Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Vállalat, vállalkozás Vállalkozás nak tekintünk minden olyan önálló piaci kapcsolatokkal rendelkező gazdasági tevékenységet folytató szervezetet, amely.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Vállalat, vállalkozás Vállalkozás nak tekintünk minden olyan önálló piaci kapcsolatokkal rendelkező gazdasági tevékenységet folytató szervezetet, amely."— Előadás másolata:

1 Vállalat, vállalkozás Vállalkozás nak tekintünk minden olyan önálló piaci kapcsolatokkal rendelkező gazdasági tevékenységet folytató szervezetet, amely profitorientáltan gazdálkodik és fő tevékenysége az, hogy statisztikai értelemben vett termelést (jövedelemtermelést) végez. [KIS2001] Az üzleti vállalkozás olyan emberi tevékenység, amelynek alapvető célja, létének értelme fogyasztói igények kielégítése nyereség elérésével. A vállalat az üzleti vállalkozás szervezeti kerete. [CHI2001]

2 Gazdálkodó szervezet A gazdálkodó szervezet „a környezetével aktív kapcsolatban levő, önfenntartásra törekvő emberei társulás, amely működésének alapvető célja valamely fogyasztói igények nyereséggel történő kielégítése, amelyet a szervezet a különböző erőforrások optimális kombinációjával, az egyes erőforrások kapacitásának legjobb kihasználásával, a tevékenység leghatékonyabb működését biztosítva valósít meg”. [RAF1999]

3 Az információ, mint versenytényező

4 Az IR fejlődés korszakai 1. AF: adatfeldolgozás a működési hatékonyság javítása 2. VIR: vezetői munka támogatása releváns információk a vezetésnek 3. SIR: stratégiai tevékenység támogatása a versenyképesség javítása a tevékenység átformálásával

5 Az IR/IT fejlődés három korszakos modellje ‘60-as évek‘70-es évek‘80-as évek‘90-es évek adatfeldolgozás  működési hatékonyság vezetői információrendszerek  menedzsment támogatása stratégiai IR  üzleti előnyök szerzése

6 Az üzleti és az informatikai stratégia összefüggései Üzleti stratégia - üzleti döntések - célok, irányok - változások IR stratégia - üzleti alapú - igény-orientált - alkalmazás-centrikus IT stratégia - tevékenységorientált - kínálatorientált - technológiaközpontú üzleti irány igények, prioritások infrastruktúra, szolgáltatások segíti az üzleti folyamatokat

7 Integrált vállalatirányítási megoldások A vállalatirányítási rendszerek sajátos jellemzői Egy integrált rendszer beruházásával kapcsolatban felmerülő kérdések A vállalkozásnak megfelelő rendszer kiválasztása - kritériumok Az új rendszer fogadtatása

8 Integrált vállalatirányítási megoldások Gazdasági oldalról Integrált vállaltirányítási információs rendszer alatt az egy adott vállalkozás valamennyi feldolgozását megvalósító, egységes információrendszert értünk, amely általában a teljes vállalkozásra kiterjedő integrációt képes megvalósítani, és amely a fentieken túl alkalmas az üzleti tranzakciók széles körének feldolgozására, tervezi a vállalkozás erőforrásait, és ellátja a különböző vezetői szinteket releváns információkkal az eredményes döntéshozatal érdekében

9 Integrált vállalatirányítási rendszer elemei

10 Integrált vállalatirányítási megoldások az IT oldaláról A vállalkozások működése során számos folyamat játszódik le, így műszaki, termelési, kereskedelmi, raktározási, pénzügyi, irányítási, tervezési, szervezési stb. folyamatok. Az olyan megoldások, amelyek alkalmasak a fenti folyamatok egységes, integrált számítástechnikai kezelésére, és amelyek megfelelnek az integritási feltételrendszernek, nevezzük integrált vállalatirányítási megoldásnak.

