Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1 Logisztikai menedzsment – 642 9-10. előadás Készítette: Piricz Noémi.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1 Logisztikai menedzsment – 642 9-10. előadás Készítette: Piricz Noémi."— Előadás másolata:

1 1 Logisztikai menedzsment – előadás Készítette: Piricz Noémi

2 2 Változások a koordinációs mechanizmusok területén A koordinációs mechanizmus fogalma alatt a társadalmi tevékenységcsere végrehajtását irányító alapelvek és szabályok összességét értjük (Chikán, 2004), ezen belül az ellátási láncokban együttműködő vállalatok között végbe menő tranzakciók irányítási alapelveiben, illetve eszközrendszerében megfigyelhető változások

3 3 A tranzakciós költségek elmélete A tranzakciós költségek elméletében Coase (1937) szerint: „e cserét alapvetően két intézmény valósíthatja meg: a piac és a szervezet (, vagy hierarchia). A szóban forgó tranzakciók végbe mehetnek a piacon, az eladók és a vevők egymás közötti ügyletei formájában.

4 4 A tranzakciós költségek elmélete két, az üzleti tranzakciók cseréjét irányító, ún. koordinációs, vagy irányítási mechanizmust hangsúlyoz: 1. A piaci tranzakciót irányító mechanizmus az ún. piaci koordináció mechanizmusa a mögötte meghúzódó, koordinációt irányító eszközök a versenyeztetés és az ár, illetve a további feltételeket rögzítő piaci szerződés.

5 5 2. A termékek és szolgáltatások cseréje ugyanakkor végbemehet a formális szervezeten belül is. A szervezeten belüli tranzakció mögött meghúzódó irányítási mechanizmus a bürokratikus koordináció mechanizmusa Ez esetben az irányítási mechanizmus eszköze az utasítás, illetve az autoritás, melyet a tulajdonosi jog, mint irányítási eszköz alapoz meg.

6 6 Jelentős változások figyelhetők meg a hagyományos, vertikálisan integrált vállalati működési modell esetében: tevékenységek kiszervezése és ezzel együtt az ún. hálózati működés modell kialakulása. Első pillantásra logikusnak tűnhet, hogy e változások együtt jártak a piaci koordinációs mechanizmusok jelentőségének növekedésével, illetve a bürokratikus koordinációs eszközök szerepének leértékelődésével.

7 7 A globális működés igen tőkeigényessé vált, s ezt a megnövekedett tőkeigényt egyetlen tulajdonos, illetve tulajdonosi kör már gyakran nem tudja mozgósítani A kiszervezésre kerülő, bonyolult, értékes és fontos tevékenységhalmazt nyújtó beszállító vállalat erőfölénye ezzel jelentősen nő - megnő a megrendelő vállalat függősége és kiszolgáltatottsága is.

8 8 Az erőteljes függőségi kapcsolat piaci koordinációs mechanizmussal történő irányítása a megrendelő, központi vállalat szempontjából számos esetben igen kockázatos Minél erőteljesebb egy adott beszállítótól való függőség, s ezzel kockázatosabb az együttműködés, annál magasabb lesz a tulajdonosi részesedés, melyet adott üzleti szituációban a központi vállalat menedzsmentje használni tud

9 9 A japán beszállító – autógyártó kapcsolatoknak eltérő tulajdonosi részesedéssel jellemezhető típusai: 1. A leányvállalatok 2. Takarakai Beszállítói Társaságok 3. Shohokai Beszállítói Társaságok

10 10 1. A leányvállalatok csoportjába tartoznak azok a beszállítók melyekben az autógyártó jelentős - akár 100% is, de minimum 20%-os - tulajdoni hányaddal rendelkezik. Ezek a beszállítók nagyon magas értékű részegységeket gyártanak, melyek többnyire az autógyártó igényeinek megfelelően a testre szabás igen magas fokával rendelkeznek.

11 11 2. A Takarakai Beszállítói Társaság vállalatai által gyártott termékek esetében is viszonylag magas testre szabásról beszélhetünk de ebbe a csoportba számos függetlennek tekinthető vállalkozás tartozik. A testre szabás magas foka, illetve a kapcsolódó termékek közötti erős, kölcsönös függőség miatt a megrendelő autógyártónak szorosan együtt kell működnie ezekkel a beszállítókkal, ezért itt is megjelenik az autógyártó megrendelő tulajdonosi részesedése, mely jellemzően kevesebb, mint 10 % körüli.

