kapcsolatos d ö nt é sek integr á ci ó ja jellemzi: a tervez é s c é lja, hogy egym á ssal ö sszef ü ggő d ö nt é sek sz ü lessenek; a tervez é s r á k é nyszer í ti a vezet é st az á tfog ó gondolkod á sra é s a strat é giai ir á nyok megfogalmaz á s á ra. Akkor alkalmazhat ó, ha  A v á llalkoz á s el é g nagy ahhoz, hogy viselje a strat é giai elemz é s é s tervez é s k ö lts é geit;  A k ö rnyezet viszonylag stabil, a k ü lső felt é telek alakul á sa j ó l prognosztiz á lhat ó.

20 20 2. Hogyan osszuk el az erőforrásokat a szervezeten belül (divíziók, osztályok stb.) 1.Hogyan válaszoljunk változó feltételekre?... vagyis - Mit tegyünk a változó vásárlói szükséglettel? és - Növekvő piaci trendekkel? - Milyen lehetőségeket kövessünk? - Hogyan védekezzünk a verseny nyomás ellen? és - Más külső veszélyek ellen? A stratégia választ ad arra...

21 21 4. Milyen cselekvést és megközelítést alkalmazzunk a fő működő területeken? 3. Hogyan versenyezzünk az iparágakban? azaz Hogyan válaszoljunk a vevőknek? Versenytársakhoz képest hogyan pozicíonáljuk magunkat? A stratégia választ ad arra...

22 Stratégiai menedzsment elemei  Három eleme: a) egy jövőkép meghatározása, értékelés magáról a vállalkozásról, annak különböző érintettjeiről és ezekhez való viszonyáról, b) egy algoritmus a stratégiai elképzelések megvalósításáról c) egy visszacsatolási mechanizmus a stratégia alkalmazásával elért eredményekről, ill. ezek összevetéséről az eredeti szándékokkal  Ezek együttes integrált alkalmazása a stratégiai menedzsment

23 Strat é giai menedzsment Az im é nti h á rom elem (a j ö vők é p kialak í t á sa, a c é lok el é r é s é hez sz ü ks é ges algoritmusok, visszacsatol á si mechanizmusok) egy ü ttes, integr á lt alkalmaz á sa a feladata. A strat é giai tervez é s, a strat é gia megval ó s í t á s é s a visszacsatol á s integr á lt egys é g é re é p ü lő v á llalatvezet é s.

24 A küldetés(misszió) kapcsolata a stratégiával  Megfogalmazza a működési kör, a belső működési elvek és az érintettekkel való kapcsolat alapelveit  Működési kör dimenziói: - igények, fogyasztói csoportok, eljárások, (vállalati marketingstratégia és innovációs stratégia függvénye) - módszerek, amelyekkel az igényeket kielégítjük

25 Belső működési alapelvek  Vállalati kultúrából származtatható  Az érintettekhez való viszonyok alapelvei (kit tekint lényeges érintetteknek, hatalmi viszonyok

26 A környezet szintjei  Tág környezet (PESTEL) (Magában foglalja a „szomszédos” iparágakat és az egyéb befolyásoló területeket is)  Iparági környezet (Porter-féle 5 erő) (Az iparág meghatározó tényezőit öleli fel)  Működési környezet (Stratégiai térkép) (A vállalat közvetlen versenytársait tartalmazza)

27 A vállalat versenyhelyzete Vizsgálandó kérdések: - A fogyasztói igényekkel és szokásokkal kapcsolatos(pl. milyen tényezők jellemzik, milyen kritériumok alapján dönt, stb) - Mit kell tennie a vállalatnak ahhoz, hogy versenyképes legyen? - Versengő, illetve együttműködő partnerek elemzése - Versenyelőny megszerzéséhez szükséges feltételek

