Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Menedzsment irányzatok Budapest, Dr.(Ph.D) Kópházi Andrea egyetemi docens Vezetés-szervezési és Marketing Intézet.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Menedzsment irányzatok Budapest, Dr.(Ph.D) Kópházi Andrea egyetemi docens Vezetés-szervezési és Marketing Intézet."— Előadás másolata:

1 Menedzsment irányzatok Budapest, Dr.(Ph.D) Kópházi Andrea egyetemi docens Vezetés-szervezési és Marketing Intézet

2 Szakirodalom: Bakacsi Gyula, Balaton Károly, Dobák Miklós, Máriás Antal: Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem/Vezetési és Szervezési Tanszék: Vezetés - Szervezés I. – II. Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés

3 Az előadás felépítése A vezetés, mint tevékenység A tudományterület fejlődése Klasszikus irányzatok Emberközpontú irányzatok Integrációs törekvések Leadership-elméletek Napjaink vezetési modelljei

4 A vezetés, mint tevékenység I. A személyre gyakorolt hatást inkább leadershipnek (emberek vezetése), a szervezetekre gyakorolt hatást menedzsmentnek (szervezetek vezetése) nevezik. Az irányítás a vezetés olyan módja, amikor a vezető egyrészt, nem közvetlenül, hanem áttételesen hat a vezetettekre, másrészt a kitűzött célok felé való haladás mérését és a szükséges korrekciók kezdeményezését is végzi.

5 Mit jelent vezetőnek lenni? Vezetőként máshogy vélekedünk a különböző problémákról A vezetők technikai kompetenciáról  humán kompetenciára térnek át A csapat szükségleteinek szem előtt tartása Csoportok közötti együttműködés

6 A vezetők számára fontos tulajdonságok a vezető tudja, hova akarja vezetni a vezetetteket, mert előzetes tájékozódás után eldöntötte a célt a vezető ismeri a célhoz vezető utat, és tudja, hogyan kell azon haladva célhoz érni ennek alapján gondolatban már elképzelte a célhoz közeledés és érés módját

7 A vezető számára fontos tulajdonságok II. a vezető képes arra, hogy a vezetetteket motiválja, késztesse arra, hogy vele együtt a célhoz vezető úton menjenek a vezetettek elfogadják a vezetőt, és a hajlandók vele együtt a kijelölt célhoz, az általa meghatározott úton és módon közelíteni, és azt elérni a vezetettek képesek arra, hogy a vezető által elképzelt módon kövessék őt.

8 A jó vezetés előnyei I. A csapat szerves egységként, nem pedig különálló egyének halmazaként működik a közös cél érdekében. Mindenki ismeri az adott célokat, és látja, hogy azok miként illeszkednek az általános törekvések sorába. A csapattagok támogatják egymást. Szükség esetén rendkívüli erőfeszítésekre is hajlandók.

9 A jó vezetés előnyei II. Nem csupán a feladat elvégzésére, hanem a minőségi munkára törekednek. Mindenki tisztában van a csapat feladatával és szerepével. Érdekük fűződik az eredményességhez. Az elvégzendő munka részfeladatait az arra legalkalmasabbak végzik

10 A tudományterület fejlődésének korszakai

11 Klasszikus irányzatok I. Taylor irányítási elvei A munka minden egyes elemének tudományos elemzése Fizikai és szellemi munka különválasztása Magas bér – alacsony költség elv Első osztályú munkáért magasabb fizetés jár Pályaalkalmassági vizsgálatok alapján történő alkalmazott felvétel Nincs csoportmunka

12 Klasszikus irányzatok II. Fayol irányítási elvei Munkamegosztás Tekintély-felelősség Fegyelem Egyszemélyes vezetés Az irányítás egysége Részkérdések alárendelése az általános érdeknek A dolgozók bérezése CentralizációCentralizáció HierarchiaHierarchia RendRend MéltányosságMéltányosság A munkaállomány stabilitásaA munkaállomány stabilitása KezdeményezésKezdeményezés A dolgozók egységeA dolgozók egysége

13 Klasszikus irányzatok III. Weber bürokratikus modellje Munkamegosztás Szabályozottság Hierarchia Aktaszerűség Szakmai hozzáértés Személytelenség tárgyilagosság

14 Klasszikus irányzatok IV. Henry Ford elvei A taylori munkaszervezési elveket ő ültette át a gyakorlatba Futószalagszerű gyártás bevezetése (1913) Nagyüzemi termelés megszervezése (tömeggyártás) Szociális juttatások 1909, kifejleszti a tömeggyártásra szánt T- modellt

15 Klasszikus irányzatok V. Henry Ford elvei II. Pontosan kidolgozta az olcsó kocsi kialakításának feltételrendszerét Sajátos teljesítménybér a szalagok mellett dolgozóknak: meghatározta a szalag sebességét, ennek útján a végzendő munka mennyiségét; óra-illetve napibért fizetett Általánossá tette a napi 8 órai munkát (túlórák szabadidőben voltak kivehetők) Pontos időtervezés

