Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

A szervezés mint menedzseri tevékenység Dr.Sallai Miklós egyetemi docens SZTE, GTK 2005.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "A szervezés mint menedzseri tevékenység Dr.Sallai Miklós egyetemi docens SZTE, GTK 2005."— Előadás másolata:

1 A szervezés mint menedzseri tevékenység Dr.Sallai Miklós egyetemi docens SZTE, GTK 2005

2 A szervezés definíciója: Az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatok és az azokat elvégző emberek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát.

3 A szervezés definíciója: Az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatok és az azokat elvégző emberek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát.

4 1. Szervezeti felépítés kialakítása Az elvégzendő feladatok meghatározása és csoportosítása annak érdekében, hogy minimális konfliktussal lehessen azokat végrehajtani.

5 2. Feladatok elosztása A munka, a felelősség és a hatáskör átruházása a beosztottakra úgy, hogy azok a képességeiket maximálisan kihasználhassák

6 3. Erőforrások biztosítása A feladat elvégzéséhez szükséges eszközöknek, berendezéseknek, anyagoknak, információknak stb. –a megfelelő időben, –a megfelelő formában, –a megfelelő helyen való rendelkezésre állásának biztosítása

7 4. Kapcsolatok létrehozása Az emberek közötti együttműködéshez szükséges feltételek megteremtése

8 A szervezeti formák jellemzői A szervezeti formák jellemzésekor figyelemmel kell lenni: a munkamegosztásra, a hatáskör megoszlásra, a koordinációra is, mint olyan jellemzőkre, amelyek meghatározók a csoportba sorolásnál.

9 Többtényezős jellemzés szükségessége A munkamegosztás egy nagyobb feladat részekre bontását és a részfeladatoknak a szervezeti egységekhez rendelését jelenti, egyben a szervezet tagolásának az alapja. A munkamegosztás kialakítható: -a funkciók (feladatok), -a termékek, -a földrajzi régiók alapján.

10 A szervezet dimenziói Egydimenziós Pl. a funkcionális Többdimenziós Pl. a mátrix szervezet.

11 A hatáskörmegosztás –Az utasítási jogkörök kialakítását, –a megfelelő felelősségek meghatározását jelenti. Megkülönböztethetőek –egyvonalas és –többvonalas szervezetek.

12 Szervezeti felépítés Egyvonalas szervezetek: –az alárendelt szervezeti egységek csak egy felsőbb egységtől kaphatnak utasítást Pl.: lineáris szervezet Többvonalas szervezetek: –az alárendelt egységeket több felsőbb szervezeti egység is utasíthatja Pl.: funkcionális- vagy mátrix szervezet

13 Koordináció Jelentése: a különféle feladatokat végző, eltérő hatáskörű szervezeti egységek működését a szervezet céljainak elérése érdekében össze kell hangolni, biztosítani kell a megfelelő együttműködésüket.

14 A koordináció módszerei és eszközei/1 A módszerek: Technokratikus, Strukturális (a felépítéssel szorosan összefüggő), Személyorientált Az eszközök: Rendszerek, programok Utasítások, jelentések, projektek, tevékenységek Ösztönzések, motiválások, befolyásolások

15 A koordináció módszerei és eszközei/2 Technokratikus: –a vállalati tervezési rendszer, –a költségvetési rendszer, –a rögzített programok. Strukturális: (a felépítéssel szorosan összefüggő koordinációs megoldások) –a szolgálati útnak megfelelő utasítások és jelentések, –a projekt teamek, –termékmenedzserek, illetve ezeknek a szervezethez illeszkedő tevékenysége. Személyorientált: –az egyéni vagy csoportos ösztönzések, motiválások, –a pszichológiai, esetenként ideológiai befolyásolások.

16 Szervezeti dimenziók Centralizáció és decentralizáció Hierarchia nagysága Utasítások egységessége Emlékeztető: Egydimenzi ó s Pl. a funkcion á lis T ö bbdimenzi ó s Pl. a m á trix szervezet.

17 Centralizáció - decentralizáció A centralizáció és decentralizáció azt mutatja meg, hogy a döntéseket a szervezet melyik szintjén hozzák meg. A decentralizáció (a hatáskörök leadása) Előnyei: – a munkával való elégedettség, –a teljesítmény, –a kreativitás és –az elkötelezettség növelése Hátrányai: – a “rövidlátás” veszélye, –együttműködési nehézségek, –belső konfliktusok.