28 A Porter-féle iparági elemzés módszere A számításba veendő öt (5 erő) alaptényező Iparági környezet • Beszállítók alku-pozíciója • Vásárlók (fogyasztók) alku-pozíciója • Újonnan piacra lépők fenyegetése • Helyettesítő terméket gyártók fenyegetése • Versenytársak erejének felbecslése

29 A Porter-féle iparág elemzés kiegészítő tényezői • Globalizáció (kitágítja az ipar földrajzi határait) • Dereguláció (versennyé változtatja a korábban attól elzárt iparágakat) • Technológiai fejlődés (elmossa az iparágak közötti határokat és ezzel kiélezi a versenyt) • Privatizáció (új szereplők lépnek a piacra és ezzel kiélezi a versenyt)

30 A Porter-féle öt erő (iparág-elemzési) módszer Globalizáció Potenciális piacra lépők részéről megnyilvánuló fenyegetés Dereguláció A beszállítók alkupozíciójának változása Az iparágon belüli verseny alakulása az ott versengő vállalkozások szemszögéből Vásárlók alkupozíciójának változása Privatizáció A helyettesítő terméket gyártók részéről megnyilvánuló fenyegetés Technológiai fejlődés

31 A beszállítók alkupozícióit meghatározó tényezők • Sok, vagy kevés a beszállító • Erősen megkülönböztetett-e a termék, vagy homogén • Könnyen helyettesíthetők-e az alapanyagok, vagy a részegységek • Mennyire fontos az adott iparág a beszállító számára

32 A vásárlók alkuerejének alakulását meghatározó tényezők • Sok a vásárló, vagy kevés és monopol- helyzetű • Van-e teljes információjuk a költségről, és a keresletről, • Mennyire fontos számukra a minőség • Mennyire könnyen tudják váltani a fogyasztók az ellátót

33 A potenciális piacra-lépők részéről megnyilvánuló fenyegetés • Az iparágra jellemző méret-gazdaságosság elemzése • A piacra lépéshez szükséges befektetési források mennyisége • Az elosztó hálózathoz való hozzáférés költsége, és lehetősége • A piacra-lépéshez szükséges műszaki és piaci ismeretek megszerzésének ára

34 A helyettesítő terméket gyártók részéről megnyilvánuló fenyegetés • Milyenek a helyettesítő termékek költség- és árviszonyai • Tudják-e követni az adott iparágban a technológiai fejlődést • Milyen mértékű a helyettesíthetőség • Milyen erős a verseny a helyettesítő terméket előállítók között

35 Az iparágon belüli verseny mértéke • Az iparági koncentráció, és a versengő cégek száma • Az iparágra jellemző méretgazdaságosság • A termékek megkülönböztethetősége • A piacra lépés korlátjai • A növekedési ütem • Az átlag-profit alakulása

36 A környezet változásának tendenciája A környezet: TURBULENS Elemzési módszer: forgatókönyv-írás A környezet: KOMPLEX Elemzési módszer: szimuláció Összetett környezet A környezet: DINAMIKUS Elemzési módszer: szakértői becslés (Delfi) A környezet: STATIKUS Elemzési módszer: trend-extrapoláció Egyszerű környezet Gyors változások Lassú változások

37 A PESTEL modell – tág környezet A tendenciák, a jelenből indulnak, 5-8 éves távlatúak, és „azt várom, hogy..” típusú állításokat tartalmaznak a jövőről  Politikai tendenciák  Gazdasági tendenciák  Társadalmi/kulturális tendenciák  Technikai/technológiai tendenciák  Környezeti tendenciák  Jogi (szabályozási) tendenciák

38 A politikai tendenciák példái  Az EU és az országos hatáskörök változása  A kormányzati stabilitás  A jóléti állammal kapcsolatos politikák alakulása  A társadalmi csoportok közötti újraelosztás változása  Vidék-város, idős-fiatal, szegény-gazdag, gazdaság- költségvetés, emberi tényező-mezőgazdaság stb. közötti újraelosztás iránya  A politikai értékrend változása  Országos és regionális hatáskörök újraelosztása

