Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

2015. augusztus. A tananyaghoz kapcsolódó diasor 1-7. fejezeteinek utolsó módosítása 2014. augusztusában történt. Az átdolgozott 8. fejezet szerzői: Dr.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "2015. augusztus. A tananyaghoz kapcsolódó diasor 1-7. fejezeteinek utolsó módosítása 2014. augusztusában történt. Az átdolgozott 8. fejezet szerzői: Dr."— Előadás másolata:

1 2015. augusztus

2 A tananyaghoz kapcsolódó diasor 1-7. fejezeteinek utolsó módosítása augusztusában történt. Az átdolgozott 8. fejezet szerzői: Dr. Hazafi Zoltán, Dr. Szakács Gábor A fejezet lektora: Kovácsné Dr. Szekér Enikő

3 1. Fejezet A vezetés eredete, alapfogalmai, tanulhatósága

4 A vezetés eredete Egyidős az emberiséggel Az ókorban és a középkorban a hadsereg, az állam, és az egyház volt gyakorlásának elsődleges terepe A modern szervezetek megjelenésével, ill. a szervezeti méretek növekedésével vált önálló szakterületté Szisztematikusan csak egy évszázad óta kutatják és írnak róla A tudományos kritériumoknak is megfelelő eredményei alig néhány évtizedesek Azóta rendkívül szerteágazóvá vált, máig töretlenül fejlődik

5 Alapfogalmak A szervezet emberek és (munka)eszközök, valamint a közöttük lévő kapcsolatok összessége, ún. szociotechnikai rendszer, amely egységes célt követve, meghatározott koordinációs mechanizmusok mellett működik. A vezetés lényege különböző feladatok eredményes elvégzése másokkal együtt vagy mások révén. A szervezés egy a vezetési funkciók közül; részét képezi a szervezetalakítás, a folyamatszervezés és a munkaszervezés. Szervezet és vezető egymást feltételezi!

6 A vezetés tanulhatósága A kompetencia típusa Tanulható-e?Az elsajátítás módja Tárgyi tudásIgen Írott tananyag, egyéb szakmai publikációk Szóbeli közlés KészségekJelentős részben Esettanulmányok, szituációs gyakorlatok, számítógépes szimulációk Tapasztalati úton: mások megfigyelésével, on-the-job gyakorlással KépességekNagyon nehezen Születéssel és szocializációval determinálódik Coach, mentor folyamatos visszacsatolásai alakíthatják

7 2. Fejezet A vezetés- és szervezéstudomány fejlődése

8 A klasszikus iskola fizikai és szellemi munka szétválasztása mozdulat- és időelemzések szabványosítás alkalmassági vizsgálatok egyéni munkafeladatok differenciált darabbér a vezetés önálló tevékenységi kör öt vezetési funkció tizennégy vezetési elv a közigazgatásnak tanulnia kell az üzleti szervezetektől racionális hatalom és bürokrácia szakszerűség kiszámíthatóság személytelenség feltartóztathatatlan, bár vannak veszélyei Frederick Winslow Taylor Henri Fayol Max Weber

9 Az emberközpontú irányzatok kísérletek összeszerelő csoportokkal taylori kutatásként indult, új iskolát teremtett a munka-teljesítményt az egyéni elégedettség és a jó szociális légkör növeli az emberi szükségletek hierarchiába rendeződnek az alsóbb fokú szükségletek kielégítése esetén már a következő motivál X és Y elmélet: a klasszikus iskola és az emberközpontú irányzatok emberképének szembesítése Elton Mayo Abraham Maslow Douglas McGregor

10 Integrációs törekvések Rendszerkoncepción alapuló, matematikai irányzatok: nyílt rendszer, input-transzformáció-output, szabályozás és vezérlés A racionális döntéshozatal korlátait hangsúlyozó elméletek: kielégítő, illetve intuitív döntések komplex szituációkban Kontingenciaelmélet: nincs egyetlen legjobb út; a sikeres szervezet a szituáció jellemzőihez alkalmazkodik (de esetenként akár meg is választhatja környezetét) Populációs ökológia: a szervezetek nem egyénileg, hanem populációik szintjén virágoznak fel és pusztulnak el. A környezet választ ki és nem a szervezet alkalmazkodik. „Z” elmélet: a távol-keleti vállalatok sikerének titka a sajátos kultúra, a nyugati és a keleti vezetési modelleket célszerű ötvözni.

11 A legújabb irányzatok Funkcionális menedzsmenttanok Új intézményi iskola Új tudományfelfogáson (paradigmákon) alapuló iskolák: Interpretatív Kritikai Posztmodern

12 3. Fejezet A vezetés perspektívái

13 A vezetés, mint betöltendő munkakörök a hierarchia mentén A személyes vezetésre vonatkozó kompetenciák minden vezetői szinten fontosak! Felső- vezetők n Elsődlegesek a koncepcióalkotási ismeretek: szervezet egészére vonatkozó célok, feladatok Meghatározása Középvezetők n Elsődlegesek a koordinációs készségek: egyszervezeti részterület vagy egy teljes munkafolyamat tervezése, szervezése,irányítása Közvetlen munkairányítók n Fontosak a technikai ismeretek: a napi működéshez szükséges feltételek biztosítása, a munkavégzés felügyelete és eredményének ellenőrzése Végrehajtók

