Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Stratégiai menedzsment 3. Előadás Erőforrás elemzés.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment 3. Előadás Erőforrás elemzés."— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment 3. Előadás Erőforrás elemzés

2 A stratégiai menedzsment folyamata Stratégiai elemzés Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Környezet Erőforrások Érdekek Tervezés Szervezet Változás Döntés Összemérés Változatok

3 A stratégia mint összhangteremtő tevékenység A külső kihívások, a belső erőforrások, és a vágyak összhangba hozása A stratégia optimális tartománya Környezet kínálta lehetőségek Belső erőforrások Szándékok, vágyak

4 A stratégia meta-szintű kérdései Kit is szolgálunk (kik a kedvezményezettek)? Kit is szolgálunk (kik a kedvezményezettek)? Mit is akarnak ők, milyen igényeik vannak, mit jelent, hogy fogyasztókká váltak? Mit is akarnak ők, milyen igényeik vannak, mit jelent, hogy fogyasztókká váltak? Mi a termék? Mi a termék? Milyen iparágban is vagyunk? Milyen iparágban is vagyunk? Kik is a versenytársaink? Kik is a versenytársaink?

5 Az üzleti (és a non-profit) tevékenységek lényege: érték-teremtés Bármely szervezet azért létezik, hogy értéket hozzon létre és nyújtson „kedvezményezettjei” számára, Bármely szervezet azért létezik, hogy értéket hozzon létre és nyújtson „kedvezményezettjei” számára, A „kedvezményezettek” köre nagyon szerteágazó lehet: a dolgozók, a fogyasztók, a befektetők, a szponzorok, a széles társadalom, A „kedvezményezettek” köre nagyon szerteágazó lehet: a dolgozók, a fogyasztók, a befektetők, a szponzorok, a széles társadalom, A 21. században a korábbi egyszerű képlet elbonyolódott: az érték összetetté vált, meghatározó eleme lett a szubjektív érzés (márka, reputáció), a kedvezményezettek viselkedése megváltozott (a fogyasztó hajlandó dolgozni, a dolgozó hajlandó felelősséget vállalni), A 21. században a korábbi egyszerű képlet elbonyolódott: az érték összetetté vált, meghatározó eleme lett a szubjektív érzés (márka, reputáció), a kedvezményezettek viselkedése megváltozott (a fogyasztó hajlandó dolgozni, a dolgozó hajlandó felelősséget vállalni), A stratégia meghatározó elemévé vált elemezni, azonosítani, fejleszteni azokat a tevékenységeket amelyek valóban értéket hoznak létre, A stratégia meghatározó elemévé vált elemezni, azonosítani, fejleszteni azokat a tevékenységeket amelyek valóban értéket hoznak létre, A stratégia legfontosabb kérdése: eldönteni, hogy az iparági értékláncon hol helyezzük el a céget A stratégia legfontosabb kérdése: eldönteni, hogy az iparági értékláncon hol helyezzük el a céget

6 Mi az erőforrás? Erőforrás mindaz, amit a tulajdonosok a vállalat alapítása során adnak át, a tulajdonosok a vállalat alapítása során adnak át, ami a működés során halmozódott fel (hírnév, tudás, nyereség), és hozzájárul a nyereséghez, és ami a működés során halmozódott fel (hírnév, tudás, nyereség), és hozzájárul a nyereséghez, és amivel kapcsolatban megtérülési követelményt fogalmaznak meg a tulajdonosok. amivel kapcsolatban megtérülési követelményt fogalmaznak meg a tulajdonosok.

7 Az erőforrás elemzés logikája 1. Erőforrás azonosítása (átvilágítás), 2. Kompetenciák és erőforrások azonosítása, egyben elkülönítése, 3. Iparági és vállalati értéklánc azonosítása, és elemzése, 4. Történelmi, az iparági, és a „benchmarking” összehasonlítások végrehajtása, 5. Erős és gyenge pontok azonosítása.