16 Klasszikus irányzatok fejlődése I. Német nyelvterület Calmes: -vállalat kereskedelmi és műszaki szervezetre való felosztása - munkamegosztás és munka összehangolás: hierarchia és szervezeti felépítés Henning: - folyamatok szervezése

17 Klasszikus irányzatok fejlődése II. Angol nyelvterület Az USA-ból származó módszereket tartózkodással fogadták Angliában USA, veszteség- forrás kutatás Magyarország A két világháború között német mintára racionalizálási mozgalom formájában fejlődött ki a taylorizmus Szovjetunió - Lenin nagy jelentőséget tulajdonított a taylorizmusnak - Állami szinten alkalmazták és tovább fejlesztették

18 Klasszikus irányzatok értékelése I. Racionalizálásra törekedtek, jól megalkotott szabályozás (normák, technológia, gyártási rendszerek…) útján A hatékonyság érdekében a szervezetek kialakításánál a vezetők kezdenek arra ügyelni, hogy egymással együttműködni tudó emberek végezzenek közös feladatot. Az irányzat kialakulásának időszakában, a technika fejlődésével jöttek létre a százezernél is több munkást foglalkoztató vállalatok.

19 Klasszikus irányzat értékelése II. E nagy gazdasági, főleg ipari vállalatok léte, teljesítménye volt azonban az I. világháború pusztításainak is egyik feltétele. A kommunikáció formáinál a technika hozott lényeges változást (távíró, telefon) A kommunikációs eszközök, valamint más technikák fejlődése bizonyos előrehaladást hoztak a döntések megalapozásánál és végrehajtásuk szabályozásánál.

20 Emberközpontú irányzatok I. A szervezetekben élő, dolgozó embert állította a középpontba. A klasszikus irányzat kritikája, tagadása volt. Képviselői: Mayo, Roethlisberger, Whitehead, Kast és Rosenweig

21 Emberközpontú irányzatok II. Következtetések, eredmények: 1.A szervezet, mint társadalmi rendszer befolyásolja az egyéni szervezeti szerepek kialakulását és saját normákat alakít ki, amelyek eltérnek a formális szervezet által előírtaktól. 2.Az egyéneket nemcsak gazdasági ösztönzőkkel, hanem különböző társas és pszichológiai tényezőkkel is lehet motiválni. A viselkedést olyan tényezők is befolyásolják, mint pl. érzések, érzelmek és attitűdök 3.Az informális munkacsoport fontos szervezeti tényező. A csoportnak nagy szerepe van az egyes munkások attitűdjének és teljesítményének meghatározásában. 4.A formális struktúrán alapuló vezetési módszereket a pszichoszociális megfontotolások bekapcsolásával jelentősen át kell alakítani.

22 Emberközpontú irányzatok IV. 5. A munkások teljesítménye szorosan összefügg munkahelyi megelégedettségükkel. 6. Fontos, hogy működőképes kommunikációs csatornák épüljenek ki a szervezeti szintek között, hogy javuljon az információáramlás 7. A vezetésnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szükség van. 8. A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre serkenthetők azáltal, hogy lehetővé tesszük számukra bizonyos szociálpszichológiai szükségleteik kielésgítését.

23 A klasszikus iskola és az emberi viszonyok tanának összevetése I. Douglas McGregor Kiindulópont: minden vezető tevékenysége, döntése mögött felfedezhetők az emberi természetről és viselkedésről alkotott feltételezések. Az X és Y elméletében összefoglalja az emberekről alkotott hiedelmeit.

24 A klasszikus iskola és az emberi viszonyok tanának összevetése II. 1.Klasszikus iskola (X elmélet) Az átlagemberben veleszületett idegenkedés van a munkával szemben és ha lehet, kerüli azt. Kerülik a felelősséget. Nem érdeklik az eredmények. Az emberek önállótlanok és lusták és a legkevesebbet dolgoznak. A legtöbb embert kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani és büntetéssel kell fenyegetni  erőfeszítésre rábírni. Az átlagember szeretik, ha irányítják, igyekszik elhárítani a felelősséget. 2.Human Relation (Y elmélet) Önállóak Saját céljukért keményen dolgoznak Eredményre törekszenek Képesek saját viselkedésük irányítására Kívánják szervezetük sikerét Nem passzívak Nem ostobák Döntésképesek Az ember nem idegenkedik a munkától Elkötelezettség, saját irányítás Felelősségérzet A vállalatok az ember szellemi potenciálját csak részben használják ki.

