Vezetési ismeretek I. Dr. Müller Anna Rezidens törzsképzés Szeged, 2015. november 9.

Az előadások a következő témára: "Vezetési ismeretek I. Dr. Müller Anna Rezidens törzsképzés Szeged, 2015. november 9."— Előadás másolata:

1 Vezetési ismeretek I. Dr. Müller Anna Rezidens törzsképzés Szeged, 2015. november 9.

2 Vezetés  Szervezeteknek van  céljuk (igény kielégítése)  struktúrájuk  struktúrájuk (célok megvalósítását szolgálják)  forrásaik (humán, anyagi; működést biztosítják )  külső környezetük (kölcsönhatás)  menedzsmentjük: források, struktúra, környezet összehangolása a célok megvalósítása érdekében

3 Szervezetek kialakítását, működését befolyásoló tényezők struktúra működési folyamatok vezetési elvek szervezeti kultúra  piaci környezet – változékonyság, komplexitás  tudományos technikai környezet → K+F, szervezet  szervezetközi kapcsolatrendszer – érdekvédelmi, kormányzati, politikai szervezetek  kulturális környezet – magatartásformák, viselkedési szabályok környezet → → hatékonyság

4 Szervezeti struktúra  Elsődleges strukturális jellemzők  munkamegosztás  hatáskörmegosztás  koordinációs eszközök  Másodlagos struktúra  konfiguráció

5 Munkamegosztás  Feladatkomplexum → részfeladatok, szervezeti egységekhez telepítés  munkamegosztási elvek  funkcionális (beszerzés, termelés, értékesítés, pénzügy)  tárgyi (termékek, anyagok, vevők)  regionális (földrajzi, értékesítési terület)  Egydimenziós szervezet: egy munkamegosztási elv  funkcionális szervezet – funkcionális elv  divízionális szervezet – tárgyi vagy regionális elv  Két/többdimenziós szervezet  matrix szervezet – 2 elv  tenzorszervezet – 3 elv

6 Hatáskörmegosztás  Vezetők – hatáskörrel való rendelkezés  hatáskörök felosztása (döntési, utasítási)  Egyvonalas szervezetek ↓, ↑  függelmi, szakmai irányítás nem különül el (feladatkijelölés (utasítás) ↓, jelentés ↑ )  előny: áttekinthető, egyértelmű  hátrány: Ø horizontális kommunikáció  Többvonalas szervezetek  függelmi, szakmai irányítás elkülönül

7 Koordinációs eszközök  differenciálódás mértéke szabja meg a koordinációs igényt Koordinációs eszköz típusaKoordinációs eszköz Strukturális szervezet alapstruktúrájába beépül, elsődleges munkamegosztást, hatáskörmegosztást nem /alig módosítják hierarchia (vertikális koordináció) ad hoc- és állandó bizottság, team, projekt, törzskarok termékmenedzseri rendszer Technokratikus controlling elemei szabályok, szabályzatok, eljárások; tervek, programok, menetrendek; költségkeretek (budget), pénzügyi tervek Személyorientált az egyén szervezettel való azonosulása Konfliktuskezelés, vezető kiválasztás, szervezeti kultúra, belső értékrend, (tovább)képzés

8 Konfiguráció  Elsődleges strukturális jellemzők formálják  származtatott, de önálló jelentéstartalommal bír  szervezet mélységi tagoltsága (hierarchia)  szervezet szélességi tagoltsága (egy vezető alá közvetlenül tartozók száma)  szervezeti egységek mérete (foglalkoztatottak száma)

9 Szervezeti alapformák  Egydimenziós szervezetek  Funkcionális szervezet  Funkcionális szervezet (1 munkamegosztási elv)  Divízionális szervezet  Divízionális szervezet (1 munkamegosztási elv)  Többdimenziós szervezetek  Mátrix szervezet  Mátrix szervezet (2 munkamegosztási elv)  Tenzor szervezet  Tenzor szervezet (3 munkamegosztási elv)  Duális szervezetek  Elsődleges struktúrára ráépülő szekunder struktúra  Stratégiai üzleti egységek  Team szervezetek