8 Az erőforrás átvilágítás (audit) lényege A vállalat rendelkezésére álló erőforrások azonosítása A vállalat rendelkezésére álló erőforrások azonosítása Ezek fontosságának a megállapítása az iparág jellegétől, és a vállalat pillanatnyi helyzetétől függően Ezek fontosságának a megállapítása az iparág jellegétől, és a vállalat pillanatnyi helyzetétől függően A kulcs erőforrások azonosítása A kulcs erőforrások azonosítása Az egyes erőforrás elemek belső szerkezetének elemzése Az egyes erőforrás elemek belső szerkezetének elemzése

9 A legfontosabb erőforrás csoportok Pénzügyi források Pénzügyi források Fizikai erőforrások Fizikai erőforrások Emberi erőforrások Emberi erőforrások Technológiai erőforrások Technológiai erőforrások Szellemi erőforrások Szellemi erőforrások Hírnév, elismertség Hírnév, elismertség

10 A „kedveltség” összetevői A vállalat „szexepilje” A vállalat „szexepilje” Társadalmi felelősség Társadalmi felelősség Termékek és szolgáltatások minősége Termékek és szolgáltatások minősége Munkahelyi környezet Munkahelyi környezet Jövőkép és vezetés Jövőkép és vezetés A szervezet innovációs képessége A szervezet innovációs képessége A szervezet pénzügyi teljesítménye A szervezet pénzügyi teljesítménye

11 Erőforrások és kompetenciák A kompetenciák = szervezet által a működés során felhalmozott, és a gyakorlatban elsajátított, a vállalati kultúrába beépült ismeretek és készségek összessége Az erőforrások jellemzői A kompetenciák jellemzői Kézzel foghatóak, megérinthetőek Nem kézzelfoghatóak Körülhatárolhatók, és pénzben kifejezhetők Nem körülhatárolhatók, és nem fejezhetők ki pénzben Pontosan azonosítható, ki birtokolja Nem határozható meg, ki birtokolja Adhatók, vehetők Csak gyakorlatban lehet elsajátítani

12 A stratégia újszerű problémái: az értéklánc azonosítása Alapvetően fontossá válik megérteni: milyen értéket igényel a kedvezményezett? Alapvetően fontossá válik megérteni: milyen értéket igényel a kedvezményezett? Alapvetően fontossá válik az iparág és a vállalat értékláncának világos ismerete, Alapvetően fontossá válik az iparág és a vállalat értékláncának világos ismerete, Az igazi stratégiai kérdés az lesz, hol helyezi el magát a szervezet a globálissá vált iparági értékláncban. Az igazi stratégiai kérdés az lesz, hol helyezi el magát a szervezet a globálissá vált iparági értékláncban. A fő értéktermelő tevékenység pedig a szolgáltatás lesz, és az „előtér” felértékelődik a „háttérhez” képest A fő értéktermelő tevékenység pedig a szolgáltatás lesz, és az „előtér” felértékelődik a „háttérhez” képest

13 Az iparági és a vállalati értéklánc Az iparági értéklánc: az a több iparágon keresztülhúzódó tevékenységi lánc, amelynek minden eleme hozzájárul egy adott végtermék létrejöttéhez, és értéke beépül a végtermék árába, Az iparági értéklánc: az a több iparágon keresztülhúzódó tevékenységi lánc, amelynek minden eleme hozzájárul egy adott végtermék létrejöttéhez, és értéke beépül a végtermék árába, A vállalati értéklánc: a szervezeten belül, egymást követő tevékenységek sora, amelyek minden eleme – a fogyasztó szemszögéből - hozzáadott értéket hoz létre és így hozzájárul valamivel a végtermék értékéhez. A vállalati értéklánc: a szervezeten belül, egymást követő tevékenységek sora, amelyek minden eleme – a fogyasztó szemszögéből - hozzáadott értéket hoz létre és így hozzájárul valamivel a végtermék értékéhez.

14 % 100% Share of industry revenue Auto loans Leasing Warranty Gasoline Auto insurance Aftermarket parts Auto rental Operating margin Auto manufacturing New car dealers Used car dealers Service & repair Az iparági értéklánc és az üzletágak által megszerezhető profit az autó-iparban

15 A vállalati értéklánc elemei Logisztika Külső logisztika Beszerzés Belső logisztika Raktározás FejlesztésKutatásFejlesztés Berendezés- építés Üzembe- állítás Gyártás Gyártás- előkészítés Technológiai lépések ÖsszeszerelésBemérés Kereskedelem Eladás ösztönzés MarketingElosztásSzolgáltatások