25 McGregor X elmélete A vezetés irányító és ellenőrző szerepeit erősítette. A beosztottak kezdeményezés nélküli, passzív szerepbe kényszerültek. Vezető elvárásai ilyenek, következetes figyelem  feszültség, idegesség, alacsonyabb teljesítmény. A vezető a negatív attitűddel maga ásta csapdába esett bele.

26 McGregor Y elmélete Az átlagember számára kívánatos a munkavégzéssel járó testi és szellemi erőfeszítés. Ha az ember elkötelezi magát bizonyos szervezeti célok iránt  azonosulás  az ember képes magát irányítani és ellenőrizni. Szervezeti elkötelezettség vs. jutalom. Megfelelő feltételek  felelősség keresése, vállalalása. Alkotóképesség, lelemény, képzelőerő – veleszületett képesség (általában). Modern ipari élet  átl.ember szellemi potenciálját csak részben használja ki.

27 Szervezeti magatartástudomány I. Kurt Lewin Az eredményes magatartási változások három fázisból tevődnek össze: 1.A meglévő szokások, rutinok működési sémák stb. felolvasztása, azaz megrögzült állandóságok felszámolása 2.Az új magatartás felé való elmozdulás, az új szokások, normák, működési módok stb. kialakítása, azaz a változás megvalósítása 3.A megváltozott magatartás rögzítése, azaz befogadás

28 Szervezeti magatartástudomány II. Chester Barnard A szervezetekben résztvevők együttműködnek egymással és a kooperáció eredményeként jön létre az eredményes működés. A vezetés feladata, hogy a dolgozók hozzájárulás és a kielégülés egyensúlyának fenntartásával megteremtsék a szervezeti cél elérésének feltételeit. A kommunikációs rendszer egy eszköz, amely lehetővé teszi a szervezeti tagok együttműködésnek koordinálását.

29 Szervezeti magatartástudomány III. Herbert Simon A döntéshozók vagy úgy követik a megelégedésre törekvés elvét, hogy optimális megoldást keresnek egy leegyszerűsítet világban, vagy pedig úgy, hogy elfogadható megoldásokat keresnek egy realisztikusabb világban

30 Integrációs törekvések csoportosítása - Strukturalista elméletek -Erőforrás-függés elmélet -Intézményi /institucionista/elmélet -Természetes szelekció /populáris ökológia/ elmélete -Választás nézőpontja

31 Integrációs törekvések I. Strukturalista elméletek/rendszerelmélet Mi is a rendszer? Olyan egész,amely egymással és az egésszel kölcsönhatásban álló elemekből,részekből áll. Vagy A jelenségek rendszerképként való megjelenítésével, a rendszerek struktúráinak és viselkedésmódjainak egyezéseivel, mindezek modellezésével foglalkozik.

32 Integrációs törekvések II. Rendszerelmélet csoportosítása: Alkotóelemek száma szerint Kapcsolat feltárhatósága szerint Objektíve létezés alapján Működés szerint Rendszer és környezete kapcsolata szerint Fejlettségi szint szerint

33 Integrációs törekvések III. Strukturalista/Tranzakciós költségelmélet Alapkérdései:  A tranzakciók értelmezése, mint szerződések, ügyletek  A tranzakciós költségek felosztása (elsüllyedt költségek, folyó költségek)  A tranzakciós költségek keletkezése  A tranzakciók típusai, mint a termelésirányítás alternatív megoldásai

34 Integrációs törekvések IV. Strukturalista/tranzakciós költségelmélet A tranzakciós ügyleti típusok közötti választás kritériumai és szervezeti következményei: A menedzseri tranzakciók kiterjedése során a szervezeti formák közötti választás a piaci környezet függvényében alakul.

35 Integrációs törekvések V. Strukturalista/tranzakciós költségelmélet Coase (1937) piaci és vállalkozói ügyleteket különböztet meg: a vállalat a termeléshez szükséges tényezőket maga állítja elő, vagy a piacon vásárolja meg. Williamson (1975) szerint a szervezetek azért jönnek létre, mert csökkentik a tranzakciók költségeit. A belső, illetve külső forrás közti választás az információs korlátoktól függ.

36 Integrációs törekvések VI. Strukturalista/Kontingencia elmélet A 60-as 70-es években kialakuló kontingencia elmélet szerint a vezetői magatartást az adott helyzet körülményei, feltételes kapcsolatai határozzák meg (kontingencia = feltételes kapcsolat). Mivel egységes vezetési koncepció nincs az állandóan módosuló feltételek kezelésére, az adott szituációnak megfelelő legjobb utat kell a menedzsmentnek megtalálni.

37 Integrációs törekvések VII. Strukturalista/kontingencia elmélet A technológiai irányzat álláspontja szerint a szervezetek felépítésének meghatározó tényezőit leginkább a gazdasági tevékenység során alkalmazott technológia határozza meg. A nagyságra irányuló irányzat álláspontja szerint a szervezeti struktúrára a szervezeti méret, a nagyság van a legnagyobb befolyással. A környezetorientált irányzat (organikus és mechanikus szervezetekről szóló elmélet).

