Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

STRATÉGAI MENEDZSMENT. A STRATÉGIAI VEZETÉS KIFEJLŐDÉSE Éves költségvetés Funkcionális központúság Többéves költségvetés Különbség elemzése Az erőforrások.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "STRATÉGAI MENEDZSMENT. A STRATÉGIAI VEZETÉS KIFEJLŐDÉSE Éves költségvetés Funkcionális központúság Többéves költségvetés Különbség elemzése Az erőforrások."— Előadás másolata:

1 STRATÉGAI MENEDZSMENT

2 A STRATÉGIAI VEZETÉS KIFEJLŐDÉSE Éves költségvetés Funkcionális központúság Többéves költségvetés Különbség elemzése Az erőforrások statikus elbírálása Az ágazat fejlődése és a versenyhelyzet elemzése, stratégiai alternatívák kialakítása Erőforrások dinamikus elosztása Felsővezetői víziók és irányítás Támogató elemek: -Struktúra -Rendszer -Szaktudás -kultúra I.Szakasz költségvetés II. Szakasz Előrejelzéseken alapuló tervezés III. Szakasz Stratégiai tervezés IV. Szakasz Stratégiai menedzsment Fő értékei: A költségvetés és a program találkozása Fő értékei: Jövőbeli számítások Fő értékei: stratégiai gondolkodás Fő értékei: A jövő alakítása

3 STRATÉGIA TARTALMA  Feladata, hogy olyan módon szervezze meg a vállalat érintetteit, olyan mozgásformákat tegyen kívánatossá és elérhetővé az érintettek számára, amelyek hatékonyan szolgálja a szervezet alapvető céljait  A szervezeti működés vezérfonala  Három fő kérdés: a) szervezet küldetése, és ebből kiindulva le kell vezetni a vállalat működési körét (milyen igényt, hogyan akar kielégíteni) b) a szervezet küldetését úgy kell végrehajtania, hogy lehetőleg tartós versenyelőnyre tegyen szert (mit tud másoknál jobban végrehajtani – SWOT-nak megfelelően összeállított működési kör) c) az érintettek tevékenységét és saját erőforrásait úgy kell összehangolni, hogy fellépjen a szinergia (az együttes hatás mértéke - az egész több, mint a részek összessége)

4 STRATÉGIAI MENEDZSMENT FOLYAMATA  Tudatosság jellemzi  Folyamatos tevékenység  Tartalmaz: a) egy jövőképet, értékelést magáról a vállalkozásról, annak különböző érintettjeiről és ezekhez való viszonyáról, illetve mindezek kívánatos jövőjéről b) egy algoritmust a stratégiai elképzelések megvalósításáról c) egy visszacsatolásos mechanizmust a stratégia alkalmazásával elért eredményekről, ill. ezek összevetéséről az eredeti szándékokkal E HÁROM ELEM EGYÜTTES INTEGRÁLT ALKALMAZÁSA A STRATÉGIAI MENEDZSMENT (EGYIDEJŰ KÖLCSÖNHATÁS AZ EGYES FÁZISOK KÖZÖTT)

5 A vállalat küldetése Környezeti kihívások A vállalat mai és jövőbeni helyzetének elemzése Stratégiai alternatívák kialakítása, értékelése Stratégiai döntések Stratégiai tervezés Stratégiai megvalósulása, vállalati magatartás Teljesítmény Stratégiai ellenőrzés és visszacsatolás A stratégiai menedzsment folyamatábrája

6 Lehetőségek és fenyegetések Erősségek és gyengeségek Szervezetek Ismeretek, értékek Stratégia Környezeti hatások Szervezeti képességek Teljesítmény Az egész folyamatban meghatározó szerepe van a szubjektív és objektív elemek keveredésének. A teljesítményt közvetlenül a megvalósult stratégia befolyásolja, amely esetleg jelenősen eltér az eredetitől.

