STRATÉGIAI KÉRDÉSEK A TERMÉKPOLITI-KÁBAN

MAI TÉMÁINK BCG – MÁTRIX PIAC – TERMÉK MÁTRIX AZ ÉTTERMI TERMÉK VIZSGÁLATA A PIACI VONZERŐ VIZSGÁLATA PEST – ANALÍZIS AZ IPARÁGI VERSENYKÖRNYEZET VIZSGÁLATA

ÜZLETÁGI ELEMZÉS

Relatív piaci részesedés A piac növekedési üteme Kérdőjelek Döglött kutyák Fejőstehenek Sztárok Relatív piaci részesedés A piac növekedési üteme Lassú/ Alacsony Magas Gyors A BCG-mátrix

„Kérdőjelek” a holnapután termékei, a bevezetés szakaszában vannak, a termék veszteséges, piaci sikerük bizonytalan: sztárok v. döglött kutyák lehetnek cél a holnapi növekedés, holnaputáni nyereség.

„Sztárok” innovációs termékek, a holnap termékei, versenyelőnyt jelenthetnek, növekedés szakaszban találhatók, esetleg enyhén veszteségesek, cél a holnapi nyereség.

„Fejőstehenek” Magas piaci részesedéssel rendelkeznek, ugyanakkor jelentős piacbővülés már nem várható, így nagyobb beruházás a fejlesztésükre már nem indokolt, csak a versenyben maradásukat kell biztosítani. A termelődő nyereséget más irányba célszerű átcsoportosítani.

„Döglött kutyák” A csoportba tartozóknál a piaci növekedés üteme már lassúnak mondható, továbbá az adott üzleti egység piaci részesedése is kicsi. Ezek az üzleti egységek már nem járulnak hozzá a vállalat fejlődéséhez. A „döglött kutyák” csoportjába sorolt üzleti egységektől könyörtelenül meg kell szabadulni.

2. PIAC – TERMÉK MÁTRIX

Az Ansoff-mátrix Jelenlegi termék Új termék Jelenlegi piac A piackiaknázás stratégiája növelni a piaci részarányt növelni a használat gyakoriságát új alkalmazásokat bevezetni A termékfejlesztés stratégiája tökéletesíteni a terméket új terméket kifejleszteni ugyanarra a piacra a termékvonal kiterjesztése Új piac A piacfejlesztés stratégiája földrajzi terjeszkedés új piaci szegmens meghódítása A diverzifikáció stratégiája az eddigi tevékenységhez kapcsolódó diverzifikáció az eddigi tevékenységhez nem kapcsolódó diverzifikáció

Piackiaknázás A vállalat növelni akarja a piaci részesedését (már meglévő termékeivel jelenlegi piacán). Erre több módszer is kínálkozik: javítja a minőséget növeli a termelékenységet aktívabban befolyásolja a fogyasztóit

Termékfejlesztés A vállalat akkor választja ezt a stratégiát, ha úgy érzi, hogy a piacon szereplő jelenlegi termékeivel már nincs lehetősége a további előrelépésre. Ezért a már ismert és jelenlegi termékeivel részben uralt piacon – felhasználva a megszerzett tapasztalatokat és a már kiépített piaci hálózatot – új termékkel jelenik meg. Mivel előre nem lehet tudni, hogyan fogadják majd az új terméket a fogyasztók, ezért a termékfejlesztési stratégiának nagyobb a kockázata, mint a piackiaknázási stratégiának.

Piacfejlesztés A vállalat ebben az esetben meglévő termékeivel új piacokra akar betörni. A valóságban a piac-, illetve a termékfejlesztés stratégiáját általában együtt alkalmazzák a vállalatok: új piacra lépve ugyanis általában szükségessé válik az új fogyasztók igényeihez való alkalmazkodás. A piacfejlesztés lehetséges módjai: új piaci szegmens(ek) meghódítása újabb földrajzi terület meghódítása

Diverzifikáció 1. A vállalat ilyenkor megtartja jelenlegi, hagyományosnak számító termékeit és már meghódított piacát, de ezzel egy időben új piac felé is orientálódik, amelyre újonnan kifejlesztett vagy felvásárlással átvett termékekkel kíván betörni.