39 A gazdasági tendenciák példái  A gazdasági ciklusok  A GDP és a HDI trendjei  A kamatok és az infláció szintje  A lakossági megtakarítások mértéke  A munkanélküliség alakulása  Az elkölthető jövedelmek alakulása  A tőkemozgások iránya és aránya  A vállalkozások feltételeinek alakulása  A regionális fejlettség alakulása  Az infrastruktúra fejlesztések tendenciái

40 A társadalmi és kulturális tendenciák példái  A demográfia alakulása  A társadalmi mobilitás alakulása  Az egészségügyi helyzet alakulása  Az életmódbeli változások várható iránya  A munkához és a szabadidőhöz való viszony változása  A fogyasztói társadalom fejlettsége  A képzettség és az iskolázottság alakulása  A fogyasztás várható szerkezete  A vallás és a vallási csoportok szerepe

41 A technológiai változások trendjei  A kormányzati K+F kiadások alakulása  A technológiai átvétel mértéke és változása  Új felfedezések és elterjedő technológiák  Az elavulás mértéke az adott iparágban  Az újítások befogadásának képessége és gyorsasága  A Internet és a számítógépesítettség terjedése  A biotechnológia új eredményeinek megjelenése  Az infrastruktúra korszerűsödése  Szintáttörést jelentő tudományos vagy technológiai ismeretek megjelenése

42 Az ökológiai és a jogi környezet változásának trendjei  A környezetvédelem szabályozása  A föld és az adott ország „ökológiai lábnyomának” alakulása  A megújuló források kiaknázásának mértéke  Az újrafelhasználás alakulása  A globális felmelegedés hatásai  A versenytörvény és a külföldiek befektetésének szabályozása  A munka és az üzlet világának EU-s szabályozása  Centralizációs és decentralizációs tendenciák  Fogyasztóvédelem és a civil szféra szabályozása

43 SWOT elemzés- működési környezet Erősségek - Különleges versenyképesség - Megfelelő pénzügyi források - Versenyképes szakértelem - Elismert piaci vezető szerem - Költségelőnyök, stb Gyengeségek - Romló piaci pozíció - Nincs egyértelmű stratégia - Belső működési problémák - Versenyhátrány - Hiányzó szakértelem, stb. Lehetőségek - Új vásárlói csoportok - Diverzifikálás - Gyorsabb piaci növekedés, stb Fenyegetések - Új versenytárs belépése - Helyettesítő termékek növekvő értékesítése - Lassuló piaci növekedés - Sebezhetőség, stb Belső Külső

44 Portfólió elemzés  BCG - mátrix kérdőjeleksztárok Döglött kutyákfejőstehenek Piaci részesedés PiacinövekedésPiacinövekedés

45  Kérdőjelek: Relatív részesedés alacsony, de gyorsan bővül a piac,holnap még sztárok is lehetnek. Cash-flow negatív.  Sztárok:Magas piaci részesedéssel rendelkeznek egy gyorsan bővülő piacon. Cash egyenleg zéró.  Fejőstehenek:Piac már csak mérsékelt ütemben bővül, vagy stagnál, miközben a relatív piaci részesedés magas. Cash-flow erősen pozitív. „Aratás”  Sereghajtók:Piac nem- vagy csak kis mértékben bővül, és a relatív részesedés alacsony. A tegnap fejőstehenei. Cash szerényen pozitív vagy negatív.

