Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Minőségmenedzsment 3. előadás A minőség eszközei II QFD (Quality Function Deployment), FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), Kísérletterv.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Minőségmenedzsment 3. előadás A minőség eszközei II QFD (Quality Function Deployment), FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), Kísérletterv."— Előadás másolata:

1

2 Minőségmenedzsment 3. előadás A minőség eszközei II QFD (Quality Function Deployment), FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), Kísérletterv

3 Priorizáció  Több alternatíva közötti választás esetén  Több kritérium, amely a választás alapját képezi  Különösebben szofisztikált módszertan nélkül lehet a döntést megalapozni  Lépései 1. Határozzuk meg a célokat, az alternatívákat, és a kritériumokat 2. Rendezzük a kritériumokat fontossági sorrendbe 3. Rendeljünk mindegyikhez súlyokat, oly módon, hogy a súlyok összege 1 legyen 4. Átlagoljuk az egyéni értékeléseket mindegyik kritérium esetében, és határozzuk meg a kritériumok összesített sorrendjét 5. Határozzuk meg az alternatívák sorrendjét: minden alternatívára számítsuk ki az értékelések összegét. 6. Szorozzuk meg a kritérium sorszámát (4. lépés) az alternatíva sorszámával (5. lépés). Ez lesz a fontossági mutató. 7. Rendeljünk mindegyik alternatívához fontossági mutatót. 8. Határozzuk meg az alternatívák sorrendjét ezen mutatószámok alapján. (Minél alacsonyabb az érték, annál jobb.)

4 5W  Segítségével alapvető ok-okozati kapcsolatok deríthetőek fel legfeljebb 5 "miért..." kezdetű kérdéssel, és megtalálható a probléma valódik oka (gyökérok, root cause). Probléma: •Munkavállaló elkésett a munkahelyről. KérdésVálaszMegoldás 1. kérdés: miért késtél?1. Válasz: mert leállt az autóm.1. szintű megoldás: holnap behozlak én 2. kérdés: miért állt le az autó? 2. válasz: mert elfogyott a benzin2. szintű megoldás: adok benzint 3. kérdés: miért fogyott el a benzin? 3. válasz: mert nincs pénzem benzinre. 3. szintű megoldás: adok pénzt 4. kérdés: miért fogyott el a pénzed? 4. válasz: mert eljátszottam.4. szintű megoldás: megtiltom a játékot 5. kérdés: miért játszottad el? 5. válasz: mert játékszenvedélyem van. 5. szintű megoldás: kezeljük a játékszenvedélyt

5 5W 1H  Az 5W+1H egy problémamegoldó módszer, amely a módszer alkalmazása közben használt kérdőszavak kezdőbetűiből kapta a nevét. Kipling-módszerként is ismert. KérdésRövid kiegészítés, magyarázat MI (what) történt? Az esemény(ek) minél pontosabb leírása sokat segít a probléma megértésében, megoldásában. HOL (where) történt az esemény? A helyszín később talán az egyik oka is lehet a problémának. MIKOR (when) történt? Melyik napszakban, évszakban, napon, műszakban? Ha a probléma többször fordul elő pl. péntek délután, akkor az időpontnak fontos szerepe lehet. HOGYAN (how) történt? Mik előzték meg a bekövetkeztét? Mi történ utána? Mit tettek, hogy megelőzzék? MIÉRT (why) történt? Az okok keresése. Itt kapcsolódik ez a módszer az5W-hez. KI (who) érintett? KIT lehet a megoldásba bevonni? Fontos, hogy a kérdés nem arra irányul, ki a felelős a problémáért, hanem arra, hogy milyen körülmények vezettek el idáig és hogyan lehetne az illetőnek segíteni, hogy a jövőben ez megelőzhető legyen.