12 12 3. A Shohokai Beszállítói Társaság már valamennyi beszállító számára nyitott, a központi vállalat nem törekedik tulajdonosi részesedés megszerzésére. Ezek a beszállítók többnyire standardizált tömegtermékeket állítanak elő, s ebből adódóan a függőség mértéke, a velük való együttműködés kevésbé kockázatos, mely nem is igényli a tulajdonjogon alapuló bürokratikus koordinációs mechanizmus kiépítését.

13 13 Beszállítók vállalatok csoportjai a bürokratikus koordinációs mechanizmus alapján

14 14 A bizalom fogalmának eltérő megközelítései 1. A hiten alapuló megközelítés szerint a bizalom forrása a felek egymásba vetett hite 2. A bizalomnak e kockázat alapú megközelítése szerint a bizalom azt jelenti, hogy az együttműködés során az adott fél önkéntesen kockázatot vállal, s ebből fakadóan vállalja azt is, hogy sebezhetővé válik adott szituációban A bizalom 2 szintje: A) hit és várakozások összessége B) az a szándék, hogy a felek a fentiek szerint cselekszenek

15 15 Miért van szükség bizalomra az üzleti életben (is)? Bár rövid távon előnyösebb lehet az opportunista megközelítés, hosszú távon az együttműködésnek kell meghatározónak lennie 1. A tisztességtelen módon való együttműködés könnyen visszaüthet, ha változnak az erőviszonyok, körülmények

16 16 2. Ha valaki folyamatosan visszaél erőfölényével, arra készteti, kényszeríti partnereit, hogy alternatív üzleti sikerek után nézzenek -> kereskedelmi márkák 3. Az üzleti partnerek közötti együttműködés a legjobb mód arra, hogy a fogyasztók igényeit a legmagasabb szinten, a legkisebb költségek mellett elégítsék ki. -> JIT-rendszer

17 17 Az opportunista üzleti viselkedés költségei 1. A rossz hírnév elterjed a piaci szereplők között -> ennek hosszú távú hatásai … 2. A szerződésszegésben megjelenő negatív viselkedés igen költséges 3. Az opportunista viselkedésnek társadalmi költsége is van pl. társadalmi legitimitás elvesztése, társadalmi hálózatokból való kimaradás veszélye

18 18 Bizalom: önkéntesen kockázatot vállalunk, de ezáltal sebezhetővé is válunk a másik fél által A sérülékenység forrásai: A) Költséges megfelelő üzleti partner felkutatása, erőforrásainak értékelése B) Költséges annak felkutatása, hogy a partner felkínált eszközök valójában milyen minőségűek C) Nagyok az előre elvégzendő tranzakció-specifikus beruházások

19 19 A bizalom forrásai 1. Kalkulációs folyamat eredménye 2. Előrejelzési folyamat (ehhez a másik félnek kiszámíthatóan kell viselkednie) 3. Szándék-alapú -> észleljük a másik fél szándékát 4. Egyes egyéni képességek – szakértelem, tapasztalat stb. – értékelése 5. Származtatott bizalom pl. államilag elismert könyvvizsgáló megbízása

20 20 A bizalom, mint koordinációs eszköz, fejlődésének szakaszai 1. Szerződéses szakasz Tökéletes verseny, könnyű a termékek helyettesíthetősége, alacsony a partnerváltás költsége Ahogy a tranzakciók időtartama nő, úgy növekszik a bizalom is 2. Hatalom szakasz Az egyik fél domináns szereplő valamilyen erőforrása miatt A hatalom a felek közötti koordináló erő

21 21 Ekkor jellemző: A) az egyik fél jobban függ a másiktól B) az alárendeltnek valamilyen módon fizetnie kell azért, hogy a domináns fél erőforrását használja C) a szerződés szerepe kisebb, mint az előző szakaszban D) a domináns szerepelő bizalma nagyobb az alárendeltek felé, mint azoké a domináns irányában

22 22 3. Bizalom szakasz A felek közötti kölcsönös függőség elég erős ahhoz, hogy az opportunista viselkedés költsége magas legyen A felek hosszú távú együttműködésre törekednek Közöttük a szerződések inkább csak jelképesek Itt is megtalálhatók a vállalatok közötti a hatalmi rések, de ezek olyan kicsik, hogy nem befolyásolják a bizalmat. Ekkor is lehetséges a bizalom visszafejlődése

23 23 Etikai koordináció A bizalom, mint irányítási eszköz és ezzel az etikai koordináció jelentőségének növekedése szintén összefügg a hálózati működés modelljének jellemzőivel, az együttműködő partnerek közötti függőség és ebből adódóan az együttműködésben rejlő kockázat szintjének emelkedésével.