7 A STRATÉGIAI MENEDZSMENT EGYES FÁZISAI  Helyzetelemzés (külső és belső környezet elemzése – ezek jelentik a jövőbeni trendek kiindulópontjait)  A küldetés kapcsolata a stratégiával (a működési kör, a belső működési elvek és az érintettekkel való kapcsolat alapelveit fogalmazza meg.)  működési kör: megadásához a következő három tényezőt kell egyidejűleg definiálni: a) azok a szükségletek, igények, amelyeket ki akarunk elégíteni b) azok a fogyasztói csoportok, amelyeknek igényeit ki akarjuk elégíteni c) azok az eljárások, módszerek, amelyekkel az igényt kielégítjük  Belső működési alapelvek - a vállalati kultúrából származtatjuk (saját történet, egyediség, szelleme, értékrendje, hagyománya) – ennek része a vállalati filozófia  Az érintettekhez való viszonyok alapelvei

8 KÜLDETÉS (MISSZIÓ) ÉS A JÖVŐKÉP (VÍZIÓ)  Küldetés: arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, milyen értékeket képvisel, milyen elvek alapján működik (belső értékek, magatartási elvek, működési vezérelvek, vállalati filozófia)  Jövőkép: a szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel mindazon kritériumokkal, amelyekkel az előrehaladást mérni tudja (jövőbeni pozíciók, tevékenységi kör, innovatív célok)

9 AZ ÉRINTETTEKHEZ VALÓ VISZONY  Érintettek sokrétű csoportot képeznek, igen eltérő viszonyokkal és várakozásokkal a vállalattal kapcsolatban  Helyzetfeltárásnál: azonosítani kell az érintettek csoportjait, és kapcsolataikat - érintett térkép felvázolása - befolyás/érdekeltség, befolyás/kiszámítottság mátrix  Legalább négy stratégia: 1. nyilvános stratégia (külső érintettek számára – legkevésbé konkrét, leginkább kozmetikázott) 2. igazgatóság által elfogadott stratégia (leginkább kimunkált – a belső érintettek számára is nyilvánossá válik) 3. stratégia a felsővezetésben 4. az első számú vezető fejében lévő stratégia

10 ÉRINTETT TÉRKÉP nagykicsi Nem probléma Kiszámíthatatlan, de kezelhető nagyFigyelni kell rá Legfontosabb személy vagy lehetőség kiszámíthatóság befolyásbefolyás nagykicsi Nem lényeges Informálni kell nagyHadd legyen elégedett kulcstényezők befolyásbefolyás érdekeltség

11 KÖRNYEZETI KIHÍVÁSOK  Ismerni, illetve előre kell jelezni azokat a környezeti feltételeket, amelyek befolyásolják stratégiáját,működését  Főbb tényezők: makroökonómiai trendek Demográfiai tendenciák Munkaerőpiaci trendek Technológiai fejlődés Politikai kihívások Kormányzati gazdaságpolitika Ökológiai tendenciák Szociológiai/kulturális trendek  ezek mérlegelése alapján készülnek el a szcenáriók – ezekből vezethetők le a jövőre vonatkozó lehetőségek

12 PEST-ANALÍZIS - MAKROGAZDASÁGI ELEMZÉS Politikai elemek (P) -A kormányzat stabilitása -Törvények, jogszabályok -Adózási politika -Európai integráció Társadalmi elemek (S) -A népesedési folyamatok -A jövedelemelosztás -A társadalmi mobilitás -Az életmód Gazdasági elemek (E) -Globalizáció -Munkanélküliség -Infláció -Fizetési mérleg Technológiai elemek (T) -A kormány kutatási programjai -A technológiai változás sebessége

13 A SZERVEZET VERSENYHELYZETE - ELEMZÉS Fogyasztói igények Fogyasztók választási kritériumai Versenyképes termékek, szolgáltatások Megkövetelt teljesítmény Szükséges vállalati képességek Szükséges változtatások Versenytársak képességei erőforrások szövetségesek Stratégiai előnye egy szervezetnek azokból a képességekből lesz, amelyek tartós versenyelőnyt biztosítanak, ezeknek pedig innovatívaknak, az egész releváns piac működését átalakítónak kell lennie

14 Porteri elemzés Potenciális új versenytársak Vevők Szállítók Helyettesítő termék A szektoron belüli versenytársak Verseny a szektor vállalatai között A szektoron belüli versenytársak Verseny a szektor vállalatai között Új belépők fenyegetése A helyettesítő termékek fenyegetése A szállítók alkupozíciója A vevők alkupozíciójának erőssége

