Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1 Konceptuális keret. 2 KCSZ modell K Környezet C Cél(ok), stratégia SZ Szervezet.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1 Konceptuális keret. 2 KCSZ modell K Környezet C Cél(ok), stratégia SZ Szervezet."— Előadás másolata:

1 1 Konceptuális keret

2 2 KCSZ modell K Környezet C Cél(ok), stratégia SZ Szervezet

3 3 Konceptuális keret Környezet Cél (stratégia) Szervezetkép Szervezeti formák Emberi erőf. gazd. Ellenőrzés Vezetés stabilváltozó költségdiktálódifferenciáló mechanisztikusorganikus funkcionálismátrix munkakör-orientálttudás-orientált beavatkozófelhatalmazó centralizált decentralizált

4 4 Ellenőrzés Környezet Konceptuális keret Stratégia Szervezetkép Szervezeti formák Hum. erőf. gazd. Vezetés STABIL VÁLTOZÓ költségdiktálódifferenciáló mechanisztikusorganikus funkcionális mátrix munkakör- orientált tudás- orientált beavatkozó felhatalmazó centralizáltdecentralizált

5 5 A KÖRNYEZET I.  általános környezet  feladat környezet II.  egyszerű  összetett III.  stabil  változó

6 6 Szervezet Politikai jogi hatás(ok) Gazdasági hatás(ok) Nemzetközi hatás(ok) Szocio- kulturális hatás(ok) Műszaki hatás(ok) A szervezet általános környezete

7 7 A szervezet feladatkörnyezete Szervezet Vevők Verseny- társak Szakszer- vezetek Szabályozók Szállítók

8 8 BELSŐ KÖRNYEZET Szervezeti kultúra Belső vállalkozás FELADAT KÖRNYEZET ÁLTALÁNOS KÖRNYEZET Vevők Szabályozók Munkaerő kínálat Szállítók Versenytársak Politikai-jogi elem Gazdasági elem Szocio-kulturális elem Műszaki elem Nemezetközi elem

9 9 Környezeti tényezők Kevés számú Eléggé hasonlóak Alapvetően változatlanok Pl. üdítőital kereskedők Környezeti tényezők Nagyszámú Nem hasonlóak egymáshoz Állandóan változnak Pl. computer cégek Környezeti tényezők Nagyszámú Nem hasonlóak egymáshoz Alapvetően változatlanok Pl. élelmiszert gyártó cégek Környezeti tényezők Kevés számú Némileg hasonlóak Állandóan változnak Pl. gyorsbüfék EGYSZERŰ KOMPLEX STABIL VÁLTOZÓ

10 10 Stabil környezet a termékek szolgáltatások nem változtak jelentősen az utóbbi években a termékek szolgáltatások nem változtak jelentősen az utóbbi években Jelentéktelen műszaki innováció Jelentéktelen műszaki innováció Versenytársak, vevők és más érdekeltek köre állandó Versenytársak, vevők és más érdekeltek köre állandó A kormányzati politika következetes A kormányzati politika következetes Változó környezet a termékek, szolgáltatások folytonos változása vagy fejlődése a termékek, szolgáltatások folytonos változása vagy fejlődése Jelentős műszaki innovációk Jelentős műszaki innovációk Versenytársak, vevők és más érdekeltek körének állandó változása Versenytársak, vevők és más érdekeltek körének állandó változása Kormányzati döntések nehezen előreláthatóak és kiszámíthatóak Kormányzati döntések nehezen előreláthatóak és kiszámíthatóak

11 11 A STRATÉGIA Egy szervezet (vállalat) alapvető fontosságú, hosszú távú céljainak megfogalmazását, valamint az e célok teljesítéséhez szükséges akciók sorozatát és az erőforrások allokálását jelenti

12 12 A JÖVŐKÉP A szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát rögzíti A KÜLDETÉS Arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, mi az a szerep, amit be akar tölteni

13 13 Költségdiktáló Agresszíven keresi a termelés hatékonyságát Agresszíven keresi a termelés hatékonyságát Az előírásoknak megfelelő minőségű termékeket/ szolgáltatásokat állít elő Az előírásoknak megfelelő minőségű termékeket/ szolgáltatásokat állít elő Költségei az átlag alatt maradnak, amit a termelési volumen növekedésével ér el Költségei az átlag alatt maradnak, amit a termelési volumen növekedésével ér elDifferenciáló Egyediségre törekszik, amit a vevők meg is fizetnek Egyediségre törekszik, amit a vevők meg is fizetnek Történhet a minőség, a stílus vagy a szolgáltatás vonatkozásában Történhet a minőség, a stílus vagy a szolgáltatás vonatkozásában