14 A vezetés, mint vezetői kompetenciák alkalmazása Kompetenciák Kompetenciaprofilok meghatározása munkakörökhöz A leggyakrabban említett vezetői képességek

15 A vezetés, mint „menedzsment” és „leadership” szerepfelfogások

16 Interperszonális szerepek Információs szerepek Döntési szerepek Protokolláris (nyilvános megjelenés) Információ-gyűjtőVállalkozói „Főnöki” Információ- terjesztő Zavarelhárító (problémakezelő) Kapcsolatteremtő és - ápoló SzóvivőErőforrás-elosztó Tárgyaló-megegyező A vezetés, mint speciális szerepek betöltése

17 A vezetés, mint vezetési rendszerek közötti választás Management by-ok: univerzális receptek Egy módszer alkalmazásával ígérik a vezetés komplex feladatát sikerre vinni. Néhány koncepció ennek ellenére máig alkalmazott a gyakorlatban: megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés, kivételeken alapuló vezetés, delegáláson alapuló vezetés, részvételi vezetés.

18 A vezetés, mint vezetési stílusok gyakorlása / 1 Döntésközpontú közelítések Kurt Lewin Rensis Likert Személyiségközpontú közelítések Michigeni Egyetem modellje Ohiói Egyetem modellje

19 A vezetés, mint vezetési stílusok gyakorlása / 2 Hersey és Blanchard helyzetfüggő vezetés modellje Ha a beosztott képes, de nem hajlandó (É3), akkor mindkét fél részt vesz a döntésben, a vezető bátorít (ötleteit megosztja, facilitálja a döntést) RÉSZTVEVŐ (PARTICIPATING) VEZETŐ Ha a beosztott nem képes, de hajlandó (É2), akkor a vezető irányít és támogat is (elmagyarázza a döntést, tisztázza a kérdéseket) ELADÓ (SELLING) VEZETŐ Ha a beosztott képes és hajlandó is (É4), akkor a vezető delegál (nem irányít és nem támogat, hanem felelősséggel ruházza fel a beosztottat) DELEGÁLÓ (DELEGATING) VEZETŐ Ha a beosztott se nem képes, se nem hajlandó (É1), akkor a vezető egyértelműen utasít (szorosan instruál, ellenőriz) DIKTÁLÓ (TELLING) VEZETŐ

20 A vezetés, mint döntés Egyszemélyi döntés Gyors, rugalmas Egyértelmű felelősség Erős a szubjektum befolyása Esetleg nem alapos Csoportos döntés Több személy tudása Csökken a szubjektív befolyás Szélesebb támogatás Lassú, drága, nincs felelősség Delegálás Feladat és hatáskör együtt mozog Korlátozásokat tartalmazhat Vannak nem delegálható területek A döntési folyamat Helyzetelemzés Alternatívképzés Választás (döntés) (A végrehajtás irányítása és ellenőrzése)

21 A vezetés, mint vezetési funkciók betöltése Célkitűzés és tervezés Stratégiák Középtávú, gyakran fejlesztési vonatkozású tervek, programok Jellemzően éves szintű operatív (keret)terveket Szervezés Szervezetalakítás, Folyamatszervezés Munkaszervezés Személyes vezetés Motiválás Csoportok létrehozása és vezetése Különböző vezetési stílusok mellett történő irányítás Kommunikáció Ellenőrzés Előzetes, menet közbeni, valamint utólagos Rendszeres és eseti

22 Csoportvezetési alapok A csoport fogalma: Két vagy több személyből áll, közös célok és érdekek, normarendszer és szabályok alapján működik. A csoport haszna: több ötlet, kollektív bölcsesség Típusai: döntéshozó-problémamegoldó-alkotó; formális- informális, állandó-ideiglenes, elsődleges-másodlagos Fejlődési fázisai: alakulás, viharzás, normázás, működés Belbin csoportszerepei: vállalatépítő, elnök, serkentő, ötletgyártó, forrásfeltáró, helyzetértékelő, csapatjátékos, megvalósító

23 A vezetés, mint koordináció Koordinációs eszköz típusa Lehetséges elemei Technokratikus Szabályok, szabályzatok, eljárások Tervek, programok, ütemtervek Költségkeretek, pénzügyi tervek Strukturális Ad hoc és állandó bizottságok Projektek, team-ek Termékmenedzserek Személyorientált Vezető-kiválasztás Konfliktusfeloldás Szervezeti kultúra

24 4. Fejezet Struktúradimenziók, szervezeti formák és alakításuk feltételei

25 A kontingenciaelmélet alapmodellje Környezet Belső adottságok Stratégia (célok) Teljesítmény Szervezeti struktúra Szervezeti tagok magatartása a vezetők által közvetlenül alakítható tényezők

26 A szervezetalakítást befolyásoló szituatív tényezők részletesebben KÖRNYEZETADOTTSÁGOKTEVÉKENYSÉGI KÖR piaciméretágazat, termékek, szolgáltatások tudományos-technikaitechnológiadiverzifikáció (kiterjedtség) társadalmi-kulturáliseredetvertikalitás (egymásra épülés) politikai-jogi- intézményi telepítettségváltozékonyság, tartósság