11 ERP (Enterprise Resource Planning), vállalati erőforrások tervezése == Integrált vállalatirányítási megoldások

12 BPR Üzleti folyamatok újjászervezése

13 BPR: Business Process Re-engineering

14 BPR a szakirodalmakban eltérő terminológiákkal találkozhatunk újjászervezés vs. újraszervezés vs. újratervezés??? design – tervezés re – át-, újra-, újjá szavak közötti értelmezésbeli különbségek BPR lényege: teljesen új alapokra helyezi a szervezeti komponenseket és a folyamatokat – nem a „még egyszer, ismét, újra” szavakon van a hangsúly

15 Mi nem tekinthető újjászervezésnek? a korszerű technológiai lehetőségeket kihasználva automatizálunk folyamatokat az elavult IR korszerűsítése, új IT lehetőségek alkalmazása az érintetlenül hagyott szervezetben a szervezet öncélú kiiktatása, hierarchiaszintek kiiktatása, karcsúsítás

16 Folyamatos fejlődési modell a legtöbb vállalat eredményeit a folyamatos fejlődési modell metodikáját alkalmazva éri el A modell lényege: –pontosan fel kell tárni és dokumentálni a jelenlegi üzleti folyamatokat, meg kell találni azt a mértékrendszert, amellyel a termékeket a felvevő piac igényei kielégíthetők, –meg kell határozni az elvárt eredmények elérését biztosító folyamatokat, a fejlesztési lehetőségeket, és –meg kell valósítani a fejlesztési elképzeléseket, mérni és értékelni kell a fejlesztés hatékonyságát, és szükség szerint ismét be kell avatkozni a folyamatokba. fokozatosan, inkrementális módon biztosítja az üzleti tevékenység hatékonyságának növekedését

17 Újjászervezés vs. hatékonyságnövelő módszerek növekvő fogyasztói igények – minőségi megoldások BPR-tól való félelem – nem a magas költségek, hanem a humán tényező (stabilitás, biztos megszokott formák, vezetői pozíciók és folyamatok) riasztja vissza a felsővezetőket a lassúbb, fokozatos inkrementális fejlesztés kevesebb kockázattal és áldozattal jár

18 növekvő haszon fogyasztók növekvő megelégedettsége csökkenő költségek növekvő bevételek magasabb minőségi színvonal növekvő termelékenység növekvő piaci részesedés növekvő fizetőképesség gyorsuló sebesség legfontosabb célok legkevésbé fontos célok A szervezet számára fontos célkitűzések

19 Ellenállás a BPR megoldással szemben tartás a szervezeti változásoktól hosszú fejlesztési idő túl nagy a BPR projekt fejlesztés kockázata nagyon magasak a fejlesztési költségek legnagyobb veszély kevésbé kockázatos tényezők

20 TQM TQM: Total Quality Movement vagy Management Lényege: egy vállalat akkor tud minőségi eredményeket produkálni, ha a teljes üzleti folyamat minden feladatát a minőségi eredmények szem előtt tartásával végzi, hajtja végre

21 TQM és a BPR a két módszer alapvető célkitűzési megegyeznek különbség: az üzleti folyamatok fejlesztésének módja [Davenport] TQM: –folyamatos, inkrementális fejlesztést jelent –az iterativitás és a végnélküliség sajátosságait magában foglalva BPR: –radikális fejlesztési célokat definiál, –a várható eredmények elérését egy adott időtartamon belül definiálja

22 TQM vs. BPR TQM fejlesztésBPR innováció A fejlesztés jellege EvolúciósRevolúciós (forradalmi) Kiindulási alap Meglevő folyamatokÚj állapot, „tiszta lap” A változtatás módja InkrementálisRadikális A változtatás gyakorisága FolyamatosEgyszeri Időigény Sok rövid szakaszHosszabb időszak Megközelítés bottom-upTop-down Feladatok jellege/kiterjedés Funkción belüli, szűkebbFunkciók közötti, rendszerszintű Változás jellege MunkaszervezésSzervezeti struktúra Kockázat MérsékeltMagas Elsődleges eszközök Statisztikai elemzésekInformációtechnológia A változás típusa KulturálisKulturális/strukturális

23 A folyamatszemléletű gondolkodás a korábbi funkciószemléletű megközelítés helyett folyamatszemléletű gondolkodás a TQM már előrevetítette a folyamatszemléletű gondolkodás jelentőségét BPR fejlesztések középpontjában a folyamatok állnak