6 A benchmarking egy összehasonlító szintfelmérés, amely több területre is kiterjedhet  A belső benchmarkinggal a szervezeten belüli szintfelméréseket és összehasonlításokat lehet elvégezni (pl.: két különböző telephelyen működő részegységet).  Előnye az adatok megfelelő színtű hozzáférhetősége, a résztvevők megfelelő színtű tájékozottsága.  Hátránya lehet, a "begyepesedett" módszerek összehasonlítása, és így nem biztosított az előrelépés.  A külső benchmarking azt jelenti, hogy saját teljesítményünket  azonos területen működő szervezettel,  a közvetlen versenytárssal,  eltérő területen működő szervettel,  nem versenytárs szervezettel,  a világszínvonalat jelentő szervezettel  hasonlítjuk össze.  Nehézség a versenytársszervezetek adataihoz hozzájutni Benchmarking

7  A termék benchmarkinggal a műszaki fejlesztést kívánjuk segíteni, amikor is a versenytársak termékeivel hasonlítjuk össze saját termékünket. Az összehasonlítás termékeknél könnyen elvégezhető, hiszen a konkurens termékek beszerezhetők, megismerhetők.  A folyamat benchmarking a szervezetben azonosított bármely folyamatra kiterjeszthetők, többnyire technológiai jellegűek. Ezen a területen a versenytársak szinte kizárhatók a benchmarkingból, mivel mindenki féltve őrzi saját know-howw-ját. Könnyebben elvégezhető a más területeken tevékenykedő szervezetek folyamatainak elemzése, amennyiben azok hasonló, de más tartalmú tevékenységet folytatnak (pl.: szállítási, raktározási, marketing folyamatok).  A rendszer banchmarking alkalmas egy szervezet átfogó működésének értékelésére, ahol az egész szervezetet és nem annak részegységeit hasonlítjuk össze egymással.

8 Brainstorming Alkalmazható: célmeghatározás, helyzetfeltárás és egyszerű, de kreatív gondolkodást igénylő problémák megoldási javaslatainak kidolgozására. Menete:  az ötletfeltárás fázisa: - a csoport vezető rövid, de egyértelmű problémamegfogalmazása után a csoporttagok egyenként megoldási javaslatot fogalmaznak meg (egyszerre csak egyet). Az ötleteket mindenki számára láthatóan feljegyzik. Mások ötletét bírálni tilos. Az ötletek továbbfejlesztése megengedett, de a gondolatok szűk körben való mozgását célszerű elkerülni. A vezető egyik fő feladata a fantázia szabad szárnyalásának bátorítása.  a rendszerezés és értékelés fázisa - az ötletek összegyűjtése után az átfedéseseket ki kell szűrni, s az esetleges ötletkombinációkat meg kell keresni. Így kialakítható egy lista, amelynek minden egyes javaslatán végighaladva a csoport közösen minősíti azokat a probléma megoldás szempontjából, -(anélkül, hogy az ötletgazdát keresnénk).  javasolt résztvevők száma 6-15 fő, időszükséglete perc.  A brainstorming egyik alkalmazási módszere a minőségkörök. Ez a módszer feltételezi a munkatársak elkötelezettségét a minőség és a szervezettel szemben. Japánból kiindult módszer, amely azonos munkahelyen és azonos munkát (vagy azonos terméken dolgozó személyek) végző, többnyire fizikai dolgozókból alakult csoport, amely többnyire a brainstorming módszerét használva valamely helyi probléma megoldására keresi a választ.

9 635-ös módszer Alkalmazható: az ötletek elmélyítése, kiforrottságuk növelés Menete:  a probléma tudatosítását követően 6 fős csoport, 3 ötletet 5-ször továbbfejleszt, - azaz a kerek asztal mellett ülő csoport minden egyes tagja egy űrlapot kap, amelyen - első lépésben 3 (eredeti ) megoldást kell adnia a problémára. Amikor ezzel mindenki készen van, jobbra továbbadja papírját szomszédjának, akinek az a feladata, hogy a papíron lévő megoldást továbbfejlessze. Ezután újra tovább kell adni a papírt, és így tovább. Így gyakorlatilag 18 ötlet (90 továbbfejlesztett) megoldási javaslatokkal az eredmény. Célszerű pl. 5 percre korlátozni az alapötletleírást, az elmélyítést pedig körönként 1-1 perccel növelve 10 percben maximálni.  résztvevők száma maximum fő, 6-os csoportokban, időszükséglet 2-3 óra

10 Philips-66 módszer Alkalmazható: javaslatok, koncepciók összegyűjtésére interdiszciplináris témákban Menete:  első forduló - 6 fős csoportok a meghatározott probléma megoldására 6 perces megbeszélést folytatnak, s javaslatokat fogalmaznak meg. A 6 perc letelte után összegyűjtött javaslatokat megosztják a többi résztvevővel, a javaslatokat mindenki számára jól láthatóan elhelyezik a teremben  második forduló - rövid szünet után a csoportok (azonos, vagy szabadon választott összetételben) ismét 6 perc alatt továbbfejlesztik az első forduló nekik tetsző (bármely) javaslatait.  ily módon több forduló is szervezhető, amelyek során a kidolgozott javaslatok szűkítésére (kombinálására, összevonására stb.), s végül közös megegyezésre épülő javaslat kidolgozására kell törekedni.  résztvevők száma maximum fő, 6-os csoportokban, időszükséglet fél- egy nap