15 A szervezet erős és gyenge pontjai - SWOT elemzés BELSŐ Erősségek - például Különleges versenyképesség Megfelelő pénzügyi erőforrások Versenyképes szakértelem Vásárolók jó véleménye Elismert piaci szerep Jól kidolgozott funkcionális stratégia Méretgazdaságosság Erős verseny ösztönző nyomása Fejlett technológia Költségelőnyök Termékinnovációs képesség Gyengeségek- például nincs egyértelmű stratégiai irányvonal Romló piaci pozíció Elavult létesítmények Hiányzó kulcs szakértelem, vagy versenyképesség Belső működési problémák Visszaesett K+F tevékenység Nagyon szűk termelési vonal Gyenge piaci imázs Versenyhátrány Pénzügyi erőforrások hiánya KÜLSŐ Lehetőségek - például Új vásárlói csoport Belépés új piacokra vagy szegmensekbe Termékvonal kiterjesztése Gyorsabb piaci növekedés Elégedettség a rivális vállalatok körében Veszélyek – például Új versenytárs belépése Helyettesítő termékek növekvő értékesítése Kedvezőtlen kormányzati politika Verseny fokozódó nyomása Kedvezőtlen demográfiai változások Vásárlói igény és ízlés változása

16 ÜZLETÁGI PORTFÓLIÓ ELEMZÉSE: A VÁLLALATI TEVÉKENYSÉG TÖBB SZEMPONTÚ ÉRTÉKELÉSÉRE, VALAMINT STRATÉGIAI MINŐSÍTÉSRE HASZNÁLHATÓ ELJÁRÁS BCG MÁTRIX sztárok a legjobb stratégiai pozíciójú termékek nagy beruházást érdemelnek ha már nem szükséges a beruházás, akkor a megszerzett pozíció megtartása a cél fejőstehenek "öregedő sztárok" a belőlük nyert forrásokat a sztárokra illetve a kérdőjelekre lehet fordítani az elérhető előnyöket maximálisan igyekszenek kihasználni a piaci pozíció várható gyengülése árán is (aratási stratégia) kérdőjelek viszonylag új termékek, még gyenge piaci pozícióval befektetést igényelnek ki kell választani közülük a majdani sztárokat döglött kutyák már értéktelenek, meg kell szabadulni tőlük

17 ÜZLETÁGI ÉRTÉKELÉS - GENERAL ELECTRIC PORTFÓLIÓMÁTRIXA magas „A” zóna: terjeszkedés, bővítés, beruházás „B” zóna: megtartás, szelekció, racionalizálás, fedezetviselő képesség fenntartása „C” zóna: rövid távon az elérhető jövedelem maximalizálása, hosszú távon pedig visszafejlesztés

18 VÁLLALATI KÉPESSÉGEK ÉRTÉKELÉSE  Feltárja a vállalat erőforrásait, azok mennyiségét, szerkezetét, felhasználásuk jellemzőit, várható alakulásukat, az erőforrások piacának jellegzetességeit, az itt folyó verseny feltételeit  Megvizsgálja: a vállalat szervezeti struktúráját, tevékenységi funkciók szervezeti elhelyezését, a köztük lévő formális és informális kapcsolatokat, a döntési hatáskört, érdekeltségi rendszert Az elemzés célja: hátteret adjanak a stratégiai alternatíváknak - mit tudunk másoknál jobban vérehajtani - mit fogunk tudni végrehajtani a jövőben - a vállalati erőforrások várható alakulása - tartalékok

19 A STRATÉGIÁK TÍPUSAI - VERSENYHELYZET SZERINT KöltségKülönbözőség Tágköltségvezetőmegkülönböztető SzűkkötségfókuszMegkülönböztető fókusz célpiaccélpiac versenyelőny

20 STRATÉGIATÍPUSOK - A VÁLLALATI MŰKÖDÉSI KÖR ALAKÍTÁSÁNAK JELLEMZŐJE SZERINT  Koncentrálás egy termékre, vagy egy tevékenységre  Vertikális integráció stratégiája  Diverzifikálás egymással kapcsolatban álló területeken  Diverzifikálás egymástól független tevékenységekben  A működési kör változtatása nélkül a pozíciók megerősítésre, a teljesítmények javítására irányuló