27 A szervezetek leírásához használt struktúradimenziók Munkamegosztás (specializáció) Mélység és logika szerint Esetleges, mennyiségi, minőségi Funkcionális, tárgyi, regionális Elsődleges és másodlagos Egy- és többdimenziós Hatáskörmegosztás Egyvonalas és többvonalas Függelmi és szakmai Centralizált, decentralizált Koordináció Technokratikus Strukturális Személyorientált Konfiguráció Organigramm Szélességi tagoltság Mélységi tagoltság

28 A lineáris szervezet A lineáris szervezeti modell alkalmazásának előnyeihátrányai Egyértelmű az utasítások címzettjeLassú az információ áramlása Egyértelmű a felelősségA felső vezetés leterheltsége jelentős Egységes az irányításAz innovációt nem ösztönzi Mindenki tudja, mi a dolgaA jó kezdeményezések elsikkadnak A folyamatokat standardizálni lehetLassú a szervezet reakcióideje Alacsony költséggel működikNehezen alkalmazkodik a változásokhoz Egyszerű a számonkérésA szervezeti egységek nem kommunikálnak Könnyen áttekinthetők a belső kapcsolatok A stratégiai szemléletet elhanyagolják Könnyen bővíthetőCsak szolgálati úton lehet kommunikálni

29 A törzskarral kiegészített lineáris szervezet Vezető Törzskar A törzskari szervezeti modell alkalmazásának előnyeihátrányai A vezetés szakmai színvonala emelkedikBonyolultabbá válik a szervezet A vezetés támogatást kap a stratégiai feladatokban A törzskar belépésével a vezetők személyes irányítási feladata növekszik Megteremti a horizontális vezetői szemlélet alapját A törzskar befolyása utasítási jog nélkül esetleges Érzékenyebb, rugalmasabb, mint a tisztán lineáris modell A szakértelem növelésének igényét egy kisebb törzskar önmagában nem oldja meg

30 A lineáris-funkcionális szervezet A lineáris-funkcionális szervezeti modell alkalmazásának előnyeiHátrányai A szakmai irányítás biztosítottA vezető túlterheltsége Ha a folyamatokat standardizálják, csökkenhetnek a koordinációs költségek A megváltozott környezethez nem tud mindig időben alkalmazkodni A stabil környezet miatt egyszerűbb a stratégia kialakítása A funkcionális szervezeti egységek nem mindig mutatnak önmérsékletet Enyhíti a lineáris struktúra növekedési korlátait Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek Több szempontú döntésekNagy koordinációs igény

31 A divizionális szervezet A divizionális modell alkalmazásának előnyeihátrányai A felső vezetés tehermentesítéseEgészségtelen belső verseny Rekeszelő hatásA lineáris-funkcionális szervezte problémái divízió szinten újratermelődnek Erős teljesítménymotivációDivizióegoizmus, tartalékolás divízió szinten Alacsony horizontális koordinációs igényKomplex látásmód csökkenése

32 A mátrix szervezet „A” szolgáltatás igazg. F1 funkció F2 funkció F3 Funkció „B” szolgáltatás igazg. „C” szolgáltatás igazg. Végrehajtó egységek A mátrixszervezet alkalmazásának előnyeihátrányai Alacsony fokú a formalizáltságKrízishelyzetben összeomolhat Fokozza a versenytVezetők rivalizálása A két dimenzió vezetői együtt döntenek a metszésponti problémákról Túl nagy az elvárás a szervezet tagjaival szemben A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre képesek Nagy a koordinációs költsége Innovációra ösztönözTúlhajtott csapatmunka

33 A Mintzberg-féle szervezettípusok

34 A közszervezetek sajátosságai Közösségi pénzből való gazdálkodás Komplex teljesítményelvárások Szabályozottság Eljárási garanciák Hálózatos működés (szektoron belül, illetve az üzleti és civil szektorral a feladatellátásban) Méltányosság, a megkülönböztetés tilalma Kiszámítható és folyamatos működés Átláthatóság és elszámoltathatóság Politikai ciklikusság

35 5. Fejezet Szervezeti kultúra és változásvezetés

36 Szervezeti kultúra A szervezeti kultúra a szervezeti tagok által osztott alapvető előfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket., Jellemzője, hogy alapvetően rejtett (a jéghegy csúcsa). Aki nem tud alkalmazkodni hozzá, azt bünteti, továbbá a változásokkal szemben korlátot jelent.

37 A szervezeti kultúra típusai Handy alapján Hatalom típusú Tekintélyelvű és energikusan vezetett Kontroll kulcspozíciók révén és ellenőrzésekkel Kisebb, vállalkozó szellemű szervezetekben hatékony Szerep típusú Szabályozott, racionális működés Lassan mozdul, nehezen változik Tömeges, rutin feladatok mellett hatékony Feladat típusú Csoportra épít: mátrix szerkezet, projektek Decentralizált működés, generalista munkatársak Teljesítménycentrikus működés Könnyen változik, innovatív Személyre alapozó Az egyénre épít, nem a csoportra Nincs utasítás, a munkatársak egymással egyeztetnek Kvalifikált munkaerő, szakértői feladatok

38 Quinn kultúramodellje rugalmasság befelé összpontosító támogató innováció- orientált kifelé összpontosító szabály- orientált célorientált szoros kontroll