38 Integrációs törekvések VIII. Külső környezeti iskola/Burns és Stalker szerint A mechanikus szervezet a relative stabil feltételekhez alkalmazkodik. A vezetési feladatokat speciális részekre bontják, amelyeken belül minden dolgozó megkapja meghatározott feladatát. Az organikus szervezet a változó feltételekhez alkalmazkodott, amelyek között nem lehetséges a folyamatosan keletkező új és szokatlan problémákat feldarabolni és szétosztani megfelelő specialista szerepek között.

39 Integrációs törekvések IX. Lawrence-Lorsch szerint a szervezet és környezet viszonya A szervezet egészének a környezetéhez való adaptációját differenciáltsága és funkcionális specializáltsága határozza meg. A szervezeti tagolódás megváltoztatja és differenciálja a szervezeti egységek más összetevőit is. Csak a környezeti hatások elemzése adhat választ arra, hogy melyik szervezettípus az, amely az adott szituációban hatékonyan alkalmazható.

40 Integrációs törekvések X. Az erőforrás-függés elmélete szervezet bizonyos szereplőktől való függése jelentős hatással van a struktúrára minél erősebb a függés valamely szereplőtől, annál korlátozottabb a szervezet önállósága döntéseiben Aldrich (1972) az erőforrások négy csoportját különbözteti meg: a pénzt, a munkaerőt, az információt, továbbá a termékeket és szolgáltatásokat.

41 Integrációs törekvések XI. Institucionista /intézményi/ elmélet Meyer-Rowan(1977) és DiMaggio-Powel(1983) Valamilyen racionálisnak tekintett struktúrát vár el a szervezetektől, amelyek igyekeznek is alkalmazkodni ezekhez az elvárásokhoz. Minél erősebb az állam, illetve minél erősebben kapcsolódnak a szervezetek az államhoz, annál inkább hasonlítanak egymáshoz és az államhoz.

42 Integrációs törekvések XII. Az intitucionista /intézményi elmélet megállapításai: itt a struktúrák és a funkciók elemzése a szervezetek kulcskérdése az elmélet döntő kérdése a szervezetnek és környezetének viszonya az elmélet kialakulását az állam gazdasági jelenlétének (beavatkozásának) erősödése váltotta ki az állami hatalom egyik forrása az erőforrás ellenőrzése, illetve birtoklása

43 Integrációs törekvések XIII. Természetes szelekció/populáris ökológia/elmélete Freemann-Hannan (1977) A szervezetek fennmaradása attól függ, hogy képesek-e megszerezni a létükhöz szükséges erőforrásokat. Mivel az erőforrások szűkösek, csak az erősebb marad fenn.

44 Integrációs törekvések XIV. John Child stratégiai választás elméletének alaptételei Az elmélet a kölcsönhatások (interakciók) jelentőségét hangsúlyozza az ok-okozati szisztémával szemben A döntéshozóknak választási lehetőségei vannak, mind a struktúrát, mind a stratégiát illetően

45 Integrációs törekvések XV. A választás nézőpontja/ Henry Mintzberg 5 szervezet típust különített el: -Gépi bürorkrácia -Divizionális forma, -Szakmai bürokrácia -Egyszerű(vállalkozási) struktúra -Adhocrácia

46 Integrációs törekvések XVI. A szervezeteket mozgató erők: irányítás, hatékonyság, koncentráció, szakszerűség és tanulás. Az öt erő dinamikus viszonyban áll egymással, időnként valamelyik dominánsabb szerephez jut, általában ellenőrzik egyensúlyban tartják egymást.

47 Integrációs törekvések XVII. Politikai gazdaságtani iskola / Benson (1974) az erőforrásokat és a hatalmat állítja vizsgálódásai középpontjába. Hat olyan szempontot sorol fel, amelyek meghatározzák a hálón belüli szervezetek kapcsolatának szabályrendszerét.

48 Integrációs törekvések XVIII. A hálón belüli szervezetek kapcsolatának szabályrendszere: -A szükséges erőforrások szűkösek-e, vagy bőségesen rendelkezésre állnak -Az erőforrások koncentráltak-e, vagy szétszórtak -A hatalom koncentrált-e vagy szétszórt -Maga a szervezeti háló független-e, vagy függ külső szereplőktől is, -Milyen hálón kívüli hatalmi források hatása érvényesül, -Bürokratikus-e vagy piaci a gazdaság egészének irányítási módja.