10 Funkcionális szervezet Jellemzők Kialakítás, működés előfeltétele stabil környezet (piaci, tudományos, technikai, technológiai) Strukturális jellemzők munkamegosztásfunkciók szerint erőteljes szabályozottság hatáskörmegosztáscentralizált döntési jogkörök koordinációvertikális – csatornák horizontális – project, team, bizottság controlling eszközök konfiguráció→ →

11 A funkcionális szervezet alapformája Vállalatvezetés Törzskar Alaptevékenység/végrehajtás Tervezés, pénzügyKereskedelem Fejlesztés Termelés- irányítás funkcionális irányítás egyéb funkcionális jellegű feladatok irányítását ellátó egységek is kialakíthatók, vonal-törzskari (pl. tanácsadó) kapcsolatok, szakmai tartalmú utasítási, jelentési kapcsolatok.

12 A funkcionális szervezet konfigurációja Tervezés, pénzügy Vállalatvezetés Kereskedelem Fejlesztés Végrehajtás Termelés- irányítás Végrehajtás Törzskar lineáris(utasítás-jelentési) kapcsolatok = független kapcsolatok funkcionális alapú szakmai irányítási kapcsolatok vonal-törzskari kapcsolatok (pl. tanácsadók)

13 Funkcionális szervezet Előnyei - standardizált folyamatok csökkentik a koordinációs költségeket - vállalati stratégia kialakítása egyszerű és olcsó Hátrányai - felesleges mennyiségi (minőségi) tartalékok - megváltozott környezethez nehezen alkalmazkodik - stratégiai szemlélet elhanyagolása - nehezen áttekinthető materiális és információs kapcsolatok - korlátozott lehetőségek a vezető kiválasztására

14 Divizionális szervezet  divízió:  divízió: relatíve autonóm felelősségi és elszámolási egység (saját irányító és végrehajtó apparátus)  környezeti kihívásokra adott szervezeti válasz  növekvő vállalati méretek  erőteljes termelési - és termékdiverzifikáció  a vállalat növekvő internacionalizálódása  egydimenziós, többvonalas szervezet  típusai  cost-center (önálló költségközpont)  költségkeret betartása, működési költségek minimalizálása  profit-center (önálló nyereségközpont)  bevételek befolyásolása, működési eredmény alakulása  investment-center (önálló tőkeallokációs központ)  forrásszerzés, -felhasználás, működésbe vont tőke leghatékonyabb felhasználása

15 Divizionális szervezet Jellemzők Kialakítás, működés előfeltétele széles termékskála; termékcsaládok kialakítása; relatíve dinamikus környezet Strukturális jellemzők munkamegosztás tárgyi vagy regionális; központi funkciók kialakítását indokolhatják: párhuzamos munka elkerülése (fejlesztés) tételnagyság eszközkapacitás jobb kihasználása egységes piaci fellépés hatáskörmegosztás centralizált döntések a divízión belül koordináció pénzügyi, controlling eszközök; vezetőkiválasztás konfiguráció → →

16 A divízionális szervezet egy lehetséges formája Központi személyzeti és szociális irányítás Központi igazgatás, jog, ellenőrzés Központi K + F Központi pénzügyek, kontrolling Stratégiai tervezés Központi marketing Szolgáltató szervezetek Vállalatvezetés B termékcsoport divízió Divízióvezető Gyártmány- és gyártásfejlesztés Termelés Marketing, értékesítés Munkaerő- és bérgazdálkodás Végrehajtás Gyáregységek vagy üzemek Gyár Gyáregységek vagy üzemek Gyár A termékcsoport divízió C termékcsoport divízió

17 Divizionális szervezet Előnyei - világos célmeghatározás - erőteljes piaci orientáció - teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer - általános vállalatvezetői tapasztalattal bíró vezetők kínálata Hátrányai - divízió egoizmus - decentralizációval járó létszámnövekedés - párhuzamos funkciók - stratégiai-operatív feladatok nehezebb integrációja

18 Mátrix szervezet  1928 – Procter & Gamble  két munkamegosztási elv szimultán alkalmazása  mátrixstruktúra metszéspontjai  végrehajtandó feladat  szervezeti egység (multinacionális cégek)  (több)dimenziós szervezeti forma  kialakítás feltételei  heterogén környezeti szegmensek gyakori változásai  komplex, nagy újdonságú és rizikótartalmú feladatok  szervezeti tagok fejlett kommunikációs és kooperációs készsége