39 Változásvezetés Változás: a szervezet egy vagy több alapvető jellemzőjében bekövetkező, jelentős mértékű módosulás. Változásvezetésnek a szervezeti változások tudatos, az elérni kívánt célok felé történő irányítását tekintjük. A változások kezelése a vezetők feladata. Típusai: elsőfokú, másodfokú A változás szereplői: védnök, ügynök, célpont, szószóló

40 A szervezeti ellenállás kezelése A szervezeti ellenállás jelensége Lewin változásvezetési fázisai Felengedés Átalakítás Megszilárdítás Zaltmann és Duncan változásvezetési stratégiái Rásegítő Felvilágosító-oktató Manipulatív Hatalmi

41 6. Fejezet Új tendenciák és vezetési megoldások a közigazgatási szervezetek működésében

42 Az Új Közmenedzsment (New Public Management, NPM) Angolszász eredetű, legkövetkezetesebb alkalmazása máig az angolszász (orientációjú) országokhoz köthető Azonos irányba mutató közszolgálati reform kezdeményezések ernyőfogalma Jobboldali politikai háttérrel indult, később azonban más politikai erők is képviselték A 70-as évek végétől vált érzékelhetővé, később globális reform- mozgalommá nőtte ki magát, s ma is meghatározó jelentőségű Célja az állami szerep és kiadás csökkentése, párhuzamosan a szektor teljesítményének, a szolgáltatások minőségének javításával.

43 Az NPM eszközrendszere Autonóm, ügynökségi elven működő szervezetek a nagy állami szervezetek szétdarabolásával. Decentralizáció: a döntési jogosítványok alacsonyabb szintre telepítése. A tevékenységek egy részének kiszerződése magánvállalatok részére. A szolgáltatók kötelező versenyeztetése, közbeszerzés.

44 Az NPM eszközrendszere „Ingyenes” szolgáltatások helyett az igénybevevők részleges hozzájárulása Szervezeti és egyéni teljesítmények mérése, esetenként teljesítményfüggő finanszírozás A vállalati szektorból átvett vezetési-szervezési elvek és technikák fokozott alkalmazása (pl. BPR, TQM); A fogyasztói megelégedettség és a minőségi kiszolgálás javítása, a közigazgatás mint szolgáltató tevékenység hangsúlyozása.

45 Az NPM kritikája Alkalmazása környezetfüggő, az angolszász kultúrától és hagyományoktól eltérő országokban nehezen alkalmazható (sikeresen). Túlzott teret biztosít a magánszektornak, amely esetenként visszaél ezzel. A közszervezetek nagy autonómiája, az erős decentralizáció rontja a méretgazdaságosságot és a több szempontú döntések visszaszorulásával jár. A bürokratizmus marad: a „szabálykultúrát” „jelentési kultúra” váltja. A kooperáció és bizalom helyett a versengés és bizalmatlanság erősödik. A szakmakultúra háttérbe szorul a menedzseri kultúrával szemben. A „köz” tagjait esetenként passzív fogyasztókká degradálja.

46 Versengő megközelítések és az NPM továbbfejlesztése Good Governance (Jó Kormányzás) Neoinstitucionalizmus Új Weberizmus Az NPM továbbfejlesztése a következő irányokban: egyesített kormányzás (joint-up government, whole of government) digitális kormányzás co-governance és co-production hálózatos működés

47 Kapcsolódó szakterületek Ügyfélkarták alkalmazása Stratégiai menedzsment Folyamatmenedzsment és e-kormányzat Projektmenedzsment Minőségmenedzsment

48 Ügyfélkarták / 1 Alkalmazása Angliából (York) indult. Nagyobb figyelmet szentelnek az állampolgárok átfogó tájékoztatásának. Teljes körűen figyelembe veszik az ügyfelek érdekeit. Hangsúlyt helyeznek az állampolgárok részvételére a közigazgatási szolgáltatásokkal kapcsolatos elvárások meghatározásában és ellenőrzésében. Céljuk a megbízhatóság és pontosság, az adófizető pénzéért a megfelelő érték garantálása.

49 Ügyfélkarták előnye, hogy: arra készteti a közigazgatási szervezeteket, munkájukkal kapcsolatban minőségi standardokat állítsanak fel; a követelmények megsértése esetén szankciók alkalmazását, illetve az ügyfelek részére panaszjoguk gyakorlását teszik lehetővé. Állampolgári Tanácsok a helyi döntéshozatalban és a demokratikus folyamatokban való lakossági részvétel Ügyfélkarták / 2

50 Jövőkép és küldetés mint a stratégia vezérelt szervezetek alapdokumentumai A jövőkép A küldetés A szervezet létének általános célját, a vezetés szándékait, értékeit fejezi ki. Alapot nyújt az erőforrások ésszerű felhasználásához. Segít a szervezet céljaival azonosulni. Hozzájárul az alkotó szervezeti kultúra kialakításához és megerősödéséhez. A szervezet előrevetített és kívánt jövőbeni állapotát azonosítja. Irányulhat: az alapvető képességekre, a szervezet tevékenységére és pozíciójára, jelszavak megfogalmazására, jövőbeni fejlődési előrejelzésekre.