18 A hierarchia nagysága A hierarchia nagysága változtatható. Lapos szervezetek –könnyebben decentralizálhatók Soklépcsős szervezetek –a hierarchikus szervezetek centralizációra hajlamosak

19 Az utasítások egységessége Jelenti: Mindenkinek csak egy fölérendeltje lehet; Nagyon hatékony megoldás; A szolgálati út biztosítja, hogy az utasítások lefelé, ill. az információk felfelé (esetenként lefelé is) minden egységet elérjenek; Vannak olyan szervezetek, amelyekben többféle munkamegosztás –egyszerre és –azonos erősséggel van jelen, –ilyenkor az utasítások egységességének biztosítása jelentős egyeztetéseket igényel az egyes vezetési szinteken.

20 Irányzatok a szervezetek kialakításában 1.Klasszikus irányzat 2.Magatartástudományi irányzat 3.Szociotechnikai rendszerek irányzat 4.Kontingenciaelméleti irányzat

21 Klasszikus irányzat 7 fő összetevő: 1.Racionális 1.szabályok és 2.folyamatok, 2.Szigorú elveken alapul 1.alá- és 2.fölérendeltség, 3.Pontosan definiált munkamegosztás a maximális specializációra építve, 4.Tárgyilagosság 5.Érzelmektől független működési mód 6.Szakmai hozzáértés 1.A felvétel és az 2.Előléptetés alapja 7.Írásbeliség megkövetelése Max Weber féle „bürokratikus szervezet” elvei szerint

22 Magatartástudományi irányzat A technológiai fejlődés, A növekvő innováció igényei: –A dolgozók magasabb szintű képzettsége, –A kreatívabb szervezetek létrejötte A javasolt struktúrák figyelembe veszik a magatartás változását a szervezetek fejlődésében. (Likert osztályozási rendszere pl. 6 fejlődési szintet különített el. (0, 1, 2, 3, 4, 4T). Az egyes fejlődési szintekhez különböző strukturális jellemzőket rendelt.)

23 Szociotechnikai rendszerek irányzat Az irányzat jellemzője: a technológia és a társadalmi szerkezet, a szociális rendszerek egymásra hatásának vizsgálata A technológiaváltással járó negatív társadalmi hatások, úgymint a munkacsoportok szétválasztása, a szaktudás, a képességek leértékelődése, a frusztráció veszélyeztetik az új technológia alkalmazásából származó előnyök érvényesülését. Ezen irányzatnak képviselői a „szociotechnikai szervezetek” létrehozását szorgalmazták. Munkakörök átalakítása és autonóm munkacsoportok kialakítása

24 Kontingenciaelméleti irányzat Ez az irányzat olyan szervezeti formákat kíván kialakítani, amelyek tudnak alkalmazkodni a környezet Változásaihoz és a Kritikus elemeihez. Vizsgálja, hogy bizonyos körülmények között, milyen struktúrák a legeredményesebbek. Igy: a funkcionális, a termék-divízió, a hibrid (funkcionális és termékközpontú), valamint a mátrix szervezetek.

25 TIPIKUS SZERVEZETI FORMÁK Lineáris vagy vonalas V 3. szint 1. szint 2. szint Horizontális bővítés Szolgálati út

26 A lineáris szervezeti forma jellemzői, hatásai 1.Vezetői akarat érvényesítésére való maximális törekvés; 2.Hatékony erőforrás-koncentráció; 3.A tevékenység szerinti megosztás egyben szervezeti egységek szerinti megoszlást is jelent; 4.A szakmai tagozódás „vonal-elvű”; 5.Szolgálati út elsődlegességét érvényesíti; 6.A szervezet nem problémaorientált, hanem végrehajtás- orientált; 7.A változásokra csak tagolás váltással tud reagálni –szélességi tagolás – horizontális tagolás mennyiségi növekedés, specializáció, –mélységi tagolás – vertikális tagolás, –területi tagozódás, –szélességi tagolás korlát