16 Az értéklánc elemzés lényege Azonosítja, milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termék/szolgáltatás előállításában Azonosítja, milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termék/szolgáltatás előállításában Elemzi ezek mennyi hozzáadott értéket állítanak elő, Elemzi ezek mennyi hozzáadott értéket állítanak elő, Felméri, hogy eközben mennyi vállalati erőforrás kötnek le, Felméri, hogy eközben mennyi vállalati erőforrás kötnek le, Összeveti az iparág tendenciáival Összeveti az iparág tendenciáival

17 A Porter féle értéklánc elemzés 1. A vállalati tevékenységeket elsődleges (értéket létrehozó) és támogató (értéket közvetlenül nem termelő) tevékenységre bontja 2. Elsődleges tevékenységek: ellátás, belső logisztika, átalakító tevékenységek, külső logisztika, marketing és eladás ösztönzés, szolgáltatások, 3. Támogató tevékenységek: kisegítő/kiszolgáló tevékenységek, fejlesztés és korszerűsítés, vezetési és szervezési tevékenységek, stratégiai irányító tevékenységek

18 A Porter-féle értéklánc modell Elsődlegestevékenységek Támogatótevékenységek Külső logisztika Átalakító tevékenységek Marketing Szolgáltatások Belső logisztika Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Hozzáadott érték Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

19 Az értékláncot módosító tényezők: (1) termék helyett szolgáltatás-csomag Korábban a termék, egy megfogható, és tárolható fizikai objektum volt, Korábban a termék, egy megfogható, és tárolható fizikai objektum volt, Az idők folyamán a termékek információ, és szolgáltatás-tartalma megnőtt, Az idők folyamán a termékek információ, és szolgáltatás-tartalma megnőtt, Napjainkban a „termék” többnyire egy szolgáltatás-csomag, amelynek változó mértékű „termék-magja” van. Napjainkban a „termék” többnyire egy szolgáltatás-csomag, amelynek változó mértékű „termék-magja” van.

20 Különböző szolgáltatások folyamata Szolgáltatást nyújtani = A szolgáltatást nyújtó közvetlen kapcsolatba kerül a fogyasztóval. A fogyasztó közreműködik a szolgáltatás „létrehozásában” A szolgáltatás eredményeként a fogyasztó „átalakul”, és problémái megoldódnak, A szolgáltatás értékét az „elfogyasztása” során létrejövő élmény határozza meg Beteg, a problémájával A gyógyult beteg Kórház: Orvosok, berendezések Felkészületlen tanuló Képzett tanuló Iskola: Tanárok, könyvek Éhes fogyasztó Jóllakott, és kielégített fogyasztó Étterem: Konyha, kiszolgáló

21 Az ipari és a szolgáltatási szektor összeolvadása Ipari szektor Szolgáltatási szektor Bármely üzlet két részből áll Háttér (Meghatározó) Tervezés, Fejlesztés, Termelés, Gyártás Logisztika Előtér ( eladás) Háttér (gyártás) Előtér (Meghatározó) A szolgáltatás nyújtása, A fogyasztó kiszolgálása, A probléma megoldása A szolgáltatásban az „előtérben” szerezhető tapasztalatokra összepontosítunk, de itt is szükség van a háttér által nyújtott termékekre, technológiákra, és a információra ( Egyetem, vagy kórház ) Az iparban a „háttérre”, a termelési folyamatra összepontosítunk, de itt is szükség van az előtérre, amikor segítünk kiválasztani a terméket, eladjuk azt, és támogatjuk a használatát. (Autó-márkakereskedés)

22 Az értékláncot módosító tényezők: (2) a szolgáltatás-gazdaság beköszönte A termek létrehozása esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” a háttér. Itt történik az előállítása (a gyár, ahol a gép készül, és kevésbé a kereskedő aki eladja) A termek létrehozása esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” a háttér. Itt történik az előállítása (a gyár, ahol a gép készül, és kevésbé a kereskedő aki eladja) A szolgáltatás esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” az előtér. Itt történik a szolgáltatás létrehozása és elfogyasztása a szolgáltatást nyújtó és a fogyasztó közvetlen találkozásával (maga az étterem, és nem a konyha). A szolgáltatás esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” az előtér. Itt történik a szolgáltatás létrehozása és elfogyasztása a szolgáltatást nyújtó és a fogyasztó közvetlen találkozásával (maga az étterem, és nem a konyha). A „tiszta” szolgáltatás és a „tiszta” termék csak ritka kivételek. A vállalkozásoknak mindig létezik „előtere”, és „háttere”, a különbség az arányokban van. A „tiszta” szolgáltatás és a „tiszta” termék csak ritka kivételek. A vállalkozásoknak mindig létezik „előtere”, és „háttere”, a különbség az arányokban van.