19 A termékorientált mátrixszervezet Pénzügy/ kontrolling Fejlesztés Kereske- delem Vállalatvezetés A termékcsoport B termékcsoport C termékcsoport Termelés- irányítás

20 Tenzorszervezet  három dimenzió  multinacionális vállalati jellemző  kialakítás oka  termékmenedzserek /igazgatók nem képesek kellő rugalmassággal követni a piaci szegmensek változásait → erőteljes regionális szemlélet érvényesítése

21 Háromdimenziós tenzorszervezet konfigurációja Kereskedelem I. régió K + F Vállalatvezetés A termékcsoport divízió B termékcsoport divízió C termékcsoport divízió Termelés II. régió III. régió Funkció Tárgy Régió

22 Duális szervezetek  elsődleges struktúra (munkamegosztási, hatásköri és koordinációs elvek), melyre ráépül egy másodlagos struktúra  formái  stratégiai üzleti egységekkel működő szervezetek  nagyfokú stabilitás  team szervezet  elősegíti a többtényezős problémák kezelését, a döntés minőségének javulását  szervezeten belüli szociális, emberi kapcsolatok erősödése  egyéni felelősségvállalás háttérbe szorul(hat)  döntés előkészítésre/döntésre fordítandó idő növekszik  energiát von el az operatív munkavégzéstől előny hátrány

23 A stratégiai üzleti egységek kialakításának lehetséges módjai Pénzügy/ kontrolling Fejlesztés Marketing Vállalatvezetés Divíziócsoport I Személyzeti Divíziócsoport II D1D1 D2D2 1. Stratégiai üzleti egység D5D5 D3D3 D4D4 2. Stratégiai üzleti egység 3. Stratégiai üzleti egység D6D6 D7D7 D8D8 D9D9 4. Stratégiai üzleti egység

24 Vezetés  Szervezeteknek van  céljuk (igény kielégítése)  struktúrájuk (célok megvalósítását szolgálják)  forrásaik (humán, anyagi; működést biztosítják )  külső környezetük (kölcsönhatás)  menedzsmentjük  menedzsmentjük: források, struktúra, környezet összehangolása a célok megvalósítása érdekében

25 Menedzseri szerepek  Interperszonális (személyközi)  vezéralak – reprezentálja a szervezetet  vezető – hatalom, döntési pozíció  összekötő – szervezet – külső személyek  Információs (technikai)  monitor – információk összegyűjtés  ellátó – információ szétosztás  szóvivő – PR része  Döntési (koncepcióalkotási)  enterpreteur – belső vállalkozó (újítás, ötletek)  konfliktuskezelő (zavarelhárító)  erőforrás szétosztó (resource allocator)  tárgyaló (döntnök)

26 Vezetői stílusok - döntési „játéktér”  Irányító stílus  a vezető előírja a feladatokat, biztosítja a feltételeket, majd kiadja az utasításokat;  gyenge kapcsolatigény  Bevonó stílus  a kölcsönhatásra koncentrál;  feladatorientáltság, erős munkatársi kapcsolatok  Megbízó stílus  a vezető elsődleges célja, hogy a szervezeti célok és célkitűzések megvalósuljanak;  kevés a napi érintkezés vezető és beosztott között, kismértékű feladatorientáltság  Bátorító stílus  célja a beosztottak önbizalmának növelése, s ez megkívánja a kétirányú kommunikáció képességének meglétét

27 Közvetlen irányítás – menedzselési módszerek  Kulcsfontosságú elemek  emberi erőforrás menedzsment  emberek motiválása  megfelelő kommunikáció  kollektívák (teamek) kialakítása  szervezeti kultúra  konfliktusfeltárás, -kezelés