27 A lineáris szervezeti forma jellemzői, hatásai 8.Bürokratizálódást eredményez nagy szervezetben; 9.Az erős tagozódás kiváltja a „RANG” iránti igényt; 10.Szemléletében „befelé-forduló”; 11.A kommunikáció a szolgálati úthoz kötődik; 12.Az új ismeret iránti fogékonyság alapvetően a vezető személyétől függ; 13.A specializáció mindig újabb és újabb szervezet keretében valósul meg; 14.Felső szintű vezető koordináló-irányító tevékenysége rendkívül összetett; 15.Az egészben való gondolkodás lehetősége csak a csúcs- vezetés számára biztosított

28 Lineáris vagy vonalas szervezet Egyszerű, Jól áttekinthető, Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok –Minden beosztottnak egy főnöke van Utasítás, Beszámolási kötelezettség, Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati úton történik. –A szervezet horizontális és vertikális tagozódása változtatható a feladatok mennyiségének változása esetén –Nagyszámú ember irányítható egyszerű és homogén feladatok esetén. ELŐNYÖK

29 Lineáris vagy vonalas szervezet Rugalmatlan, Új feladatok új szervezeti egységet generálnak, Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása, A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett –Információ-torzulás, –Bizonytalanság, –Lassúság A felsővezetés koordináló, irányító tevékenysége, a sokféle probléma miatt, rendkívül összetetté válhat HÁTRÁNYOK Jól alkalmazható:  kisméretű szervezetek esetében,  stabil működési viszonyokkal,  kevés változással,  kisméretű innovációs kényszernél

30 TIPIKUS SZERVEZETI FORMÁK Törzsegységi V Törzs 3. szint 1. szint 2. szint

31 Törzsegységi szervezet E szervezeti forma kialakulásának indoka: a vezető túlterheltségének csökkentése, a szakmai színvonal növelése A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel –utasítási joguk nincs, –feladatuk: tanácsadás a vezetőnek A szervezetben jelentkező sokrétű problémák –jogi, adózási, kereskedelmi stb. szakmailag megalapozott kezelése Utasítás csak a szolgálati úton adható ki

32 Törzsegységekre épülő szervezeti forma A változások irányai: –a vezetés szakmai színvonalának növelése, –a tudatos befolyásolás lehetőségének megteremtése, –a „mindent tudó vezető” nimbuszának csökkentése, –alsó szintű vezetők hatáskörének bővítése, –új hatalomgyakorlási – érdekérvényesítési forma, –szakmai és irányítási koordináció szétválasztása, –a vezető(-k), illetve törzskar nézőpontja vertikálishorizontális –törzskari és lineáris vezetési szintek szétválasztása,

33 Törzsegységekre épülő szervezeti forma –vezetői rotáció lehetősége, –tanácsadók beépítése, –döntési folyamat tagolása – előkészítés – döntés –új típusú vezető-beosztott munkamegosztás, –új hatalmi szféra (törzskar) –többcsatornás kommunikáció, –problémaorientált gondolkodás, –„egészbe” való gondolkodás, –szakismereti fogékonyság erősödése.Törzskar a)szakmai tanácsadó (döntés-előkészítő) szervezet b)kommunikációs kapcsolat a vezetővel c)átfogó problémakezelés

34 A taylori szervezeti IGAZGATÓSÁG Munka iroda Fegyelmi ügyek intézője Kereskedelmi iroda Műszaki iroda Munka elosztó Techno- lógus Normás előkalk. I. üzem vezetője II. üzem vezetője III. üzem vezetője Előké- szítés beállítás Sebes- ség el- lenőrzés Karban- tartás javítás Minőség- ellen- őrzés U.a. mint I. üzem

35 DecentrumJellemzők Költségközpont  tény- és tervköltségek összemérése  költségszint – költségnorma  egyértelmű költségterhelés  költség minimalizálás Árközpont  nyereség- árbevételi terv összehangolása  értékesítési csatornák és árbevétel összehangolása  árbevétel maximalizálás Nyereségközpont  nyereségterv  független feladatvállalás  független árpolitika  fedezeti elv érvényesítése  nyereség maximalizálás Beruházásközpont  normatív hatékonysági mutatók  beruházás-fejlesztés megtérülése  nyereség – befektetés – ár  megtérülési idő minimalizálás