46 Sztárok SereghajtókFejős tehenek KérdőjelekSztárok SereghajtókFejős tehenek Kérdőjelek Sikeres termékút Sikertelen termékutak

47 General Electric portfólió mátrixa Fejlesztés Szelektív beruházás FejlesztésSzelektív beruházás Betakarítás Leépítés Szelektív beruházás Betakarítás Leépítés Betakarítás Leépítés Magas Közepes alacsony Magas Közepes gyenge A piac vonzereje versenyhelyzetversenyhelyzet

48 Erős stratégiai pozíció. A bal felső mezőben helyezkednek el a vállalat legperspektivikusabb üzletágai/termékcsoportjai. A követendő stratégia a fejlesztés, a támadás, rosszabb esetben a pozíció megőrzése. A növekedés irányáról és a kapcsolódó beruházásokról termékcsoportonként kell döntést hozni. Átlagos stratégiai pozíció. Az „átló”-ban elhelyezkedő üzletágak/termékcsoportok átlagos stratégiai pozíciót foglalnak el. A stratégia kijelölésénél szelektíven kell eljárni. Lehetséges stratégiák a további fejlesztés, vagy az egyes szegmentumokban való növekedés, de szóba jöhet a piacról való kivonás előkészítése is. Gyenge stratégiai pozíció. A jobb alsó három mezőben a legkedvezőtlenebb helyzetű üzletágak/termékcsoportok helyezkednek el. Ezekkel kapcsolatos stratégiai cél a leépítés, rövid távon azonban a piac minél mélyebb kiaknázására kell törekedni. Ennek érdekében célszerű mozgósítani a marketing eszközöket (eladásösztönzés) és amennyire lehet, leszorítani a gyártási költségeket.

49 A Piaci vonzerő tényezői • piacméret • piacnövekedési ütem • verseny jellemzői, intenzitása • a piac lefedettsége • technológiai jellemzők • munkaerő-kínálat • inflációs hajlam • piacra lépés korlátai • kormányzati szabályozás, stb.

50 A versenyképesség tényezői • a vállalat mérete • piacrészesedés • vevőhűség • termékválaszték • kapcsolódó szolgáltatások • elosztási csatornák • szabadalmak • vezetési színvonal • innováció, stb.

51 Vállalati képességek értékelése Erőforrások:  mennyiségének, szerkezetének, felhasználásuk jellemzőinek feltárása,  Várható alakulásuk  Erőforrás piacok jellegzetességei Vállalat szervezeti struktúrája  Tevékenységi funkciók szervezeti elhelyezése  Formális és informális kapcsolatok  Döntési hatásköri, érdekeltségi rendszer

52 Stratégiák típusai: A versenyhelyzet szerint: Költségvezető Megkülönböztető költségfókuszMegkülönböztető fókusz Versenyelőny Költség különbözőség Célpiac tág Célpiac szűk Költségvezető: széles piaci skálán jelenik meg, nagy piaci részesedés, alacsony ár Megkülönböztető: a fogyasztó által fontosnak tartott dimenzió mentén Koncentráló stratégia (egy-egy piaci szemgmens igényeihez

53 K ö lts é gvezető strat é gia A v á llalat sz é les piaci sk á l á n jelenik meg (ak á r t ö bb ipar á gban is) Alacsony k ö lts é ggel termel, í gy ha m á sokn á l alacsonyabb piaci á ron adja el term é keit → nagy piaci r é szesed é st tud el é rni ha m á sokkal azonos á ron k í n á lja term é keit → magas lesz a fajlagos hozama

54 Megk ü l ö nb ö ztető strat é gia Alapja: a term é k valamilyen, a fogyaszt ó k á ltal sz é les k ö rben fontosnak tartott dimenzi ó ment é n egyed ü l á ll ó an j ó → hajland ó ak extra á rat fizetni é rte. A megk ü l ö nb ö ztet é s alapja lehet:  minős é g  é lettartam  megb í zhat ó s á g  kapcsol ó d ó szolg á ltat á sok megb í zhat ó s á ga, stb.

55 Koncentr á l ó strat é gia L é nyege: a v á llalat min é l hat é konyabban tudjon alkalmazkodni egy meghat á rozott piaci szegmensben a fogyaszt ó k m á sokt ó l elt é rő ig é nyeihez. Megk ü l ö nb ö ztető f ó kusz ú koncentr á l ó strat é gia: Ha a versenyt á rsak (olcs ó bban termelnek →) olcs ó bban k í n á lj á k term é keiket, akkor a v á llalat szűk k ö rben, az ig é nyek magasabb szintű kiel é g í t é s é vel oper á l. K ö lts é gf ó kusz ú koncentr á l ó strat é gia: Ha a versenyt á rsak dr á g á bban termelnek, akkor a v á llalat az olcs ó bb á rral oper á l.