21 STRATÉGIATÍPUSOK: A MŰKÖDÉSI KÖR VÁLTOZTATÁSÁNAK IRÁNYA ÉS DINAMIKÁJA SZERINT  Csökkentés – a) megnyirbáló stratégia: az üzleti tevékenység szintjének csökkentésével kísérli meg növelni hatékonyságát (megszabadul a nem jövedelmező elemektől, területektől, csökkenti a létszámot, a béreket, csökkenti marketing ráfordításait, amíg lehet elhalasztja a beruházásokat stb.) b) fogoly vállalattá válik (átengedi legfőbb funkcionális döntéseit más vállalatnak, tulajdonjog szempontjából önálló marad.) c) eladás  Stabilizálás - passzív stratégia, csak kisebb módosítások(csak nagyon lassan változó környezetben lehet sikeres)  Növelés – tevékenység bővítése (vertikális vagy horizontális integráció)

22 STRATÉGIATÍPUSOK – A KÖRNYEZETTEL VALÓ KÖLCSÖNHATÁS JELLEMZŐI SZERINT  Védekező: viszonylag stabil környezetben, szűk működési körben tevékenykedő, stabil belső szervezeti formát és vezetési rendszert alkalmazó. A kiválasztott szűk termék-piac szegmensekben versenyképes, megfelelőek az áraik, megbízható a minőség, s e pozíció megtartására, javítására erőfeszítéseket tesz  Kutató: kreatív és dinamikus környezetet teremt saját maga számára, új termékek, új piaci lehetőségek keresői és kiaknázói, működésüket széles, sokrétű és folyamatosan változó technológiák, tevékenységek jellemzik. Gyakran kiváltói az iparági változásoknak, a verseny eszközeként alkalmazzák a változások előidézését is  Elemzők: új termékek és piacok kutatására irányul, a meglévők helyzetének védelme és javítása mellett. A vezetőségnek az egyensúly megtalálása okoz gondot a rugalmasság és a stabilitás követelményeit figyelembe véve  Reagáló: nincs megfelelő válaszmechanizmusuk a környezeti kihívásokra

23 STRATÉGIATÍPUSOK ORIENTÁCIÓ SZERINT  Fogyasztóorientált  Vállalatorientált  Versenytárs-orientált

24 STRATÉGIAI ALTERNATÍVÁK ÉRTÉKELÉSE ÉS KIVÁLASZTÁSA  Követelmények: Nem tartalmazhat egymást kölcsönösen kizáró célokat illetve eszközöket, eljárásokat Harmóniában kell lennie a környezet adottságaival Meg kell felelnie a vállalat alapvető adottságainak Megvalósítható alternatíva

25 A MEGVALÓSÍTHATÓ ALTERNATÍVÁKNÁL MÉRLEGELNI KELL:  A vállalat eredményességére gyakorolt hatás  A bevezetésükkel kapcsolatos kockázatokat  a szervezethez való illeszkedés, a várható fogadtatás, a belső érintettek viszonyulása – szervezeti ellenállás Stratégiai megfelelés! -Alkalmazkodási képesség -Belső jellemzők összhangja a célkitűzésekkel

26 MEGVALÓSÍTÁS ÉS VISSZACSATOLÁS Stratégiai tervezés Vállalati stratégia Erőforrás-biztosítás és erőforrás-allokáció Erőforrás-biztosítás és erőforrás-allokáció teljesítmény Szervezetalakítás A működés irányítása

27 A STRATÉGIAALKOTÁS ÉS – MEGVALÓSÍTÁS KAPCSOLATA jógyenge JósikerRészsiker vagy kudarc gyengezavarokbukás stratégiaalkotás Strat égia- megv alósít ás Teendők: -Fogalmazzuk meg, milyen előnyökkel jár a stratégia megvalósítása, fogalmazzuk meg a stratégiai teendőket -Fordítsuk le ezeket konkrét akciókra a vezetés valamennyi szintjére -Határozzuk meg az egyes szinteken, feladatkörökben a kritikus sikertényezőket -Fogalmazzuk meg ez alapján az egyes vezetők személyes feladat- és ösztönzési terveit -Fordítsunk gondot a részvétel fontosságának megértésére – kommunikáció a szervezet valamennyi tagjával -Kísérjük figyelemmel a tervek megvalósulását és esetleges megváltoztatásának szükségességét

