Az innováció és tudás beintegrálása a vállalati stratégiába.

Az előadások a következő témára: "Az innováció és tudás beintegrálása a vállalati stratégiába."— Előadás másolata:

1 Az innováció és tudás beintegrálása a vállalati stratégiába

2 Tradicionális szemlélet: a termékek és szolgáltatások pozicionálására irányul (pl. Porsche: drága, egyedi autók gazdag száguldók számára, Kia: költséghatékony autók, A pontból B-be való eljutáshoz) De:a hagyományos szemlélet nem veszi figyelembe a vállalat tudását sem pedig azt, hogy dinamikusan változó környezetben a vállalatoknak újra és újra „definiálniuk kell önmagukat” (ennek egyik eszköze az innováció) Ennél hatékonyabb stratégia: a termék/piac, a tudás (amit tud) és az innováció (ahogyan innovál) összhangba hozása (Mindhárom versenyben elfoglalt pozícióját időről-időre értékelni kell a szervezet és a versenytársak képességeihez viszonyítva) Ez alapján a három tényezőt összhangba kell hozni, ill. újrapozícionálni és harmonizálni

3 A tudás kategóriái (Zack) Zack a szervezeti tudás feltérképezéséhez, a szervezet tudáspozíciójának felméréséhez az egyes tudásformák elkülönítését, a vállalati stratégiához illeszkedő és a szervezet egyediségét tükröző tudástaxonómiák létrehozását javasolja, attól függően, hogy milyen mértékben támogatja a szervezet versenypozícióját: –Alapvető (A) (az iparágban elterjedt, minden szereplő által ismert) –Magas szintű, fejlett tudás (F) (a versenytársak tudásánál magasabb szintű, vagy azoktól megkülönböztető) –Innovatív tudás (I) (a szabályok megváltoztatására törekvő, iparági vezető, a versenytársaktól erősen megkülönböztető tudás) A tudás feltérképezése alapján a szervezet képes a meglévő tudása és a stratégiája végrehajtásához szükséges tudás közti rés beazonosítására

4 Teendők: a tudás pozicionálása (a tudás nagyrészt a szervezeti jéghely láthatatlan része) – Gond: a tudásmenedzsmentet operatív kérdésként kezelik, nem pedig stratégiai kérdésként Az innováció pozicionálása

5 Első lépésben célszerű felvázolni a vállalat tudástérképét. Három tudásszintet különböztetünk meg attól függően, hogy milyen a vállalat, ill. a versenytárs pozíciója (három tudásszint: Alapvető tudás (a minimum), fejlett tudás (versenyképesség), innovatív tudás (vezető pozíció). Ennek alapján ítélhető meg a vállalat stratégiai helyzete. Ezzel összhangban felmérhető, hogy hogy tételesen a működés mely pontjain milyen nagyságú „tudásszakadékkal” kell számolni, és milyen stratégiai követendő a hiányzó tudás megszerzéséhez

6 A szervezeti tudás térképe Innovátor Vezető Versengő Követő Leszakadó I I FA A F A versenytársak pozíciója A vállalat pozíciója

7 Tudásversenytársak: Olyan vállalatok is versenytársai lehetnek egymásnak, amelyek a termék/piac pozicionálás szerint nem. Pl. amióta az élelmiszeripari cégek koleszterincsökkentő ételeket értékesítenek a gyógyszeripari cégek versenytársai A tudásversenytársak fenyegetése: rendelkeznek azokkal a képességekkel, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy azokat a termékeket gyártsák amelyet a vállalat Pl. ha a Polaroid tudásszempontból értékelte volna a versenyt és stratégiáját, akkor megsejthette volna, hogy a következő generációs fényképezőgépeket mikroelektronikai cégek (Sony, Hewlet-Packard) fogják gyártani

8 A tudásszakadék elemzése Mit kell tudnunk? Mit tehetünk? (S, O) Mit kell tennünk? (W, T) Mit tudunk? TudásszakadékStratégiai szakadék

9 Az innováció pozicionálás Az innováció területei: legkorszerűbb technológia, új és jobb szolgáltatások, alacsonyabb árak, a piacok és fogyasztók jobb ismerete Belső és külső innováció: Külső: a fogyasztók érzékelik Belső: a szervezeten belüli (pl. új folyamatok és eljárások) Innováció formái még: inkrementális (finomítás), radikális Innováció függ még: elsőként a piacra lépő vállalat (termék vagy technológia orientációjú innováció), korai követő (szolgáltatásközpontú innováció) vagy késői piacra lépő (a nagy volumennel és alacsony árral versenyez, az innováció a működési folyamatok hatékonyságára irányul) Téves innováció: A Polaroid a hagyományos fotozás területén inkrementális módon innovált, de a digitális fotózás területén lett volna szüksége radilális innovációra

10 Termék/pia c pozíció Innováció -pozíció Tudás- pozíció A tudásunk alapján milyen termék/piac pozíciót tölthetünk be? Milyen tudásra van szükségünk ahhoz, hogy eredményesek legyünk termék/piac pozíciónkban? Milyen innovációs pozíciót tölthetünk be adott termék/piaci pozíciónkkal? Adott innovációs pozíciónkkal milyen termék/piac pozícióval lehetünk eredményesek Adott tudásunk alapján milyen innovációs pozícióval lehetünk eredményesek? Milyen tudásra van szükségünk innovációs tudásunk támogatásához?

11 Példák: A Buckman Laboratories innovációja (stratégiai átalakulások) 1. fázis: fókusz termék/piac pozíció A leghatékonyabb kémiai anyagok versenyképes árú forgalmazása. Innováció: inkrementális, az új termékek kifejlesztése meglévő vegyipari tudásán alapult. Viszonylag kiszámítható piacon sikeres statégia

12 2. fázis: Tudásfókusz Élesedő verseny → a termékek tömegáruvá válása, csökkenő profit A vállalat válasza: fókuszváltás (tudásfókusz) Egyedi tudás kifejlesztése (az iparágat a vevőnél jobban megismerték), piacvezető termékek A fizikai termékek helyett a magas hozzáadott értéket jelentő szolgáltatásokra koncentráltak A piaci fókusz szűkebb lett: papíripar, vízkezelés, bőrkikészítés Fókusz: azon a tudáson és innováción amelyek az új termék/piaci szegmens támogatták A tudás komplexebbé, nehezebben másolhatóvá vált A belső, a vegyipari termékekre irányuló innovációról a fókusz a külső, fogyasztó vezérelt szolgáltatásokra került át Szükséges: innovatív kommunikáció, tudásmegosztó folyamatok, a terepen dolgozó technikusokkal való tudásmegosztó folyamatok kiépítése

13 3. fázis: innováció fókusz (2003-tól) Proaktív stratégia, a versenyelőny alapja: folyamatos innováció A fókusz még mindig a problémamegoldáson, de a fogyasztót is bevonva, a fogyasztótól tanulva (ezt a külső innovációt támogatta a belső innováció, vagyis a szervezeti forma és folyamatok innovációja) (kölcsönös tanulás) Kulcs sikertényező: a kommunikáció és a tudásmegosztás támogatása világszerte működő egységeinél 2 fontos folyamatinnováció: globális munkacsoportok és bizalomépítés, tudásmegosztás