56 Stratégiai típusok az o rientáció szerint  Fogyasztóorientált  Vállalatorientált (a vállalat erejének maximalizálása)  Versenytárs-orientált (miben tud leginkább versenyelőnyt szerezni)

57 A v á llalati strat é gia t í pusai: n é h á ny saj á tos v á llalatcsoport strat é gi á i Bizonyos speci á lis helyzetű v á llalatcsoportok strat é giai lehetős é gei ö n á ll ó an is t á rgyalhat ó k:  Kisv á llalati strat é gi á k  Nemzetk ö zi v á llalatok strat é gi á i  Visszaeső é s v á ls á ghelyzetben l é vő v á llalatok strat é gi á i

58 A kisv á llalatok speci á lis helyzete A versenyhelyzetben nem tudj á k azokat a versenyk é pess é get biztos í t ó strat é gi á kat folytatni, amelyek az erős á rversenyben val ó helyt á ll á st lehetőv é teszik. A termel é sbőv í t é s é s az olcs ó erőforr á sok felhaszn á l á sa ter é n egyar á nt korl á tozottak a lehetős é geik.

59 Kisv á llalati strat é gi á k A kisv á llalatok versenyelőny-szerz é s é nek k é t m ó dja:  Specializ á ci ó  K ü l ö nleges b á n á sm ó d

60 Specializáció módszerei Saj á tos fogyaszt ó i r é tegre é p í t é s: Speci á lis ig é nyeket kiel é g í tő term é kek / szolg á ltat á sok (pl. k é zi munk á val k é sz í tett retro sportaut ó k) Saj á tos kapcsolatra é p í t é s: A term é k a fogyaszt ó saj á tos termel é si folyamat á hoz teremt kapcsolatot (pl. szok á sos termel é si elj á r á st v é gez, á m sz é lsős é ges időj á r á si viszonyok k ö z ö tt) K ü l ö nlegesen j ó minős é gre é s pontos kiszolg á l á sra é p í t é s (pl. ú ri szab ó s á g)

61 K ü l ö nleges b á n á sm ó d A v á s á rl á s megk ö nny í t é se: Igyekezni kell előre megismerni a vevő ig é nyeit, s annak jelentkez é sekor m á r k é szen kell á llni a kiel é g í t é s é re. Szem é lyes figyelem a vevő ir á nt: Olyan term é kekkel, ill. olyan piacokon kell megjelenni, amelyek ig é nylik a szem é lyes figyelmet, amelyet egy nagyobb versenyt á rst ó l nehezebben kap meg a fogyaszt ó. Hossz ú t á v ú elk ö telezetts é g: Olyan ter ü leten, ahol ez megval ó s í that ó – bizalom é p í t é s pontos sz á ll í t á sokkal, fizet é si kedvezm é nyek ny ú jt á s á val, speci á lis szerződ é si felt é telek biztos í t á s á val.

62 A nemzetk ö zi v á llalatok speci á lis helyzete A nemzetk ö zi v á llalatok a globaliz á ci ó hordoz ó i. Egyr é szt k ü l ö nb ö ző piacokon é s kult ú r á kban kell helyt á llniuk, m á sr é szt hozz á j á rulnak e k ü l ö nb ö ző piacok é s kult ú r á k konvergenci á j á hoz.