36 TIPIKUS SZERVEZETI FORMÁK Funkcionális-lineáris V Gazd.Műsz.Term. Ért. Szem. 3. szint 1. szint 2. szint

37 Funkcionális szervezeti forma 1.A koordináció alapelve: –a funkciók szigorú szakmai szétválasztása, –határterületi témáknál egyeztetési kötelezettség előírása, –koordinációt biztosító vezetők beállítása; 2.Lényegesen leszűkíti a felső-vezetés operatív igazgatási feladatait, azokat a nagyszámú középszintű vezetőre hárítja. 3.Felső-vezetés →jövőformálás. 4.A szakmai területek szerint specializált középszintű vezetők beállításával a termelés szakmai színvonalának emelése. 5.Csökkent az alsóbb szintű vezetők szubjektív döntésétől függő beosztotti kiszolgáltatottság. 6.A döntés-előkészítés területén lényeges változás a tervezés megvalósítása. 7.Új szakmai tevékenység megvalósítása nem igényli feltétlenül új szervezeti egység létesítését.

38 Funkcionális-lineáris szervezet Jellemzők: –Koordináció, hatáskörök szabályozása, –Szabályzatok, –Működési előírások Egyeztetések, Horizontális kapcsolattartás, kommunikáció –Döntési jogkörök többnyire centralizáltak, a jelentős döntések a felső szinten születnek Alkalmazható: –Stabil piacok, –Lassan változó tudományos-technikai környezet, –Szűk termékskála esetén.

39 Funkcionális szervezeti forma A divíziók különböző szintű önállósága mellett mindig van egy fejszervezet, amely: vagyonkezelési, stratégiai, logisztikai, controlling funkciókat lát el. Stratégiai körbe tartozhat: marketing, műszaki fejlesztés, humán tényezők fejlesztése, pénz- hitelgazdálkodás. Controlling funkció: –éves gazdasági tervezés működési, érdekeltségi feltételek megoszlása, gazdálkodási információk feldolgozása, eredmény, ráfordítási elvekről információ szolgáltatás, célellenőrzések végrehajtása. Logisztikai funkciók: –termelési tényezők anyag, eszköz, létszám keresztmetszeti kezelése. Az ilyen jellegű szervezeti érdekeltségi rendszer biztosítja a nagyvállalati fellépés előnyeit tőkeerő, vállalati hírnév, jogi garanciák rugalmasság „állandó” változás melletti stabilitás

40 Funkcionális-lineáris szervezet Nem adaptív szervezeti forma, Új igényre lassan reagál, nem tud a piac kihívásainak időre megfelelni, Széles termékválasztékot nem tud a rendszer kezelni az áttekinthetetlen anyagi és információs folyamatok, a hiányos koordináció miatt Felesleges tartalékok keletkeznek. HÁTRÁNYOK

41 TIPIKUS SZERVEZETI FORMÁK Divízionális –Termék, –Vevő, –Földrajzi régió szerint Jellemzői: –Önállóság, –Felelősségvállalás a divíziókban –Stratégia és operatív tevékenységek szétválása V M,T,K D1D2D3 M,T,K Váll.Tervezés Váll.Pénzügy Kut.-fejl. Jelmagyarázat: V=vezér, D=divízió, M=műszaki, T=termelési, K=kereskedelmi

42 Divízionális szervezet Adaptivitás, Piaci orientáció, A piaci változások az elkülönült divíziókra hatnak, A kockázat viszonylag kisebb, Érvényesül az önállóságból, felelősségvállalásból származó ösztönző erő. ELŐNYÖK

43 Divízionális szervezet Az elkülönültség túlzott önállósághoz vezethet, ami a cég széthullását eredményezheti, A hatalmi harcok a divíziók között belső gyengítő hatásúak. HÁTRÁNYOK

44 A divízionális szervezet létrehozásának előfeltételei 1.Széles termékskála, heterogén termék vagy szolgáltatás struktúra, különböző gyártási eljárások, illetve ezek alapján viszonylag heterogén tevékenységcsoportok (üzleti egységek) Dinamikus, fizetőképes kereslettel rendelkező piaci háttér Dinamikus, rugalmas, toleráns nagyvállalati struktúra Divízionális rendszer szervezési előfeltételei 1.Egyértelmű, működőképes, perspektívikus üzletági struktúra Pontos, részletes gazdasági tervezés Hosszú távra érvényes érdekeltségi rendszer Önállósággal élni tudó üzletági vezetés és mobilizálható stáb (specialisták) Gyors, naprakész információs rendszer Gazdasági, jogi szabályozás előnyös elemeinek ismerete Stratégiai mozgástér határainak felismerése