49 Integrációs törekvések XIX. Összefoglalás: -A tárgyalt elméletek a megelőző elméletek meghaladásának, kritikájának tekinthetők -A különböző elméletek mindegyike csak részben képviseli a valóságot -A tárgyalt modellek a szervezet- és vezetéselmélet mindenkori válaszai az adott kor és helyszín szervezeti és vezetési kihívásaira, ennek megfelelően egy tanulási folyamat állomásainak tekinthetők

50 Integrációs törekvések XX. A tudományterület fejlődésének tendenciái: -Egyre inkább előtérbe kerül a vezetés és a szervezet. -A statikus-formális szemléletmód helyett a dinamikus kerül előtérbe, a struktúrával szemben egyre inkább a folyamatok hangsúlyozódnak. -A szervezet és a környezet kapcsolatait megjelenítő társadalmi és hatalmi folyamatok kerülnek előtérbe. -Egyre szélesebb kapcsolatrendszerben értelmezik a szervezeti jelenségeket -Az egyéni reagálás helyett a közös cselekvés jellemzi a környezeti kihívásokra adott szervezeti választ.

51 Japán vezetési filozófia Az emberközpontú gondolkodás állandó érvényesülésének okai Konfucianizmus befolyása A feudalizmus fennmaradt intézményei és értékei A családi vállalatvezetés

52 Mi a leadership? A leadership a szervezeti magatartással foglalkozó szakirodalom egyik legösszetettebb, legnehezebb meghatározó jelensége, fogalma. A vezetési stílus szorosan összefügg a motivációval, mivel annak megértésén alapszik, hogy mi motiválja az embereket. A leadership foglama: –Szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik –Annak a képességét jelenti, hogy hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására befolyásolni, mozgósítani A vezetési stílust több tényező befolyásolja: –A vezető személyisége –A csoporttagok személyisége –A csoportszituáció –A szervezeti célok –A csoporttagok céljai, szükségletei –Széles értelemben vett kulturális környezet

53 A leadership-elméletek 1.Klasszikus leadership felfogás 2.A vezetői tulajdonságokon alapuló leadership-közelítések 3.A magatartást középpontba állító döntésközpontú elméletek 4.Személyiségközpontú elméletek 5.Kontingencialista leadership-modellek 6.Napjaink leadership-modelljei

54 A személyiségközpontú leadership elméletek Azok az elméletek, amelyeknél a tipologizálás alapismérvei: a vezető személyisége, személyiségjegyei, figyelmének irányultsága. Ez az irányultság lényegében kétféle: a vezető vagy a feladatra, vagy a munkatársaival való jó kapcsolatra összpontosítja a figyelmét. Képviselőik: Michigani Egyetem, Ohiói Állami Egyetem, Blake-Mouton rácsmodellje

55 Michigani Egyetem modellje A feladatcentrikus magatartást tanúsító vezető szigorúan figyeli beosztottjai munkáját, előírja számukra, hogyan dolgozzanak és elsősorban a teljesítmény érdekli. A legális, jutalmazó és kényszerítő hatalomformákat tartalmazza. A beosztott centrikus magatartás fő jellemzője az összetartó csoport kialakítására való törekvés. Az ilyen típusú vezető számára fontos, hogy beosztottjai munkájukkal elégedettek legyenek, jól érezzék magukat. Vezetői munkájának központi eleme a megfelelő csoporttevékenység megtalálása, a beosztottak részvételének fejlődésének biztosítása. A kétfajta vezetési stílust egymást kizárónak tekintették.

56 Ohiói Állami Egyetem modellje A vezető, akinek magatartására a „kezdeményezés-strukturálás” jellemző, részletekbe menően szervezi a beosztottak munkatevékenységét, előírja számukra mit és hogyan tegyenek. A „figyelem” megjelöléssel jellemzett vezető érdeklődést mutat a beosztottak iránt. Baráti, bizalomteli, támogató légkör kialakítására törekszik. Fogékony a beosztottak érzéseire, emberi problémáira. Egymás mellett létező, valamennyi vezetőre jellemzőnek tekintették.

57 Ohiói Állami Egyetem modellje Kezdeményezés-Strukturálás Nagy Alacsony Nagy figyelem 1.Jó teljesítmény 2. Kevés panasz 3. Alacsony fluktuáció 1.Gyenge teljesítmény 2.Kevés panasz 3.Alacsony fluktuáció Alacsony figyelem 1.Jó teljesítmény 2.Sok panasz 3.Nagy fluktuáció 1.Gyenge teljesítmény 2.Sok panasz 3.Nagy fluktuáció