63 A nemzetk ö zi v á llalatok strat é gi á i A sikeres nemzetk ö zi v á llalatok strat é gi á j á nak alapja lehet:  Dinamikuss á g magas technol ó giai sz í nvonal mellett  Stabilit á s á tlagos technol ó giai sz í nvonal mellett  Kiemelkedő vezet é si technol ó gi á k  Az erőforr á sok á rk ü l ö nb ö zete

64 Visszaeső é s v á ls á ghelyzetben l é vő v á llalatok strat é gi á i A k ö vetendő strat é gi á k k é t alapt í pusa:  Strat é giai v á lt á s  A műk ö d é si rendszer megv á ltoztat á sa

65 Strat é giai v á lt á s Alkalmaz á s á nak felt é tele: a v á llalat j ó l műk ö dik, de m á r romlik a helyzete. T ö rt é nhet a műk ö d é si k ö r megtart á s á val vagy megv á ltoztat á s á val. A k é t alapvető v á ltoztat á si lehetős é g:  T ö reked é s a versenypoz í ci ó jav í t á s á ra (pl. erőforr á sokat mozg ó s í t az erőteljesebb marketingtev é kenys é g é rdek é ben)  A jelenlegi piac szegment á l á sa

66 A műk ö d é si rendszer megv á ltoztat á sa Alkalmaz á s á nak felt é tele: A v á llalat pillanatnyi helyzete is gyenge, azonnali cselekv é sre van sz ü ks é g. A v á ls á gmenedzselő strat é gi á k n é gy t í pusa (alkalmaz á sukat a vesztes é g m é rt é ke hat á rozza meg)  K ö lts é gcs ö kkentő  J ö vedelemn ö velő  Eszk ö zcs ö kkentő  Kombin á lt

67 Stratégia és vezetés  A felső vezetés szerepe jelentős  Stratégiai és operatív vezetés duális struktúrája  Az operatív vezetés feladata: a profitnövelés  A stratégiai vezetés feladata a profitnövelés feltételeinek megteremtése

68 Stratégiai szövetségek  Két vagy több piaci szereplő hosszú távú, a résztvevők üzleti tevékenységéhez tartozó tevékenységekben való együttműködése  Lehet: vertikális, horizontális és vegyes

69 Vertik á lis strat é giai sz ö vets é g A partnerek valamely ö sszef ü ggő termel é si-eloszt á si folyamat m á s-m á s szegmenseiben műk ö dnek → a sz á ll í t ó -vevő kapcsolat kiterjeszt é se. A partners é g l é trej ö tt é nek tipikus okai:  Az inform á ci ó s aszimmetri á b ó l ad ó d ó h á tr á nyok elker ü l é se  A c é gek vertik á lis integr á ci ó j á nak helyettes í t é se  Az erőforr á s-f ü ggős é gből ad ó d ó probl é m á k cs ö kkent é se

70 Horizont á lis strat é giai sz ö vets é g A partnerek azonos piacon vannak jelen (potenci á lis versenyt á rsak). A partners é g á ltal á ban  kutat á s-fejleszt é si egy ü ttműk ö d é sre (k ö z ö s fejleszt é s);  a k ö z ö sen fejlesztett term é kek k ö z ö s piacra vitel é re (k ö z ö s piaci akci ó k);  a m é retgazdas á goss á g előnyeinek kihaszn á l á s á ra terjed ki.

71 Vegyes strat é giai sz ö vets é g A partnerek á ltal á ban egy-egy saj á tos strat é giai probl é ma megold á s á ra k ö tnek sz ö vets é get. Á ltal á ban  kapcsol ó d ó term é kek k ö z ö s piacra vitel é re,  t ö bbc é l ú szolg á ltat á s megval ó s í t á s á ra, vagy  m á s, speci á lis probl é ma megold á s á ra j ö n l é tre. Az egy ü ttműk ö d é s m ó dja ö tv ö zi a horizont á lis é s vertik á lis strat é giai sz ö vets é g elemeit.


Letölteni ppt "2 A stratégia – a szó eredeti értelmében – a hadviselés művészete. Hagyományosan tehát egy katonai szervezet tevékenységének a meghatározására szolgált,"

Hasonló előadás


Google Hirdetések