14 14 Stabil és változó környezetben eltérő felépítésű szervezetek a hatékonyak. A struktúra illeszkedése a környezethez Mechanisztikus Organikus SZERVEZETKÉP

15 15 SZERVEZETKÉP Mechanisztikus 1. A feladatok nagymértékben szakosodtak 2. A feladatok végrehajtás szigorúan meghatározott 3. A speciális szerepeket (jogokat, kötelezettségeket és szakmai eljárásokat) minden alkalmazott számára előírják Organikus 1. A feladatok önállóbbak 2. Az interakció révén a feladatokat folyamatosan újra meghatározzák és a változó körülményekhez igazítják 3. Az általános érvényű szerepeket (az általános felelősséget a speciális szerepekhez tartozó feladatok végrehajtásáért) elfogadják

16 16 Mechanisztikus 4. Az irányítás, a kommunikáció és a hatáskör hierarchikus 5. A főnök és a beosztott közötti kommunikáció elsősorban vertikális 6. A kommunikáció elsősorban a felettesek rendelkezései és a döntései alapján történik: tájékoztatás a döntések végrehajtásáról a beosztottak feladata Organikus 4. Az irányítás, a hatáskör és a kommunikáció felépítése hálózatszerű 5. A kommunikáció – az információ iránti igénytől függően- vertikális és horizontális 6. A kommunikáció elsősorban az egyes vezetési szintek közötti tájékoztatás és tanácsadás formájában megy végbe

17 17 A szervezettervezésre ható kontingencia tényezők 1. Környezet 2. Méret 3. Technológia

18 18 2. Méret A szervezet mérete: KICSI Tervezési jellemzők: Kisebb specializáció Kisebb standardizáltság Nagyobb centralizáció

19 19 A szervezet mérete: NAGY Tervezési jellemzők: Nagyobb specializáció Nagyobb standardizáltság Nagyobb decentralizáció

20 20 3. Technológia Azoknak az átalakítási folyamatoknak a sorozata, amelyeket a szervezet az inputoknak outputokká alakítása céljából használ Egyedi Tömegtermelésű Folyamat Technológia

21 21 SZERVEZETI FORMA  Lineáris  Funkcionális  Divizionális  Mátrix

22 22 Funkcionális szervezet Vállalatvezetés Fejlesztés Tervezés, pénzügy Kereskedelem Termelés Végrehajtás Törzskar

23 23 Előnyei: A specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezi A folyamatok standardizáltsága csökkentheti a koordináció költségeit A stabil környezetnek és operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei Stabil piaci, tudományos-technikai, technológiai környezet. Viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála

24 24 Hátrányai: Az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága miatt egoista, egymással nem kommunikáló funkciók léte Növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek A megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni A centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem képes mindig megfelelően koordinálni A stratégiai szemlélet elhanyagolása (a vezetés elkényelmesedhet) Korlátozott a lehetőség a vezető-kiválasztásra (mindenkinek speciális a tudása, korlátozott a lehetőség a generalista vezetők kiválasztására

25 25 Divizionális szervezet Vállalatvezetés Központi K+F Központi K+F Központi marketing Központi marketing Központi pü, controlling Központi EEG Központi beszerzés Stratégiai tervezés Szolgáltató egységek (A) Termékcsoport- divizó-vezető (A) Termékcsoport- divizó-vezető (B) Termékcsoport- divizó-vezető (B) Termékcsoport- divizó-vezető (C) Termékcsoport- divizó- vezető (C) Termékcsoport- divizó- vezető Értékesítés Fejlesztés EEG Termelés Törzskar

26 26 Előnyei: A stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatók A divízók számára világos cél(ok) határozható(k) meg Erőteljes piaci orientáció Rekeszelő hatás Alacsony horizontális koordinációs költségek Teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer A divízók bőven kínálnak általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkező vezetőket Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei Széles termékskála, heterogén termékek Termékcsaládok (vevőcsoportok, régiók) kialakításának lehetőségei Viszonylag dinamikus környezet

27 27 Hátrányai: A stratégiai és taktikai-operatív feladatok nehezebb integrációja Divízió egoizmus A decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte A túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek

28 28 A mátrix szervezet Elnök Marketing elnökhelyettes Pénzügyi elnökhelyettes Termelési elnökhelyettes EEG elnökhelyettes Projektvezető (A) Projektvezető (A) Projektvezető (C) Projektvezető (C) Projektvezető (B) Projektvezető (B)

29 29 Előnyei: Adaptív Innovatív A szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi Más struktúra típuson belül is létrehozható (mikromátrix a fejlesztés, az értékesítés stb. területén) Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révén Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei Dinamikus és heterogén külső környezet Komplex, nagy újdonság- és rizikótartalmú feladatok a szervezetben Eltérő elven kialakított munkamegosztás egy időben megteremthető A szervezeti tagok fejlett kommunikációs készsége

30 30 Hátrányai: Problematikus a kompetencia-elhatárolás (labilissá teszi a szervezetet) Vezetők rivalizálása Túlhajtott csoportmunka Döntések elhárítása („döntsön a másik fél”) Növekvő (szélesedő) irányítási „fesztáv” (szélességi tagoltság) Felelősségvállalástól való tartózkodás Összeomlás veszélye krízishelyzetekben A konfliktusfeloldás pótlólagos eljárásokat követel Nagy igények az emberi képességek/készségek tekintetében

31 31 AZ EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS Munkakör-orientált A munkára, munkakörökre koncentrál. Ezekhez keresi az embert. Moduláris elven illeszti a követelményeknek megfelelő munkavállalót.Tudás-orientált. Alapvető építőköve az egyén, illetve annak képességei, készségei. A munkaerő hasznosítható készségei: - tanulási, flexibilitási, alkalmazkodási.

32 32 A személyügyi funkciók alakulása 1. A munka megtervezése 2. A kiválasztás módja 3. A képzés és továbbképzés 4. Teljesítmény értékelés 5. Bérezési rendszerek 6. Karrier-program 7. Munkaügyi kapcsolatok

33 33 A VEZETÉS Beavatkozó(autokratikus)Felhatalmazó(demokratikus) A vezetés olyan tevékenység, amely az erőforrások hatékony és eredményes felhasználására irányul – bizonyos cél(ok) elérése érdekében

34 34 Klasszikus vezetési stílusok /magatartás tudományi/ (Kurt Lewin csoportosítása) Autokratikus (egyeduralmon alapuló) vezetési stílus.  A vezető hatalmi pozícióból irányít, rátelepszik a csoportra.  Tanácskozás nélkül, önhatalmúan dönt és utasít.  A vezetés legfőbb eszköze a „parancsolgatás”.  A vezető személyisége gyakran torzul, pótolhatatlannak érzi magát, döntéseit tökéletesnek.  Ennek a vezetési stílusnak bizonyos helyzetekben (hadsereg, krízis,..) jó a hatásfoka és csak ennek alkalmazása vezet kizárólag eredményre, de nincs önállógondolkodás, ami később hátráltathatja a munkát.  Jellemző: „ha nincs itthon a főnök, cincognak az egerek” viselkedés.

35 35 Laissez faire (szabadjára engedő, cselekedni hagyó) vezetési stílus.  A vezető csak minimálisan irányít, szinte beleolvad a csoportba, szinte nincs is koordináció.  A feladatokat nagyvonalúan fogalmazza meg, a munkatársakat „magukra hagyja” a végrehajtásban  A hangadók kezébe csúszik az irányítás. (veszélyes)  Jó lehet ez a stílus, ha magas a munkatársak képzettsége, magas a szervezet iránti elkötelezettség és erkölcs, magas a szervezeti kultúra.  Népszerű a lusták körében is, mert nincsenek követelmények. Demokratikus (önkéntességre és belátásra építő) vezetési stílus.  A vezető a csoport tagjait alkotó-kezdeményező módon magával ragadja (meggyőzi őket a feladat szükségességéről).  Munkatársait is bevonja a vezetésbe, ötleteket kér.  A vezetés eszköze a meggyőzés.  hatásfoka jó, a munkavégzés öröm.

36 36 ELLENŐRZÉS CENTRALIZÁLTDECENTRALIZÁLT


Letölteni ppt "1 Konceptuális keret. 2 KCSZ modell K Környezet C Cél(ok), stratégia SZ Szervezet."

Hasonló előadás


Google Hirdetések