58

59 Blake és Mouton rács modellje (9,9)Csoportközpontú vezetés. A Munkateljesítmény forrása az emberek összefogása. A szervezeti célon belül meghatározható közös érdekeltség kölcsönös függést, de egyben kölcsönös bizalmat és megbecsülést is teremt. (1,9) Emberközpontú vezetés. A kielégítő kapcsolatok iránti emberi szükségletre irányított kitüntető figyelem barát szervezeti légkörhöz, s egyben kellemes munkatempóhoz is vezet. (5,5) Kompromisszumos vezetés Megfelelő szervezeti teljesítmény érhető el, ha egyensúlyt teremtünk az elvárt munkateljesítmény és a dolgozó kielégítő szintű moráljának fenntartása között (9,1) Hajtós vezetés A termelési hatékonyság érdekében úgy szervezi meg a munkafeltételeket, hogy az emberi szempontok háttérbe szorulnak (1,1)”Fél”-vezetés Az elvárt munka elvégeztetésére fordított minimális erőfeszítések mellett/helyett a szervezeti tagság fenntartására irányuló maximális erőfeszítések

60 Döntésközpontú leadership-elméletek Ez az elmélet, amely a vezetési stílusokat döntéshozatal módja szerint tipologizálják --  hogyan hozza a vezető a döntéseit  a vezetők milyen részvételt engednek meg másoknak (beosztottjaiknak) a döntéshozatalban Ezen elméletek bemutatására Lewin kutatási eredményeit, Likert egytényezős modellje és Tannenbaum-Schmidt hatalom-részvétel kontinuuma idézhető fel.

61 Lewin Az autokratikus vezető egymaga uralja a csoport tevékenységét, ő határoz minden lényeges kérdésben, és szubjektív alapon értékel, szigorú fegyelmet tartó vezető A demokratikus vezető minden eszközzel igyekszik fokozni a csoportok részvételét, s objektív teljesítményértékelésre törekszik. A laissez faire stílusú vezető passzív résztvevője a csoport tevékenységének, nem kezdeményez, csak kérésre segít, lényegében nem is vezető, csak tanácsadó

62 LIKERT egytényezős modellje Likert és mts. a Michigani Egyetemen 30 évig kutattak  a participatív, támogató vezetési stílus növeli a vezetés hatékonyságát. Likert a vezetési stílusok leírására négyfokozatú tipológiát alkotott (melynek egyetlen tényezője a beosztott részvételének mértéke a vezetési folyamatban)

63 LIKERT egytényezős modellje keménykezű parancsoló: oautokratikus vezető, bizalmatlan, oa beosztottakat fenyegetéssel, büntetéssel, ritkábban jutalmazással él, olefelé irányuló kommunikáció, odöntés és ellenőrzés központosított jóakaratú parancsoló: onémi bizalom van, jutalmazással motivál többnyire, ovan felfelé irányuló kommunikáció is, oesetenként igényli a beosztottak véleményét, odönteni is enged, de ellenőrzi konzultatív stílus: obízik beosztottjaiban, ötleteiket konstruktívan felhasználja, omotiválás: jutalom, részvétel, átfogó döntésénél a testületi elv érvényesül oKommunikáció fel és lefelé is jól működik részvételi csoport: oteljes bizalom, igény a beosztottak véleményére, ötleteire, omotiválás: anyagi és elismerés jellegű, csoporttagok aktív részvételi lehetősége a célok kitűzésébe, teljesítmény értékelésébe

64 Likert és mtsa, Hemphill Kérdőíveket használtak vezetői akciókra – két viselkedési stílus jellemzi a vezetőket, melyek egymást kizárják: Feladat-centrikus : azzal tölt több időt, hogy a feladatokat lebontsa, megszervezze, kontrollálja, elsősorban a teljesítmény érdekli Beosztott-centrikus : a munkacsoport szociális légköre, valamilyen konfliktusmegoldás érdekében tevékenykedik, a feladat számára másodrendű

65 Tannenbaum-Schmidt hatalom-részvételi modellje 1.A vezető meghozza és bejelenti a döntését. 2.A vezető „eladja” döntését 3.A vezető elmondja gondolatait és felszólítja beosztottjait, hogy tegyenek fel kérdéseket. 4.A vezető bejelent egy döntést úgy, hogy azon még változtatni lehet. 5.A vezető előadja a problémát, meghallgatja a javaslatot, majd dönt. 6.A vezető megállapítja a határokat és felkéri a csoportot a döntés meghozatalára 7.A vezető lehetővé teszi, hogy előírt korlátokon belül a csoport hozza meg a döntéseket.

66 Kontingencialista leadership-modellek Túllépnek a minden körülmények között ajánlható vezetési stílus felfogáson. Különböző feltételeknek más-más stílus feleltethető meg. A vezetés közvetlen környezete függvényének tekintik a vezetési stílust, az eltérés abban van, hogy mit tartanak a stílust meghatározó független változónak. Képviselői: Fiedler, Vroom és Yetton, Hersey és Blanchard

67 Fiedler kontingencia modellje

68 Fiedler kontingencia-modellje Kétfajta vezetési stílust különböztet meg: Feladatorientált és kapcsolatorientált. -LKM- Legkevésbé kedvelt munkatárs teszt Azt a munkatársat kell jellemezni, akivel a legkevésbé tudott együttműködni. Feladatorientáltnak minősül, az akinek nem kedvelt beosztottjáról adott értékelése negatív, elmarasztaló Kapcsolatorientált az a vezető, aki többé- kevésbé kedvezően nyilatkozik legkevésbé kedvelt munkatársáról

69 Vroom és Yetton normatív modellje A vezetői magatartást a feladat- struktúrának megfelelően kell megválasztani. A döntési szabályok alkalmazásával egy döntési fán vezeti végig a döntéshozót. Nyolc kérdésre adott igen, illetve nem válaszok alapján juthatunk el a lehetséges ötféle vezetési stílushoz.