51 Stratégia, stratégiai tervezés, stratégiatípusok A stratégia nem más, mint a szervezet jövőbeli működésének irányvonala, amely a hosszabb távú célok elérését biztosítja. A stratégiai tervezés a célok elérésnek módját határozza meg a célok lebontásával, és a célelérést szolgáló akciók megtervezésével. Stratégiatípusok: Az evolutív stratégia lényege a bázisalapú tervezés. Kerüli a kockázatot, a hagyományos tervezési elveket érvényesíti. Kisebb kockázatot vállal és ezzel kisebb hasznot ér el. A jövőkép-vezérelt stratégia alapja a kidolgozott jövőkép, amelynek már a tervezés elején rendelkezésre kell állnia. A kreatív szemlélet jobban érvényesül. A célok eléréséhez az új megoldások keresése fontosabb, mint a jelenlegi helyzetben meglévő lehetőségek kiaknázása.

52 Az elektronikus közigazgatás fogalma, célja és szintjei Elektronikus közigazgatás: közigazgatási funkciók elektronikus megvalósítása az Internet nyújtotta lehetőségek és információtechnológia alapú megoldások felhasználásával. Célja: javítani a közszolgáltatások színvonalán, megerősíteni a demokratikus folyamatokat és támogatni a közösségi célkitűzéseket. Szintjei: 1.Jelenlét – statikus információk on-line felületeken 2.Interakció – letölthető űrlapok, hivatkozások, csatolások 3.Tranzakció – önkiszolgáló alkalmazások megjelentése 4.Transzformáció – komplex szolgáltatás együttes, amely átlátható rendszert biztosít az állampolgárok számára 5.Targetizáció – automatizált ügyfélkényelmi szolgáltatások megjelenése

53 Az e-közigazgatás előnyei és hátrányai Előnyei: növekvő hatékonyság az információ megosztása miatt papírmentes tranzakciókból eredő állami megtakarítás gyorsabban igénybe vehető szolgáltatások non-stop rendelkezésre állás önkiszolgálás, kényelem bonyolultság csökkentése átlátható kormányzat Hátrányai: nehéz az információkat megtalálni elvész az ügyfél és az ügyintéző közötti személyes kapcsolat

54 Projektmenedzsment A projekt egyedi szervezeti környezetben megtervezett és végrehajtott lépéssorozat, konkrét célokat meghatározott idő alatt kíván elérni, a célok eléréséhez meghatározott (humán és anyagi) erőforrásokat rendel. Szakaszai létrehozás megvalósítás lezárás

55 Minőségmenedzsment alapfogalmak A minőségmenedzsment története Minőség-ellenőrzés Minőség szabályozás Minőségbiztosítás Teljeskörű minőségirányítás – TQM PDCA ciklus Plan - tervezés Do – megvalósítás Check – ellenőrzés, értékelés Act – beavatkozás, korrekció

56 CAF (Common Assestment Framework) Lényege EFQM és TQM alapú rendszer Önértékelésen alapul Fő célkitűzései Kezeli a közigazgatás jellemző sajátosságait A teljesítmény fokozására alkalmas eszköz Híd szerepet tölt be a minőségmodellek között Megkönnyíti a minőségi összehasonlító értékeléseket

57 CAF (Common Assestment Framework) Előnyei: Alkalmazása egyszerű. Lehetővé teszi a közigazgatási szervek összehasonlítását. Híd szerepet tölt be az egyes minőségmenedzsment eszközök között. Hátrányai: Csak az a szervezet tud fejlődni általa, amelyik komolyan veszi a módszer szempontjait. A kérdőívkitöltés nehezen megvalósítható alapos dolgozói előkészület és képzés nélkül.

58 CAF (Common Assestment Framework)

59 7. Fejezet Módszerek és technikák a közigazgatási szervezetek vezetéséhez és fejlesztéséhez

60 A SWOT analízis Belső tényezők Erősségek (Strengths) Gyengeségek (Weaknesses) Pozitív dolgok, amelyek jól működnek, és lehet rá befolyásunk, hogy még jobban működjenek. Olyan dolgok, amelyek nem jól működnek, de lehet rájuk befolyásunk, hogy jobb legyen a helyzet. Külső körül- mények Lehetőségek (Opportunities) Veszélyek (Threats) Olyan pozitív adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni, de kedvezőek és rájuk építve kihasználhatjuk az erősségeinket. Olyan korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni, és csökkentik a sikerünk esélyeit, kockázatot jelenthetnek, ezért tartózkodni kell tőlük.

61 A helyzetfelmérés eszköze: Fadiagram Ok Okozat A szakvizsgán sok a bukás. Bonyolultak a tananyagrészek Érdektelen a tudásanyag a vizsgázók számára Sok a fölösleges ismeret Sok idegen szót és fogalmat tartalmaznak a tananyagok Unalmasak a tankönyvben leírt ismeretek Nem tudják alkalmazni a mindennapi munkában Nehezen tanulható a tananyag

62 Átvilágítást támogató technikák / 1 Kérdőív Nagy mennyiségű információt kapunk rövid idő alatt. Típusai: Nyílt – kérdés-felelet Zárt – adott feleletek Vegyes Mintavételi módszere: Önkényes - olcsó Paneles – folyamatos vizsgálatot jelent Kvóta szerinti – különböző csoportok szerinti minták Valószínűségi – ez a legjobb Interjú Beszélgetés során teszünk szert a céljainknak megfelelő ismeretekre, elsődleges és másodlagos információkra. Fajtái: Nyílt - kötetlen beszélgetés Rejtett - irányított kérdések Strukturált – előre rögzített kérések Csoportos – az egy körbe tartozó emberek hogyan nyilvánítanak véleményt