28 STRATÉGIA ÉS SZERVEZET  A szervezeti struktúra lényegében követi a stratégiát  A szervezeti struktúra és a stratégia közötti hatás kölcsönös, helyzet- és környezetfüggő, hogy mikor melyiknek van prioritása  A vállalat szervezeti struktúrájának változtatásakor a kiindulás: Saját stratégia követelményei A vállalt korábbi szervezeti megoldásaiból eredő hatások A vállalat vezetőinek tapasztalataiból, képességeiből és személyiségi jellemzőiből Az egyéb befolyásoló tényezőkből (pl. külső kapcsolatok hatása a szervezetekre)

29 SZERVEZETI ÉLETCIKLUSOK ÉS STRATÉGIÁK SzakaszokAz életpálya domináns jellege Elterjedt stratégiákNagy valószínűséggel kialakított struktúrák I. szakaszszületésBehatolás a piaci résekbeA vállalkozó személyiségét tükröző II. szakasznövekedésHorizontális és vertikális integrációFunkcionális elvű III. szakaszKifejlettség, érettségRokon, vagy eltérő termékeken alapuló diverzifikáció Tárgyi(termék) elvű hatásköri decentralizáció IV.szakaszhanyatlásProfitra irányuló stratégia, visszafejlesztés Strukturális „műtéti” beavatkozás V. szakaszMegszűnés, elhalásFelszámolás, csődeljárásSzervezeti struktúra felbomlása

30 STRATÉGIA ÉS VEZETÉS (OPERATÍV MENEDZSMENT) Stratégiai menedzsment Operatív menedzsment FeladataA nyereségszerzési potenciál növelése profitszerzés TevékenységeiIdőszakosok, egyediekFolytonosak, ismétlődőek Szervezeti megvalósításaprojektekÁllandó egységek vezetéseA változásokra irányulFenntartó jellegű

31 STRATÉGIA MELLETTI ELKÖTELEZETTSÉG ERŐSÍTÉSE  A legtöbb szervezet természetes első reakciója a változásokkal szemben az ellenállás, törekvés a status quo fenntartására  A szervezet tagjai informális koalíciókra lépne, hogy számukra kedvezőbb helyzetet teremtsenek Ezeknek a problémáknak a megoldásához: Ismerni kell az érintettek céljait, helyzetét, ennek várható változását, lehetséges lépéseiket (formális és informális szervezet) Közösen kialakított és elfogadott célok alapján történő vezetés Motivációközpontú vezetés (nagy emberismeretet igényel, a pozitív ösztönzők jóval nagyobb szerepe) Megfelelő információáramlás Megfelelő oktatási-képzési programok

32 BENCHMARKING  A stratégiaalkotás és végrehajtás során szükség van a tervezett, illetve tényleges mérésére  A benchmarking: az erőforrásoknak, tevékenységeknek, képességeknek a fellelhető legjobb gyakorlattal való összevetése és folyamatos követése a megvalósítás során  Megfigyelés, összehasonlítás, tanulás másoktól  Több, mint a pénzügyi mutatók elemzése, célja a kiváló eredmények megismerése  A cég valamennyi folyamatának hatékonyabbá tételét segíti  Folyamatos feladat  A legjobbhoz mér

33 A BENCHMARKING FOLYAMATA Melyik területre, folyamatra végezzük? Mit és hogyan mérjünk? Kihez, mihez hasonlítsunk? Más hogyan csinálja? Melyik területre, folyamatra végezzük? változtatás Lépésenkénti evolúció (folyamatos tanulás) Drámai, radikális (reengineering) tanulóvállalat

34 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!


Letölteni ppt "STRATÉGAI MENEDZSMENT. A STRATÉGIAI VEZETÉS KIFEJLŐDÉSE Éves költségvetés Funkcionális központúság Többéves költségvetés Különbség elemzése Az erőforrások."

Hasonló előadás


Google Hirdetések