Diverzifikáció 2. Ez a stratégiai változat a gyakran tapasztalható hatalmas sikereknek köszönhetően nagy népszerűségnek örvend, annak ellenére, hogy a kínálkozó lehetőségek közül ez a legkockázatosabb: az új piac ismeretlen fogyasztói kultúrával rendelkezhet az új vagy átvett termék az eddig megszokottól eltérő termelési kultúrát igényelhet az átállás, a szükséges információk és tapasztalatok összegyűjtése sok időt vehet igénybe

Diverzifikáció 3. A diverzifikációs stratégiának két változata különböztethető meg. Az egyik az iparágon belüli integráció formájában megvalósuló, az eddigi tevékenységhez kapcsolódó diverzifikáció. A másik változat az iparágon kívüli, eddigi tevékenységhez nem kapcsolódó diverzifikáció.

4. A PIACI VONZERŐ VIZSGÁLATA

A GE-mátrix Piaci vonzerő Magas Üzletági erősség Fejlesztés Szelektív fejlesztés Pozícióvéd- elem Korlátozott növekedés vagy felélés Szelektivitás/ Nyereség- megörzés Leépítés Nyereség- megőrzés Védekezés és újraösszpon- tosítás Magas Ala-csony Üzletági erősség Piaci vonzerő A GE-mátrix

A mátrix „piaci vonzerő” dimenziója a külső, a stratégiát készítő által nem igazán befolyásolható tényezők együttesét jelenti. Ilyen tényezők például: a piac mérete és növekedési üteme a verseny erőssége a szezonalitás és a ciklikusság a technológiai és a tőkekövetelmények a társadalmi és a környezetvédelmi kérdések a piacra lépés és a kilépés korlátai

A versenyképességet meghatározó változókat a stratégiaalkotó már erőteljesebben befolyásolhatja. Ilyen változók egyebek között: a versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés a piaci és technológiai ismeretek a K+F kapacitás a pénzügyi források

5. A vállalat tág környezetének vizsgálata: a PEST-analízis

A tág környezet olyan befolyásolhatatlan keretfeltételt jelent a vállalat számára, amelyhez – ha tetszik, ha nem – alkalmazkodnia kell. A környezetnek ez a szintje nem csak az adott vállalatot és iparági környezetét, hanem egymáshoz kapcsolódó iparágak sorát foglalja magában.

A PEST-analízis négy dimenzióban vizsgálja a vállalat környezetét: 1. Politikai (Political) 2. Gazdasági (Economic) 3. Társadalmi (Social) 4. Technológiai (Technological) környezet

A PEST-analízis során vizsgált tényezők POLITIKAI ELEMEK a kormányzat stabilitása törvények, jogszabályok adózási politika európai integráció TÁRSADALMI ELEMEK népesedési folyamatok jövedelemeloszlás társadalmi mobilitás az iskolázottság mértéke életmód az egyes társadalmi csoportokban GAZDASÁGI ELEMEK a GNP, GDP trendjei foglalkoztatottság /munkanélküliség infláció az ország fizetési mérlege a családok elkölthető jövedelmének alakulása az energia- és egyéb árak alakulása TECHNOLÓGIAI ELEMEK a kormány kutatási programja (K+F kiadások mértéke, műszaki fejlesztési politika) a technológiai változás sebessége a számítógépesítettség mértéke az alapvető infrastruktúra színvonala

6. Az iparági versenykörnyezet vizsgálata

Egy iparágon belül a vállalatok azonos fogyasztói igényt kielégítő termékeket/szolgáltatásokat állítanak elő, hasonló beszállítókkal és vevőkkel állnak kapcsolatban. Egy iparág határának meghatározása korábban nem jelentett gondot. A fogyasztói igények bonyolultabbá válásával és a számtalan helyettesítő termék megjelenésével azonban egyre nehezebb azonosítani az iparágat és a fő versenytársakat.