70 A) Ha a döntés elfogadásra kerül, számít-e, hogy melyik alternatívára esett a választás? (A döntés minőségének fontossága) B) Rendelkezik-e Ön magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges elégséges információval? (Milyen mértékben rendelkezik a vezető önmaga a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges információval és gyakorlattal). C) Rendelkeznek-e beosztottjai olyan lényeges kiegészítő információval, amellyel jelentősen emelhetik a döntés színvonalát? (Milyen mértékben rendelkeznek a beosztottak együttesen a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges információkkal) D) Tudja-e Ön pontosan, hogy milyen információra van szükség, kinél van az információ, és hogyan lehet hozzájutni? (A probléma strukturáltságának foka)

71 E) Fontos-e a döntés beosztottak általi elfogadása a hatékony megvalósításhoz? (Mennyire szükséges a döntés hatékony megvalósításához, hogy a beosztottak egyetértsenek a döntéssel, és elfogadják azt) F) Ha Ön egyedül hozza meg a döntést, biztos-e, hogy azt a beosztottjai elfogadják? (Annak az esélye, hogy a beosztottak elfogadják a vezető autokratikusan hozott döntését) G) Megbízhatók-e a beosztottak abból a szempontból, hogy a megoldást a szervezeti érdekek alapján keresik? (Milyen mértékben motiváltak a beosztottak arra, hogy a probléma megoldásával a szervezeti érdek érvényre jutását keressék) H) Valószínű-e, hogy a beosztottak között konfliktus alakul ki a kívánatos alternatívát illetően? (Mennyire hajlamosak a beosztottak arra, hogy egy probléma megoldásánál különböző alternatívákat részesítsenek előnyben

72 Hersey és Blanchard elmélete Diktáló- erős feladat-, gyenge kapcsolatorientáltság- a vezető a szerepeket megmondja, ki mikor, hol mit tegyen. Erőteljes irányító, utasító magatartás Eladó- erős feladat- és kapcsolat orientáltság a vezetőt az irányító és támogató magatartás egyaránt jellemzi. Résztvevő – gyenge feladat, erős kapcsolat orientáltság – a vezető és a követő is részt vesznek a döntési folyamatban, a vezető legfontosabb szerepe a kommunikáció és a döntéshozatal segítése. Delegáló – gyenge feladat- és kapcsolatorientáltság – a vezető sem irányítást sem támogatást nem tanúsít.

73 Kotter manager-leader modellje Menedzser szerepkörLeader szerepkör CélkitűzésTervezés, költségvetési keretek allokálása Jövőkép, változás stratégiák Feltétel-biztosításSzervezés, formális rendszerek kialakítása, emberi erőforrás menedzsment Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat VégrehajtásPoblémamegoldás, kontrollMotivál, inspirál, megerősít SikerkritériumBelső hatákonyság, a szervezet komplex, zökkenőmentes működési rendszere Eredményesség, a környezet kihívásainak megfelelő sikeres szervezeti változás

74 Kotter manager-leader modellje Két egymást kiegészítő szerep közt tesz különbséget. A vezető manageri szerepében a szervezeti komplexitással birkózik meg. A sikeresen betöltött managerszerep eredménye a belső hatékonyság, a szabályozott, zökkenőmentes belső működés. A leader szerep ezzel szemben a szükséges változásokra koncentrál. A sikeresen betöltött leader szerep eredménye a környezeti kihívásokat felismerő és azokra megfelelő választ adó megújulni képes szervezet.

75 Napjainkban Üzletkötő vezető vezetés lényege, hogy a vezető munkájukért cserébe jutalmazza a követőket. A vezető kezdeményez,és kapcsolatba lép a követővel, hogy vonzó dolgokat kínáljon fel neki az együttműködésért cserébe. Az átalakító vezető arra törekszik, hogy saját és beosztottjai összekapcsolódó, de mégis elkülönült céljai összeolvadjanak. Ez szoros személyes kapcsolat: olyan kölcsönös elköteleződést eredményez, amely mind a vezető, mind a követő motivációját és etikai magatartását magasabb szintre emeli.