11 Collective Notebook (CNB) módszer Alkalmazás: nem teljesen egyértelműen megfogalmazott, hosszabb távú megoldást is megengedő problémák esetében Menete:  egy speciálisan erre a célra alkalmazott füzetben megfogalmazásra kerül a probléma. A válaszadóktól ötleteket várnak a probléma megoldására, vagy a probléma újrafogalmazására, de minden előrevivő információt befogadnak (pl. szakirodalmi források stb.)  megszabott időtartamon belül bármikor be lehet írni a füzetbe véleményt, választ, új ötletet, információt stb.  a határidő lejárta után az összegyűjtött javaslatokat összegzik, értékelik - s ez az összefoglaló képezi a későbbi tényleges csoportmunka alapját  résztvevők száma nincs szigorúan meghatározva, időszükséglet általában egy hónap

12 Delphi módszer Alkalmazás: bonyolult, gyakran interdiszciplináris problémák szakértői véleményezése, koncepcióalkotás, részletes terv kidolgozása Menete:  az adott probléma megoldására szakértőket kérünk fel, kérve írásban készítsenek javaslatot. Az írásban elkészített javaslatokat begyűjtjük, összegezzük és értékeljük, majd az így összegzett eredményt visszaküldjük a résztvevőknek kérve újabb véleményüket. A cél: közös megoldási javaslat elérése. Ehhez 4-10 fordulóra is szükség lehet. (Néha kérdőíves formában is alkalmazzák.)  résztvevők száma: max fő, de alapvetően a feldolgozási lehetőség határozza meg. Időszükséglet: több hónap, kb. két hetes válaszolási időkkel egy-egy fordulóban

13 QFD – Quality Function Deployment – A minőség háza

14 Minőség háza  A vevői igények lefordítása technikai elvárásokká  A vevő hangja

15 A hagyományos tervezés és a QFD viszonya Hagyományos tervezésTervezés QFD-vel Vevői igények Tervezés Tervezési eredmények Gyártás tervezés Vevői igények Vevői vélemények Konkurens termék jellemzői Tervezési irányértékek Tervezés Tervezési eredmények Gyártás tervezés

16 1. Lépés – a vevői igények meghatározása Vevő igények Tisztaság Kényelmes székek Finom ételek Megfelelő kiszolgálás

17 2. Műszaki paraméterek meghatározása Műszaki paraméterek Csempe típusaA padló csempe tisztíthatóságaA székek anyaga A felszolgálók képzése Standard menü

18 3. Egymásra hatás meghatározása Vevő igények 1. Tisztaság 2. Kényelem 3. Finom ételek 4. Kiszolgálás Műszaki paraméterek1. Csempe típusa2. Padló csempetisztíthatósága3. Székek anyaga4. felszolgálók képzése 5.Standard menü – erős kapcsolat 3 – közepes kapcsolat 1 – gyenge kapcsolat

19 4. lépés: a műszaki paraméterek egymásra hatása Műszaki paraméterek1. Csempe típusa2. Padló csempe3. Székek anyaga4. Felszolgálók képzése5.Standard menü – erős pozitív kapcsolat 3 – pozitív kapcsolat -3 – negatív kapcsolat -9 – erős negatív kapcsolat

20 5. lépés: konkurencia értékelése  Mind a vevői igények  Mind a műszaki paraméterek esetében  1-5 skálán  A, B – konkurens vállalat  S – saját vállalat Vevői igény S B A AS B B SA BS A Műszaki paraméterek 1AAAAS 2BBSS,B 3 SSA 4 5 BB

21 6. Lépés: a vevői igények priorizálása  Vevői igény súlya (0-10)  Cél érték (1-5)  Árbevétel hatás (1-2)  Abszolút súly – a három előző szorzata súlyCélérték Árbev. Hatás Abszolút súly Vevő igények 1. Tisztaság Kényelem Finom ételek Kiszolgálás74256