Az iparág határainak pontos meghatározása nélkülözhetetlen, mert segít kijelölni a vállalat számára azt a piaci területet, amelyen versengeni kíván „kijelöli” a vállalat versenytársait és a helyettesítő termék(ek) gyártóit, ami lehetővé teszi a versenystratégia kidolgozását segít azonosítani a siker kulcstényezőit, azokat a tényezőket, amelyek megléte vagy hiánya eleve meghatározza a vállalat helyzetét

Porter öt erőhatáson alapuló modellje Potenciális piacra lépők Beszállítók Vásárlók Helyettesítő terméket gyártók Fenyegetés az új belépők részéről Fenyegetés a helyettesítő terméket gyártók részéről A vásárlók alkuereje A beszállítók A versenytársak közötti verseny

Az elemzés kiindulópontjai az iparágban lévő versenytársak hatalma, ereje az új belépők fenyegetésének mértéke a szállítók alkuereje a vevők hatalma, alkuereje a helyettesítő terméket gyártók fenyegetésének mértéke

Az iparágban lévő versenytársak hatalma, ereje Lényeges kérdések: melyik szakaszban van az iparág növekedése az iparági koncentráció mértéke a szereplők száma és ereje az adott iparágban a fix költségek nagysága léteznek-e kihasználatlan kapacitások hogyan definiálható, illetve mekkora az áttérési (másik cég termékére/szolgáltatására) költség mi a versenytársak stratégiája

Az új belépők fenyegetésének mértéke Lényeges kérdések: az ágazatot érintő kormányzati politika a belépés tőkeszükséglete a méret és a költségek viszonya, a gazdaságos sorozatnagyság a termék/szolgáltatás megkülönböztethetősége, a márkahűség mértéke a piacon lévők várható reakciói

A szállítók alkuereje Lényeges kérdések: a szállítók és a gyártók száma, koncentráltsága a szállítók termékeinek (szolgáltatásainak) fontossága az alapanyagok, részegységek helyettesíthetősége a felvevőpiac fontossága a szállító szempontjából a szállítók integrálódási lehetőségei

A vevők hatalma, alkuereje Lényeges kérdések: a vásárlók száma a minőség fontossága mennyire könnyen tudnak váltani a vásárlók

A helyettesítő terméket gyártók fenyegetésének mértéke Lényeges kérdések: milyen mértékben és hogyan befolyásolja a helyettesítő termék gyártója az adott iparágban a profitot milyenek a helyettesítő termékek költség- és árviszonyai milyen mértékű a helyettesíthetőség milyen erős a verseny a helyettesítő terméket előállítók között

A begyakorlási görbe elmélete

1. Lényege Egy termelési feladat többszöri megismétlése könnyebbé és olcsóbbá teszi elvégzését Csökken a közvetlen fajlagos költség Csökken az egy termékre jutó általá-nos költség is.

2. Előidéző tényezők Tanulás, Munkamegosztás, Szabványosítás, Racionalizálás Know-how

3. A begyakorlási görbe előállítása Inflációs hatásoktól való tisztítás Az összefüggés logaritmikus jellegű: A termelési volumen megduplázásával a fajlagos költség bizonyos százalékkal csökken:

3. A begyakorlási görbe előállí-tása C0= korrigált egységköltség az időszak 0-ik évében, Ct= korrigált egységköltség az időszak t-ik évében, P0= halmozott termelés az időszak 0-ik évében Pt= halmozott termelés az időszak t-dik évében a = iparági sajátosságoktól függő állandó

4. Fajlagos költségcsökkenés P1/P0 = 2 Számítása: A b értékének ismeretében az a konstans már számszerűsíthető: ahonnan:

5. Az elmélet érvényesülése ellen ható tényezők Nehéz az inflációs hatások kiszűrése, A hatás idővel jelentősen mérséklődik, Ha mások is elérik az adott volument, akkor a kompetitív előny megszűnik, Hatása nem állandó, Hatása iparáganként változik

Profit Impacts os Marketing Strategies A PIMS-modell Profit Impacts os Marketing Strategies

1. A modell lényege A magasabb piaci részesedés nagyobb ter-melési volument feltételez a versenytársakhoz képest, Nagyobb az esély a begyakorlási görbe koncepciójából eredő kompetitív előnyök kihasználására.

2. Elérhető előnyök Alacsonyabb egységköltség, Nagyobb jövedelmezőség, Függvénykapcsolat mutatható ki a profit, a készpénzforgalom, és a piaci részesedés között

3. Az üzleti siker tényezői Beruházásigényesség, Termelékenység, Piaci pozíció A piac növekedése, A minőség, Innováció, termékdifferenciálás, Vertikális integráció

4. A PIMS-modell kritikája Múltbeli tendenciákat számszerűsíti, Korábbi összefüggéseket konzervál, Rövidebb távú célváltozóra helyezi a hangsúlyt Nem képes kezelni a vezetői rátermettségből fakadó előnyöket.