28 Emberi erőforrás menedzsment (EEM) magához vonzani, megtartani és képességeikben fejleszteni  … biztosítja, hogy a szervezet képes legyen magához vonzani, megtartani és képességeikben fejleszteni a számára szükséges alkalmazottakat;  összhang igények (elvárások), a munkát végzők ismeretei, képességei, attitüdjei  összhang megteremtése a munkakörök, feladatok által támasztott igények (elvárások), a munkát végzők ismeretei, képességei, attitüdjei között; integrált szemlélet  a feladatok integrált szemléletű tervezése, végrehajtása. értékelése

29 Emberi erőforrás menedzsment (EEM)  Tervezés (jövőbeni szükséglet, kínálati oldal)  Toborzás - lehetőségek  Kiválasztás  általános felvételi politika (legjobb szakemberek, anyagi megbecsülés)  munkakör tervezés (feladatok, kötelességek)  munka sikerének mérése (munkasikerességi kritériumok)  munkakör specifikáció (képzettség, tudás, képesség, személyiségjegyek)  kiválasztási eljárás  Munkakör elemzés, megtervezés, kialakítás → munkaköri leírás  Teljesítményértékelés  értékelés jellege (auditálás, tervezést megalapozó értékelés)  mit, ki értékeljen?  miért?  milyen módszerrel?  Oktatás, továbbképzés („on-the-job”, „off-the-job”)  Fegyelmi, egyéb munkahelyi problémák kezelése  Munkaügyi kapcsolatok  Információs rendszer

30 Motiváció  Teljesítményt befolyásolja  környezeti feltételek  emberek képességei (ismeretek, készségek)  motiváció  Ciklikus folyamat, befolyásolja azon szükségleteket/hajtóerőket, melyek az alkalmazottakat teljesítményre ösztönzik  Maslow-féle szükséglet piramis  Alderfeld elmélete (ERG)  egzisztenciális szükségletek  másokhoz tartozás szükséglete  fejlődési szükségletek  Herzberg motivációs modell

31 Maslow motivációs piramisa Ön- megvalósítás Én-motívumok (elismerés, státusz, presztizs, figyelem ) Szociális motívumok (kapcsolat, szeretet, valakihez tartozás) Biztonsági motívumok (védelem, előre való gondoskodás, megszabadulás a félelmektől) Fiziológiai igények (éhség, szomjúság, légzés, alvás…) növekedési motívumok hiányból származó motívumok

32 Herzberg motivációs modellje Státusz Közösség Felügyelet Munkakörülmények Biztonság Fizetés Kihívó munka Felelősség Fejlődési lehetőség Teljesítményelvárás Előmenetel Elismertség HIGIÉNIÁS TÉNYEZŐK MOTIVÁCIÓS TÉNYEZŐK

33 Vezetői lehetőségek a motiválásra  Részvétel az embereket érintő döntések meghozatalában  Motiváció a munkakör jellemzői által  munkakörbővítés (job enlargement)  munkakör gazdagítás (job enrichment)  Rotáció  Autonóm munkacsoport koncepció

34 Kommunikáció  Emberekkel való érintkezés, egyezségre jutás képessége (szavakkal, viselkedésmóddal…, technikai eszközökkel)  kétoldalú folyamat →  Kommunikációs csatornák  Formális  lefelé irányuló: nélkülözhetetlen, de nem egyedüli megoldás  felfelé irányuló: lehetőség jobb döntéshozatalra, ≠ ‘gőzkiengedés’  horizontális  Informális („grapevine”)

35 Szervezeti kultúra  A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere.  Szintjei  Látható megjelenési formák (nyelv, sztorik, ceremóniák)  Felszín alatt meghúzódó jellemzők (értékek, érzések, hiedelmek, feltevések, attitüdök) „Ami igazán lényeges, az a szemnek láthatatlan” Saint-Exupéry: A kis herceg

36 Szervezeti kultúra  Kulcskategóriák  Azonosulás (munkakör-szervezet)  Egyén-/csoportközpontúság  Humán orientáció (feladat-kapcsolat  Függés-függetlenség  Kontroll (gyenge-erős)  Kockázatvállalás gyenge-erős)  Jutalmazási kritérium (teljesítmény-más)  Konfliktustűrés (gyenge-erős)  Cél-eszközorientáció f(olyamat-végeredmény)  Nyílt-zárt rendszer belsőműködés-külső környezet  Időorientáció (rövidtáv-hosszú táv)