24 Az üzleti folyamat az üzleti folyamatok olyan lépések sorozataként értelmezhetők, amelyek bemeneti hatásokra kimenetként mások számára szükséges termékek, szolgáltatások egy sorozatát produkálják a szakirodalomban számos definíció létezik: – „az elérni kívánt eredmények megvalósítását szolgáló, egymással kapcsolatban levő tevékenységek összessége” [Davenport-Short] – „azoknak a tevékenységeknek az összesége, amelyek egy vagy több bemeneti komponens hatására a fogyasztó számára értéket jelentő kibocsátást szolgáltatnak” [Hammer- Champy]

25 Az üzleti folyamat előre definiált, értéket teremtő kibocsátást eredményeznek, értékteremtő átalakító tevékenységgel, transzformációval: –inputként fogyasztási javakat használnak fel, és –elvárt fogyasztói igényeket elégítenek ki, jól definiált kezdetük és befejezésük van ismételten végrehajtódnak a végrehajtáshoz szereplőkre van szükség (emberi tényezők, gépek, berendezések) működésük során erőforrásokat használnak fel üzleti célokat elégítenek ki –rövid távú: végrehajtott folyamat –hosszú távú: általános üzleti célok

26 A folyamatorientáltság a változtatás elképzelt mértékétől függően kétféle értelmezésben: –a folyamatok egyszerűsítése – hasonlít inkr. fejlesztéshez –a folyamatok újjászervezése

27 Az újjászervezés után folyamatokban gondolkodás, team munka (egyenrangú, nagyfokú önállóságú tagok), alkalmazotti felelősség növekedés szerepek megváltozása – szervezeti struktúra laposodik teljesítményértékelés (munkában töltött idő helyett), eredmények alapján történő díjazás vállalati kultúra – nem a főnök, az ügyfél a vevő a meghatározó, akik a váll. jólétét meghatározzák, laposodás miatt közvetlenebb kapcsolatba kerül az alkalmazottakkal, fogyasztókkal

28 Benchmarking Mások példájából tanulás módszere. A legjobb gyakorlat alkalmazásának lehetősége.

29 Benchmarking A módszer lényege: –saját gyakorlatunk elemzése, –mások gyakorlatának megismerése, –a kettő összehasonlítása. A benchmarking kulcsszava: –a “legjobb gyakorlat: olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól bevált. A benchmarking fajtáinak több, különböző osztályozása ismeretes.

30 Benchmarking fajtái A benchmarking tárgya Benchmarking partner BelsőKülső Kooperatív- kollaboratí v (transzind usztriális) Kompatíbilis (indusztriális) Kompetitív Visszatervezés és kiterjesztése X FunkcionálisXXX FolyamatXXX StratégiaiXXX

31 Benchmarking fajtái A külső benchmarking: –azok az esetek, amelyekben más vállalatok gyakorlatával vetjük össze a sajátunkat. Belső benchmarking: –a vállalaton belül tesszük ugyanezt.

32 Benchmarking fajtái A külső benchmarking: –A kompetitív benchmarking –A kooperatív és kollaboratív benchmarking –A kompatíbilis benchmarking

33 Benchmarking fajtái A kompetitív benchmarking: –a versenytársak legjobb gyakorlatait vizsgáljuk. A termékek visszatervezésén túl a termékkel kapcsolatos szinte bármilyen tevékenységre kiterjedhet. A kooperatív és kollaboratív benchmarking: –más üzletágakban működő vállalatokhoz viszonyítunk. Az egymással versenyben álló cégek szerződést kötnek egymással, és egyoldalúan vagy kölcsönösen tanulnak egymástól. –Az egyoldalú változat neve kooperatív benchmarking, a kölcsönös változaté a kollaboratív benchmarking.

34 Benchmarking fajtái A kompatibilis benchmarking: –átmenet a transzindusztriális és a kompetitív benchmarking között. –A benchmarking partner ugyanabban az üzletágban működik ugyan, de más piacszegmenset céloz meg, így nem közvetlen versenytárs.

35 Benchmarking fajtái A funkcionális benchmarking: –kiválasztunk egy funkcionális területet és összevetjük a mércéül szolgáló hasonló funkcionális terület működésével. Folyamatbenchmarking: –összefüggő vállalati folyamatokat vizsgáljuk. A stratégiai benchmarking: –a más vállalatok által hasonló helyzetekben alkalmazott különböző stratégiák eredményességét hasonlítja össze. –a benchmarking legújabb alkalmazási köre.