63 Munkakörelemzés Egyes dolgozók napi tevékenységét vizsgálja, célja a munkakör tartalmi elemeire irányul. Mit vizsgál? a munkakör sajátosságait a munka tartalmi tényezőit betöltőjével szemben támasztott követelményeket személyes kompetenciákat Átvilágítást támogató technikák / 2 Dokumentumelemzés A szervezeti dokumentumok összegyűjtése és tanulmányozása, formai és tartalmi vizsgálata. Milyen dokumentumokat vizsgál? SZMSZ Ügyrend Beszámolók Jelentések Nyomtatványok Munkaköri leírások

64 s Munkanap-fényképezés Mit vizsgálunk? az egyes tevékenység- fajtákra fordított idő mennyiségét a munkavégzés megszakítottságát, folyamatosságát az egyes tevékenységfajták arányát az össz- munkaidőhöz képest Szakaszai Előkészítés: technikai feltételek biztosítása, tájékoztatás Adatfelvétel (mérés): 2 hetes időszak alatt lapokra rögzítik az egyes tevékenységeket Feldolgozás külső szakértő szám- szakilag feldolgozza, értékeli és javaslatot készít Eredményei munkamegosztás aránytalanságainak kiküszöbölése az egyes tevékenység fajták arányainak javítása információgyűjtés racionalizálása Átvilágítást támogató technikák / 3

65 Funkciógyakoriság elemzés Azt vizsgáljuk, hogy egy feladat adott időegység alatt hányszor fordul elő. Választ kapunk arra: mely tömeges feladatok okoznak fennakadást a szervezetekben, melyek a szabványosítható feladatok, átlagidők hozzáadásával kiszámítható az egy feladatra jutó időtartam. Mérés, megfigyelés Akkor szükséges ezt a módszert választanunk, ha a működés vagy a szervezeti szituáció szükség van rá és nincs más eszközünk, amellyel a szükséges információt megszerezhetjük. Átvilágítást támogató technikák / 4

66 Átvilágítást támogató technikák / 5 Mit vizsgál? Eredményei A folyamat elemeit kik, mely szervezetek végzik. A folyamat elemei milyen sorrendben jelennek meg. Milyen szabályozás alapján végzik az egyes mozzanatokat Ügymenetmodell Szöveges értékelés Ügymenet kritikai elemzése Ügymenet-vizsgálat Szakaszai Értékelési szakasz Grafikus folyamatábra készítése Előkészítő szakasz

67 Csoportos szellemi alkotótechnikák Közös jellemzők és pszichológiai alapok Hasonló módszerek gyűjteménye Általában személyes jelenlétet kívánnak, illetve írásbeli és szóbeli részeket kombinálnak A csoport inspiráló közeg – a moderátornak ennek kialakításában és megtartásában kulcsszerepe van Szintén a moderátor feladata csoporttagok mindegyikének bekapcsolása, illetve a dominálásra hajlamos csoporttagok kezelése Ötletgenerálást és –értékelést egyaránt tartalmaznak

68 Csoportos szellemi alkotótechnikák / 1 Brain storming egy adott témára, problémára irányul cél, hogy minél több ötletet gyűjtsünk rövid idő alatt a fantázia szabadon csaponghat moderátor vezeti mindenki elmondhatja a véleményét, azt rögzítjük, nem kritizálunk, bírálunk az ötletek ellenőrzése és kiválasztása zárja

69 Csoportos szellemi alkotótechnikák / módszer 6 fő, három javaslatot, ötször továbbfejleszt 6x3x5=90 ötlethez jutunk fél óra alatt aktív részvételre ösztönöz személyes aktivitásra késztet következetes az ötlet továbbfejlesztése Philips 66 módszer 6 fős csoportok ugyanazt a problémán 6 perces beszélgetést követően ötletelnek, majd az ötleteiket ki is értékelik majd újabb 6 fős csoportokat alakítanak más-más összetételben és folytatják a megbeszélést átgondolt javaslatok születnek, nincs elhamarkodott vélemény

70 Nominál csoport módszer írásbeli és szóbeli módszerek kombinációja súlyozott, strukturált ötletjegyzéket hoz létre, amely a végleges megoldást is tartalmazhatja az ötleteket megbeszélik és mindaddig ötletelnek, amíg el nem fogy az összes ötlet Delphi módszer a tagok formálisan nem találkoznak írásban történik az ötletgyűjtés többfordulós teljességre törekszik időigényes a tagok nem válhatnak dominánssá Csoportos szellemi alkotótechnikák / 3

71 Fogalma: A legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása, összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával, és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében. Kulcsszava a „legjobb gyakorlat” (best practice): olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól bevált. Benchmarking

72 8. Fejezet Humánerőforrás- és közszolgálati menedzsment

73 A közszolgálati menedzsment: fogalma, témarendszere és színterei fejlődéstörténete, főbb irányzatai és azok jellemzői, az emberi erőforrás gazdálkodás helye a közszolgálati menedzsmentben A közszolgálati menedzsment és az emberi erőforrás gazdálkodás