24 24 Három kockázati szint és ebből fakadóan három eltérő bizalmi igénnyel rendelkező üzleti szituáció: 1. Az alacsony kockázati szinttel jellemezhető (pl. standard tömegtermékek gyártása esetén) üzleti szituáció eleve gyenge bizalmi igénnyel jellemezhető, a bizalomnak, mint irányítási eszköznek nincs meghatározó jelentősége, az etikai koordináció helyett a piaci koordinációs mechanizmus és ennek eszközei a versenyeztetés, az ár és a szerződés lesznek a meghatározók.

25 25 2. A magas kockázatú együttműködések, üzleti szituációk esetében a kapcsolat bizalmi igénye elvileg magas, de a kívánt viselkedés biztosítását a felek nem bízzák pusztán erre az irányítási eszközre, erőteljesen törekednek a tulajdonon alapuló, erős és közvetlen irányítási lehetőséget biztosító bürokratikus koordináció mechanizmusára. Értékek, elvek, viselkedési standard-ek miatt létezik.

26 26 3. A két kockázati szint közötti átmeneti helyzetek, melyek tehát közepes kockázattal jellemezhető üzleti szituációk már erőteljesen építenek a bizalomra és az etikai koordináció mechanizmusára. Itt használják ugyan valamilyen mértékben akár a piaci, akár a bürokratikus koordináció mechanizmusait, mivel az együttműködő partnerek számos olyan körülménnyel számolhatnak, amelyek kockázatot rejtenek, azokat ugyanakkor nem láthatnak és tudnak, vagy akarnak szabályozni előre. Az ebből fakadó kockázat szintje nem olyan mértékű, hogy az együttműködő partnerek szükségesnek látnák tulajdonosi részesedés és ezzel egy erőteljes irányítási mechanizmus kiépítését.

27 27 A bizalom, mint versenyelőny-forrás 1. Az alacsony kockázati szint esetén – erősen versenyző árupiacon - általában a bizalom is alacsony szintű -> nem jelent verseny-előnyt 2. Közepes kockázattal jellemezhető üzleti szituációknál a bizalom, mint versenyelőny elhanyagolható, gazdaságilag nem ez éri meg a legjobban 3. A magas kockázatú együttműködések esetén erős bizalom kialakítása szükséges. Nem elég a közepes bizalom, mert a sebezhetőség mértéke nagyobb.

28 28 Az üzleti szituáció kockázati szintje és a domináns koordinációs mechanizmus közötti kapcsolat

29 29 A negyedik mechanizmus, az agresszív koordinációs mechanizmus A társadalmi kapcsolatok irányításában, azok kezelése során nincs ún. koordinációs vákuum, tehát amennyiben az előzőekben tárgyalt mechanizmusok egyike sem vezet eredményre, úgy a felek közötti viselkedést az agresszív koordinációs mechanizmus dönti el. Ez igaz az üzleti hálózatok, illetve az ellátási láncok kapcsolatainak kezelése, irányítása esetében is. Itt az agresszív koordináció eszköze az erőfölény, mely számos forrásból származhat.

30 30 Noha alkalmazása egy meghatározott pillanatban az üzleti hálózat adott szereplőjének (csomópont) kedvező lehet, hosszú távon mindenképpen negatív hatással van az üzleti hálózatok másik kiemelt építőelemének az együttműködő két fél között kialakuló kapcsolatnak az alakulására. Gyengíti ezeket a kapcsolatokat, szálakat, kötelékeket.


Letölteni ppt "1 Logisztikai menedzsment – 642 9-10. előadás Készítette: Piricz Noémi."

Hasonló előadás


Google Hirdetések