22 7. lépés: műszaki paraméterek priorizálása  Nehézség (0-10)  Célérték (az előzőhöz hasonlóan)  Abszolút fontosság (a vevői súly és a koefficiens szorzata)  Relatív fontosság (a vevői igény abszolút súlyának és a koefficiensnek a szorzata)

23 Műszaki paraméterek1. Csempe2. Padló csempe3. Székek anyagafelszolgálók képzése5.Standard menü Vevő igények 1. Tisztaság 2. Kényelem 3. Finom ételek 4. Kiszolgálás súly Cél- érték Árbev Hatás Absz. súly Abszolút súly Relatív súly lépés: végső értékelés Σ416 0,19 0,22 Σ2176 0,11 0,160,270,34 Értékelés: az étteremnek a menü elkészítésére kell konentrálni

24 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis – a lehetséges hibák és összefüggések elemzése)

25 FMEA

26  A módszer a hibákat a becsült kockázatuk alapján rangsorolja  Legtöbbször egy termék, folyamat vagy rendszer még be nem következett hibáival foglalkozik.  Célja:  az összes lehetséges hiba és hatás feltárása, és azok vevőhöz való eljutásának meggátlása.  a kritikus komponensek, potenciális gyenge pontok feltárása  a hibákból eredő kockázatok becslése, számszerűsítése  sorozatgyártásnál a szükséges változtatások minimalizálása  valamennyi potenciális hiba feltárása  Típusa:  konstrukciós FMEA - Célja a konstrukciós megoldásokból és a tervező által készített előírásokból eredő hibák és hibalehetőségek feltárása és megszüntetése. Már gyártásban levő, vagy új konstrukcióra alkalmazható.  Folyamat FMEA - Célja a gyártás, előállítás során fennálló hibalehetőségek feltárása és megszüntetése: Anyagbeszerzéstől a csomagoláson keresztül a kiszállításig a technológiai fegyelmezetlenségből, anyag-, gép-, eszközhibából eredő hibalehetőségek feltárása a feladat.

27 FMEA  Lépései 1. munkacsoport létrehozása 2. termék vagy folyamat elemekre bontása, az egyes elemekhez funkciók kapcsolása: 3. hibák feltárása: a funkció hiányos vagy nem teljesülése, 4. következmények megfogalmazása 5. hiba okok feltárása pl halszálka elemzéssel 6. ellenőrző intézkedések számbavétele, 7. a láncolatok jelentőségének értékelése, súlyozása (RPN szám – Risk Priority Number) 8. javaslatok, beavatkozások megtervezése 9. javító intézkedések

28 fontossági mérőszámok megállapítása (RPN).  Hiba előfordulása (RA): 1-10, hiba előfordulásának gyakorisága alapján  A hiba következményének jelentősége (RB): 1-10, a vevő szemszögéből pontozva – alig észleli vagy biztonságát veszélyezteti  Ellenőrzés hatékonysága (RC): a minőség- ellenőrzés a hibát feltárja, és az nem jut el a vevőhöz RPN=RA * RB * RC

29 RF (Risk of Failure) a hibák jelentősségének összesítése  az i.-dik elem, j-dik hibájára  Ez a szám mindazon RPN számok összege, amelyek az adott hibához tartozó alágakon találhatók, mivel egy hibához több okot tárhatunk fel.  Ez alapján történik a hibák rangsorolása. Első helyen az a hiba áll, amelynek következménye súlyos, oka gyakori (akár több kisebb gyakoriságú hibaok összesítéséből adódóan), és az ellenőrzés nem képes kiszűrni.

30 RP (Risk of Parts) – elemek jelentősége  Ez a mutató az adott elemhez tartozó valamennyi ág RPN számainak összege.  Megmutatja, hogy egy alkatrész vagy művelet milyen mértékű problémát jelent a minőségszabályozás szempontjából.  Kiugró értékének jelentése: döntően az adott alkatrésznél jelentkeznek a hibák, és ezek gyakorisága és/vagy jelentősége túl nagy, és/vagy ellenőrzésük nem megfelelő. Ezen elem javítása, fejlesztése első helyen kell szerepeljen.

31 Köszönöm a figyelmet!


Letölteni ppt "Minőségmenedzsment 3. előadás A minőség eszközei II QFD (Quality Function Deployment), FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), Kísérletterv."

Hasonló előadás


Google Hirdetések