76 Ismertebb, tipikus menedzselési módszerek I. A vezetési koncepcióA módszer lényege Agresszív jellegű, gátlástalan vezetési módok alkalmazása szigorú, meg nem magyarázott utasításokkal, fegyelmezéssel Vezetés utasításokkal és ellenőrzésse (Management by Direction and Control) Tekintélyelven alapuló, utasításos vezetési módszer, a végrehajtás szigorú ellenőrzésével párosítva. Minden ügyben a vezető dönt. Elve: ő parancsol, a beosztott engedelmeskedik Vezetés döntési szabályokkal (Management by Decision Rules) Döntési szabályokat, szabályzatokat és vezetési normákat állítanak össze a beosztottak számára, amelyek előre megadják a meghatározott helyzetben szükséges teendőket. Gátol minden egyéni kezdeményezést. (Tipikus „hatósági” módszer.) Vezetés hatáskör átruházással (Management by Delegation) A vezető hatáskörét megosztja különböző szintű vezetők és beosztottak között. (Kinevezéssel, hatáskör-felruházással.) A beosztottaknak behatárolt területen döntési joguk és ezért felelősségük van. Mindenki pontosan tudja jogait, kötelezettségeit, és azt, hogy ő kinek van alárendelve. Vezetés a munkatársak hatékonyabb részvételével (Management by Participation) A vezető a munkatársakat tájékoztatja, és lehetővé teszi véleményük kifejtését a döntés-előkészítés során. Hasznosítják a beosztottak speciális ismereteit.

77 A vezetési koncepcióA módszer lényege Vezetés fokozott tájékoztatással (Management by Communication) A beosztottak részletes információkat, alapos tájékoztatást kapnak az egész szervezetről, ami elősegíti a tisztánlátásukat, és így önállóan is jobb munkát tudnak végezni. Vezetés a munkatársak oktatásával (Management by Teaching) A munkatársakat állandóan tovább képezik meghatározott célok alapján. (Permanens képzés.) A jól képzett beosztottaktól jó munkát követelnek, és az előmenetel lehetőségét biztosítják. Vezetés indítékok alapján (Management by Motivation) A beosztottak munkában talált örömének fokozása pénzzel, az eredmények erkölcsi elismerése és az érdemes munkatársaknak a hatalomban való részesítése. A munkatársak így saját elhatározásból képességeik maximumát fejtik ki.) Eredményközpontos vezetés (Management by Results) A vezetés megosztott. Minden vezető a saját területén igyekszik takarékos és termelékeny munkát végezni. Az egységek az eredményekben érdekelek, és felelősségük van érte. Feladatuk a lehetőségek önálló felkutatása és kihasználása is. (Döntési joguk van) Vezetés a kölcsönösség alapján (Management by Reciprocity) A vezetők és a beosztottak alkotó jellegű, kollegiális együttműködésére épülő módszer. Demokratikus, kooperatív, korrekt együttműködést igényel. Engedi kibontakozni a személyiséget, és ezzel kölcsönhatásban a munkaközösséget (team) is. Ismertebb, tipikus menedzselési módszerek II.

78 A vezetési koncepcióA módszer lényege Vezetés több változattal (Management by Alternatives) A vezetők a fontosabb problémákról több változatot dolgoznak ki, és az értékelésbe, döntés – előkészítésbe bevonják a munkatársakat. Az összehasonlításhoz és az értékeléshez (kiválasztáshoz) megfelelő mérési rendszert kell kialakítani. Vezetés újításra való törekvéssel (Management by Innovation) A versenyképesség és a hatékonyság biztosítására szakadatlanul új, jobb megoldások keresése és igénylése. A vezetőktől és a beosztottaktól állandó önképzést és vállalkozó jellegű, innovatív magatartást követel meg. Igényli az alkotó szellemi munkát segítő módszerek (technikák) alkalmazását. Vezetés rendszer szerint (Management by System) E módszer a vállalaton belüli tevékenységek rendszerezésén, modellezésén és az ennek megfelelő információs és döntési rendszerek kiépítésén alapszik. Törekszik az emberi hibák (bizonytalanság) kiküszöbölésére és számítástechnikai segédeszközök alkalmazására. Célközpontos vezetés (Management by Objectives) Korszerű vezetési módszer, amelynek keretében a vezetők és munkatársak közösen alakítják ki a vállalati célokat. A vezető felel a közösen kitűzött célokért, a beosztottak felelősek a cél eléréséből rájuk eső tevékenység hatékony teljesítéséért. A vezetés módszert dolgoz ki a célelérés mérésére és ösztönzésére. Ismertebb, tipikus menedzselési módszerek III.

79 Köszönöm a figyelmet!


Letölteni ppt "Menedzsment irányzatok Budapest, Dr.(Ph.D) Kópházi Andrea egyetemi docens Vezetés-szervezési és Marketing Intézet."

Hasonló előadás


Google Hirdetések