23 A Porter-féle értéklánc modell szolgáltatási változata Elsődlegestevékenységek Támogatótevékenységek Háttér ellátás Háttér átalakítások Marketing Előtér eladás Szolgáltatások Előtér kiszolgálás Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Hozzáadott érték A szolgáltatási értéklánc az előtér tevékenységeinek sokrétűsége és a fogyasztói elégedettséget meghatározó jellege miatt nagyon összetett, és számtalan apró, de a fogyasztó megítélését befolyásoló elemi aktivitásból tevődik össze. Ezek azonosítása a szolgáltatási értéklánc elemzése során történik.

24 Az értéklánc elemzés lényege Azonosítja, milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termék/szolgáltatás előállításában Azonosítja, milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termék/szolgáltatás előállításában Elemzi ezek mennyi hozzáadott értéket állítanak elő, Elemzi ezek mennyi hozzáadott értéket állítanak elő, Felméri, hogy eközben mennyi vállalati erőforrás kötnek le, Felméri, hogy eközben mennyi vállalati erőforrás kötnek le, Összeveti az iparág tendenciáival Összeveti az iparág tendenciáival

25 Az értéklánc elemzést módosító tényezők 1. Globalizáció: a beszállítók, és a vásárlók potenciális köre kiterjed az egész világra, és valóságosan is hozzáférhetőkké válnak, 2. Internet és e-business: a potenciális üzleti partnerek köre hihetetlenül kitágul, az információ (minőségről, választékról, árakról, és költségekről, a jó és a rossz hírekről) könnyen hozzáférhető, és elérhető mindenki számára, 3. A globális szűkösség (a környezeti problémák) már jelenben, de még inkább jövőbeli fenyegetést jelentve számottevően módosítják az értékviszonyokat (a költségeket és az árakat), 4. A diverzitás megnő: a globális rendszerben nem egyszerűen a homogenitás iránya tolódik le. A piacokon belül a motiváció, az igények, és a fogyasztói döntés szempontjai inkább széttartanak.

26 Az értéklánc elemzésen alapuló stratégiai módszerek felértékelődése Benchmarking Benchmarking Üzleti folyamata újratervezése (BPR) Üzleti folyamata újratervezése (BPR) Outsourcing, Outsourcing, Globális ellátási lánc menedzsment (GSCM) Globális ellátási lánc menedzsment (GSCM) Fogyasztói kapcsolat menedzsment (CRM) Fogyasztói kapcsolat menedzsment (CRM) JIT, TQM, „karcsú” termelés JIT, TQM, „karcsú” termelés

27 Összehasonlítások 1. Viszonyítás a saját tervekhez 2. Viszonyítás a saját életpályához (történelmi elemzés) 3. Viszonyítás az iparági átlaghoz, illetve a vállalat saját stratégiai csoportjához 4. Viszonyítás az iparág, vagy az adott tevékenység legjobbnak ítélt szervezetének teljesítményéhez (benchmarking)

28 A SWOT elemzés 1. A SWOT két reprezentációja: az egyszerű (2*2-es) mátrix, és a kibővített (3*3-as) mátrix. 2. Az S és a W a belső erőforrások versenytársakkal történő összevetéséből származtatható, 3. Az O és a T a külső környezet (általunk befolyásolhatatlan) tendenciája

29 A kibővített SWOT mátrix Belső erőforrások Külső környezet ERŐSSÉGEK1,2,3,GYENGESÉGEK1,2,3, LEHETŐSÉGEK1,2,3, Lehetőség-erősség stratégiai akciók Lehetőség- gyengeség stratégiai akciók FENYEGETÉSEK1,2,3, Fenyegetés- erősség stratégiai akciók Fenyegetés- gyengeség stratégiai akciók


Letölteni ppt "Stratégiai menedzsment 3. Előadás Erőforrás elemzés."

Hasonló előadás


Google Hirdetések