45 A divízionális működés várható előnyei: 1.A stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatósága, a csúcsvezetés tehermentesítése. 2.A nagyvállalati célokból a divíziók feladatai, a támasztható elvárások pontosan levezethetők. 3.Az elkülönített célok teljesítésének mérése objektív alapokra helyezhető. 4.A piaci orientáció erőteljes és közvetlen. 5.A piaci változások hatása rögtön nem az egész vállalatot érinti, hanem csak az egyes divíziókat (ún. rekeszelő hatás). 6.Divíziók folytonos értékelése révén az átrendezés időben megtörténhet. 7.Teljesítményre ösztönző felelősségi – érdekeltségi rendszer alakítható ki. 8.A centralizáció – decentralizáció optimális aránya „kényszerpályán” jön létre a termelési tényezők feletti rendelkezési jogok átadásával. 9.Motivációs rugalmasság kialakulása és elmélyülése.

46 Példa: „kivezető út” (ELMŰ Rt.) A divízió – az ideális szervezeti forma A marketing eszközök alkalmazása: –Kommunikáció – párbeszéd a nyilvánossággal, –„Zaj” a médiában, –Fogyasztói elégedettség Hipotézisek: 1. A legnagyobb érték a szaktudás, amit az emberek közvetítenek, 2. Frontemberek kommunikációján van mit javítani, 3. A munkaidő kihasználtsága rossz, 4. A díjbeszedők nem elfogadása az üzemvitellel foglalkozó kollégák részéről.

47 TIPIKUS SZERVEZETI FORMÁK Mátrix Termékorientált, Projektorientált szervezet –Funkcionális és –Tárgyi elvű munkamegosztás egyidejűleg SZERVEZETI EGYSÉGEK - SZAKEMBEREK TERMÉKEK – T1, T2, …

48 Mátrix szervezet Két különböző nézőpontú menedzsernek egy adott problémáról együttesen kell döntenie, szélesebb horizonton gondolkodnak a cég érdekében, innovatív szemlélet, A menedzserek közti interakciók javíthatják a szervezet irányításának a minőségét, A konfliktusok megoldásának pozitív hatása építő, előremutató a cég számára, állandó tanulási folyamat. ELŐNYÖK

49 Mátrix szervezet A menedzserek közti rivalizálás hatalmi harcot idézhet elő, A döntések elhárítása, a felelősség vállalásától való tartózkodás a közös döntés helyett, Állandó konfliktushelyzet jelenléte, Időben nem döntenek, ami veszély, különösen krízis helyzetben HÁTRÁNYOK

50 TIPIKUS SZERVEZETI FORMÁK Projekt oEgyszeri és komplex feladat, oA teljesítés időkerete adott, oA teljesítés költségei meghatározottak, oPontosan definiált cél (eredmény) elérése érdekében hozzák létre. Célkitűzések. Konkrét célok Stratégiai programok. akciók IDŐTARTAM (I)KÖLTSÉGKERET (K) EREDMÉNY (E)

51

52 Dunapack Rt A vállalat bemutatása Tulajdonos: Thomas Prinzhorn A cég közép-kelet-európai régió egyik legnagyobb papír alapú csomagolóeszköz-gyártója. Évente tonna papírt és tonna csomagolóanyagot gyárt A vállalat divízionális rendszerben működik.

53 Divíziók 1.) Csomagolópapír-gyár - telephely: Csepelen és Dunaújvárosban - a csomagolóanyagokhoz szükséges hullám, illetve zsák és zacskó alappapírokat gyárt 2.) Hullámtermék divízió - Telephely: Csepelen és Dunaújvárosban - az alappapírokból készít különböző típusú hullámlemezeket, azokból pedig különféle dobozokat és csomagolóanyagokat 3.) Nyíregyházi Papírgyár - hullámtermékeket, papírzsákokat és papírzacskókat készítenek

54


Letölteni ppt "A szervezés mint menedzseri tevékenység Dr.Sallai Miklós egyetemi docens SZTE, GTK 2005."

Hasonló előadás


Google Hirdetések