74 Az emberi erőforrás kiemelt szerepe a közszolgálat működésében Az emberi erőforrás: általában folyamatosan javuló, tartós erőforrás hosszú munkaciklusú, teljesítménye fokozható nem raktározható, nem utánozható, nem tulajdona a közszolgálati szervezetnek innovatív, megújuló, értékteremtő, döntéshozó mobil, nehezen felcserélhető, helyettesíthető tudástőkével rendelkezik a szervezeti értékteremtés és a versenyelőny biztosítéka

75 A KÜLSŐ KÖRNYEZETI KIHÍVÁSOK Társadalom, politika, kultúra, technológia Jogrend és szabályozás Globalizáció, válság, makrogazdaság, munkaerőpiac A külső érintettek, stakeholder egyensúlya Külső érdekegyeztetés, munkaügyi kapcsolatok A BELSŐ KÖRNYEZET HATÁSAI, A SZEVEZET VERSENYKÉPESSÉGEI A szervezet struktúrája, kultúrája, irányítási rendszere, költséghatékony működése, szervezeti tanulás A szervezet működési folyamatai, feladatai, eljárásrendje, belső szabályozása A személyi állomány összetétele, elkötelezettsége, lojalitása A szervezet belüli bizalom információáramlás, kommunikáció, kapcsolatrendszer és érdekegyeztetés Munkafeladatok, elvárások, követelmények, ellenszolgáltatások, ösztönzés Személyi állomány motivációja, kompetenciakészlete, lojalitása Munkakörök Munkaköri kataszter Munkakörcsaládok Karrierutak ALAPFELADATALAPFELADAT HUMÁN FOLYAMATOKHUMÁN FOLYAMATOK EREDMÉNYEKEREDMÉNYEK Szervezeti stratégia 1. Stratégiai tervezés és rendszerfejlesztés (humánstratégia, stratégiai választások) 2. Munkavégzési rendszerek 3. Emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya-menedzsment) 4. Teljesítménymenedzsment 5. Ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és javadalmazás) 6. Személyügyi szolgáltatások és tevékenységek (személyzeti, munkaügyi, humánigazgatási) Szervezeti teljesítmény + Az egyén sikeressége A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodellje

76 A stratégiai tervezés és a rendszerfejlesztés humánfolyamata A szervezet alapfeladata, struktúrája, jövőképe, stratégiája Szakterületi és egyéb funkcionális stratégiák Humánstratégia, humánpolitika, részstratégiák Szervezet, rendszer, folyamat- és kultúrafejlesztés, változásmenedzsment, kommunikáció és együttműködés, etikai alapelvek, munka-magatartási elvárások, tanuló szervezet, projekt- és programmenedzsment, IT, gazdálkodás stb.

77 A stratégiai tervezés és a rendszerfejlesztés humánfolyamata felsővezetői nézőpont érvényesítése, a szervezet versenyképességének kritikus eleme az emberi erőforrással való gazdálkodás, az emberi erőforrás gazdálkodás integrált szerepének érvényesülése Alapfeltételek:

78 A munkavégzési rendszerek humánfolyamata Munkakör- alapú Karrier-alapú Kompetencia- alapú Vegyes megoldású munkakörelemzés munkaköri rendszer megtervezése, működtetése szervezeti struktúra és munkafolyamatok kialakítása munkavégzés rendszerének kialakítása, működtetése általános etikai, munka-magatartási követelmények érvényre juttatása kompetenciamenedzsment HR kontrollink és monitoring

79 Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés humánfolyamata Bekerülés a közszolgálatba Az életpályán történő előrehaladás A személyi állomány fejlesztése Kiáramlás a közszolgálatból Az életpálya-menedzsment működtetésének keretfeltételei közszolgálati életpálya-menedzsment

80 Az életpálya-menedzsment működtetésének keretfeltételei Humánstratégia, humánpolitika (személyzetpolitika) Munkaerő tervezés (létszámszükséglet) Külső és belső ható tényezők Munkaerőhiány Munkaerőtöbblet Megfelelő intézkedések

81 Élethosszig tartó alkalmazás (weberi bürokratikus modell) belső előmenetel „Fel vagy ki” modell lentről az egyre szűkülő magasabb szintek felé haladás Rugalmas „be vagy ki” modell felvétel a hierarchia bármelyik szintjén, kilépés alacsony teljesítmény, vagy romló gazdasági helyzet miatt Vegyes modell Az előző tiszta megoldások kombinált alkalmazása (a munkavállalók csoportjaihoz - pl. vezetőhöz, beosztottakhoz - igazodóan) Az emberi erőforrás áramlás alapmodelljei

82 Bekerülés a közszolgálatba A szükséges emberi erőforrás biztosítása a külső és a belső (közszolgálaton belüli) lehetőségek kiaknázásával a hatályos felvételi és kiválasztási politika alapján. Toborzás, pályáztatás Illeszkedés a munkakörhöz, az igényelt kompetenciakészlethez, és/vagy a szervezethez. Jelenlegi igények és a jövőbeli elvárások mérlegelése. Kiválasztás Alkalmatlanok kiszűrése és/vagy az alkalmasok megtalálása. Csak vezetői döntés vs. szakértői tevékenységgel alátámasztott vezetői döntés. Beillesztés (szocializáció) Tervszerű, monitoringozott vagy ad hoc tevékenység. Jogszabályi keretek betartása + jogilag nem szabályozott menedzsment technikák, módszerek, eszközök alkalmazása.