36 A Benchmarking folyamata a folyamat lépései: –célok és a működési terület meghatározása –a szervezet támogatásának az elnyerése –a vizsgálatban résztvevő minták kiválasztása –információszerzés –tanulási, megismerési folyamat, a mintákból alkalmazandó lépések kiválasztása –kísérlet, próba –bevezetés, megvalósítás

37 A Benchmarking folyamata

38 Néhány alapvető szabály - Benchmarking legalitás: nyilvános adatokra illik rákérdezni és felhasználni információcsere: ne tegyünk fel kérdéseket, amikre mi sem válaszolnánk bizalom: nem illik harmadik félnek az információ kiszolgáltatása információ-felhasználás: az információt nem illik más célra felhasználni előkészület

39 Okok felderítésének és rangsorolásának módszerei 635-ös módszer Halszálka (Isikava) elemzés Hibafa elemzés

40 635 módszer A brainstorming írásos változata. A csoportban az információcsere: – egyirányú és –írásban rögzített. A módszer megoldja az egyes ötletek közötti asszociációk fokozott célorientációját az első fordulóban indított javaslatok elmélyítésével és az egy irányban gerjesztett ötletek viszonylag konkrétak. A módszer ötletgyűjtéssel foglalkozik. –A szabad ötletelést írásban oldja meg.

41 635 módszer Szakaszai: –Előkészítő szakasz. –Ötletgyűjtő szakasz. –Értékelő szakasz.

42 635 módszer szakaszai Előkészítő szakasz. –A témát előzőleg nyilvánosságra hozzák a csoport tagjai részére. –A csoport tagjainak 1-3 napos felkészülési időt kell biztosítani. –Az ötletgyűjtéshez kell biztosítani: az erőforrásokat, nyugodt körülményeket és segédeszközöket. Segédeszközök között szerepel a 635 módszer űrlapjának elkészítése is.

43 635 módszer űrlapja

44 635 módszer Szakaszai: –Ötletgyűjtő szakasz. Megtörténik a csoportmunka. 6 csoporttag egyénenként az előre elgondolt 3 ötletét fejlesztik tovább csoportmunkában, meghatározott idő alatt. –Értékelő szakasz. A 635 módszer űrlapok feldolgozása egyénenként, majd csoportban. Ötletek kiválasztása további csoportmunkák bemenő témáihoz.

45 635 módszer menete

46 Hibafa elemzés A hibafa elemzés az eseményből kiindulva elemzi a kiváltó okokat, egészen a hiba gyökeréig. Az elemzés egyezményes jelölése: –események “együttes (és) kapcsolata esetén félkör, –az események valamelyikének fellépésekor ("vagy" kapcsolat) kifli. Bhopali katasztrófa: –1984. december 2-ról -3-ra virradó éjszaka - India

47 Hibafa elemzés Bopali katasztrófa hibafa elemzése: –Jellemzői: Methyl-izocianát (MIC) gyúlékony mérgező anyag (gáz) l-es tárolóban. –Éjszaka 1 órakor szivárgás 45 percen keresztül. –A közelben lakás barakkokban. Következmény: halott.

48

49 BPR módszertanok Adair-Murray kétciklusos módszertan Currid információ-orientált módszertana Davenport folyamatinnováción alapuló módszertana Hammer-Champy radikális szervezeti átalakítást hangsúlyozó módszertana Johansson-McHugh-Pendleburg-Wheeler módszertana Manganelli-Klein Rapid-Re módszertana Morris-Brandon „Szervezd újjá üzleti folyamataidat” módszertan RTeBP: újjászervezés-módszertani keretrendszer Rummier-Brache versenyelőnyökre koncentráló módszertan Tenner-deToro vállalati folyamatok újraformálási módszertana

50 Adair-Murray kétciklusos módszertan két ciklus végrehajtását javasolja: –a projekt által elvégzendő feladatokat fogalmaz meg –klasszikus BPR teendők nem igazán tartja fontosnak az alkalmazott vagy az új megoldásokhoz szükséges technológiák elemzését


Letölteni ppt "Vállalat, vállalkozás Vállalkozás nak tekintünk minden olyan önálló piaci kapcsolatokkal rendelkező gazdasági tevékenységet folytató szervezetet, amely."

Hasonló előadás


Google Hirdetések