83 A létszámgazdálkodás és a kiválasztás jogi eszközei Belső emberi erőforrások átcsoportosítása: másik munkakörbe helyezés, átirányítás, ideiglenes áthelyezés Másik közigazgatási szertől történő: kirendelés, áthelyezés (határozott időre, vagy véglegesen), áthelyezés tartalékállományból, áthelyezés másik közszolgálati szervtől A munkaerő utánpótlása kinevezéssel: toborzási, pályázati adatbázis, a Személyügyi Központ feladatai, Magyar Közigazgatási Ösztöndíj, általános kinevezési vagy különös kinevezési feltételek Jogutódlás, jogviszonyváltás

84 A közszolgálati életpályán történő előrehaladás Az életpályán törtnő előrehaladást a karriermenedzsment rendszer hivatott biztosítani (lásd: a karriermenedzsment fogalmát) Karriermenedzsment megoldások: „létramászás”, vertikális előmenetel (pl. közszolgálat); az érintettek választhatnak a felkínált lehetőségek közül; az érintettek döntik el, hogy milyen karrier utat kívánnak bejárni Karriermenedzsment magába foglalhatja: az utánpótlás-tervezést, adatbankok működtetését (szakértői, specialista, vezetői); a tehetséggondozást; a különböző karrierlépések biztosítását (vertikális, horizontális előrelépés, ill. előreléptetés, átlépés, áthelyezés pl. más szervezetekbe, visszalépés a közszolgálatba)

85 Emberi erőforrás fejlesztés a közszolgálatban Az emberi erőforrás fejlesztés céljai Az első közszolgálati munkakörbe kerülést biztosító fejlesztések A munkakör megtartását szolgáló fejlesztések A más, vagy a magasabb értékű munkakörbe kerüléshez szükséges fejlesztések A munkavégzésen kívüli (Off-the-job) fejlesztések A munkavégzéshez kapcsolódó (On-the-job) fejlesztések A munkavégzéshez kapcsolódó (On-the-job) fejlesztések Tudásmenedzsment, LLL., tanuló szervezet, szervezeti tanulás Az emberi erőforrás fejlesztési rendszer működteté- sének keretfeltételei

86 Kiáramlás a közszolgálatból, a kiáramlás jogi eszközei A közszolgálati szerv szervezetével, feladataival összefüggő jogviszony megszűnési, megszüntetési esetek A közszolgálati tisztviselő személyével összefüggő jogviszony megszűnési, megszüntetési okok, eljárási szabályok A felmentés és a végkielégítés szabályai HR menedzsment technikák: gondoskodó elbocsátás, exit interjú, után-követés, fluktuációelemzés, nyugdíjas gondozás Eljárás jogviszony megszűnés és megszűntetés esetén

87 A teljesítménymenedzsment humánfolyamata Szervezeti és szervezeti egység szintű teljesítménymérés Egyéni teljesítményértékelés és minősítés Balanced Scorecard, teljesítményprizma, egyéb megoldások 360 fokos értékeléssel kiegészíthető A teljesítménymenedzsment összeköthető: a belső elégedettségvizsgálattal, a külső közvélemény kutatással, a minőségbiztosítással. A rendszer és a teljesítmény megtervezése Teljesítménycélok és elvárások meghatározása, lebontása A teljesítmény év közbeni „edzése” A teljesítmény mérése, értékelése, visszajelzése A teljesítmény elismerése, vagy szankcionálása A rendszer működésének értékelése, fejlesztése

88 Az ösztönzésmenedzsment humánfolyamata Ösztönzésmenedzsment = kompenzáció és javadalmazás Formája függ az alkalmazott munkavégzési rendszertől. A humánfolyamathoz kapcsolható humán funkciók: munkakör értékelés, szervezeti bér- és ösztönzéspolitika, bér-és besorolási rendszer, illetménygazdálkodás, díjazás, illetményösztönzés, cafetéria, motivációs, cím és előmeneteli rendszer, szociális, kegyeleti, jóléti gondoskodás, segélyezés, fejlesztések támogatása Kompenzáció és javadalmazás

89 Az ösztönzésmenedzsment jogi eszközei Előmenetel a besorolásban Előmenetel a címrendszerben Előmenetel a vezetői munkakörökben Alapilletmény eltérítése Jutalom, céljuttatás, képzettségi és munkaköri pótlék

90 A személyügyi szolgáltatások és tevékenységek humánfolyamata A stratégiai jellegű humán funkciók biztosítják a hozzáadott érték elérését, a fejlesztést és a proaktív működést Az operatív jellegű humán funkciók biztosítják a hatékonyságot, az eredményességet, a dolgozók megelégedettségét Az adminisztratív jellegű humán funkciók biztosítják a törvényes ügyintézést, ügykezelést, nyilvántartást, adatkezelést stb.

91


Letölteni ppt "2015. augusztus. A tananyaghoz kapcsolódó diasor 1-7. fejezeteinek utolsó módosítása 2014. augusztusában történt. Az átdolgozott 8. fejezet szerzői: Dr."

Hasonló előadás


Google Hirdetések