HR fogalma Az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti.

Az előadások a következő témára: "HR fogalma Az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti."— Előadás másolata:

1 HR fogalma Az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. … Az emberi erőforrás menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb teljesítmény. (Gyökér Irén) Szervezeti szinten például munkakörelemzés, képzés, egyéni szinten pedig a teljesítményértékelés, karriermenedzsment támogatja a hatékonyságot.

2 HR részterületei Emberi erőforrások tervezése, budgeting A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése (szervezetfejlesztés) Toborzás és kiválasztás Teljesítményértékelés Munkaerő fejlesztés, karriertervezés, tehetségbank (talentmanagement) Bérezés, jutalmazás (kompenzáció) Fegyelem, kilépés Munkaügyi kapcsolatok (munkabéke)

3 Miként mérhető a HR tevékenység hatékonysága? Alapja a stratégia – vállalati – és HR sratégiai (ettől mérhető, nyomon követhető) Vezetői elvárások (hatékonyság, képzett, elégedett, motivált munkavállaló, kiegyensúlyozott és értett folyamatok és munkakörök, tevékenységi körök, beső kommunikáció stb.) Munkavállalói elvárások (érdekvédői, közvetítői szerep, saját elégedettség)

4 Miként mérhető a HR tevékenység hatékonysága? Fluktuáció Stabilitási mutató Betöltetlen pozíciók / létszámarányosan Betöltés ciklusideje (költségek) Beválási arány Tréning visszajelzések Ügyfélkapcsolat (külső pl. álláshirdetésekre adott válasz, belső pl. elégedettség a HR „szolgáltatásaival”) HR magatartása – szakértő, támogató, ellenfél stb. HR kontrolling

5 Ismertesse a szervezeti kultúra lényegét, típusait! Milyen összefüggés áll fenn az egyéni-, illetve szervezeti teljesítmény és a szervezeti kultúra között? Mi a szervezeti kultúra? Magatartások, normák és értékek rendszere, amely a múltban eredményesnek bizonyult, segítségével a szervezet sikeresen oldotta meg az előtte tornyosuló problémákat; ezért megtartják, megőrzik és a jövőbeli cselekvések egyik fontos vezérlő eszközének tekintik. A szervezeti kultúra tehát nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Hofstede szerint: kultúra= gondolkodás és cselekvés közösségi programozottsága.

6 Ismertesse a szervezeti kultúra lényegét, típusait! Milyen összefüggés áll fenn az egyéni-, illetve szervezeti teljesítmény és a szervezeti kultúra között? A szervezeti kultúra „építőkövei” Munkakörrel, vagy szervezettel való azonosulás Egyén vagy csoportközpontúság (individualizmus- kollektivizmus) Humán orientáció (feladat- kapcsolat) Belső függés- függetlenség Erős vagy gyenge kontroll Kockázatvállalás- kockázatkerülés Teljesítményorientáció Konfliktustűrés- konfliktuskerülés Cél (eredmény)- eszköz (folyamat) orientáció Nyílt rendszer (külső)- zárt rendszer (belső) orientáció Rövid vagy hosszú távú időorientáció

7 A szervezeti kultúra szintjei 1) Megfigyelhető, külső szemlélő által is megragadható jellemzők - ceremóniák, szertartások - történetek, sztorik, legendák, mítoszok - nyelvezet, szakzsargon - szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés 2) Láthatatlan jellemzők - értékek - feltevések - hiedelmek - érzések - attitűdök

8 Szervezeti kultúra típusai Handy kultúratipológiája Handy abból indult ki, hogy a különböző tevékenységeket végző szervezetek eltérő értékrendeket fejlesztenek ki, s ez a kulturális különbözőség olykor a szervezeten belül is megfigyelhető. 4 kultúrát különböztetett meg, melyek jól köthetők az egyes szervezeti formákhoz: 1, Hatalomkultúra 2, Szerepkultúra 3, Feladatkultúra 4, Személyiségkultúra

9 Hatalomkultúra Metaforája a „pókháló” szervezeti forma. Meghatározó eleme egy központi szereplő, akiből hatalom és befolyás sugárzik minden irányba. A hatalom biztosítása a kulcspozíciók megszerzésével és rendszeres ellenőrzésével történik. Kevés a szabály, az ügyrendi előírás, inkább az egyénben, mint a szervezetben hisznek. A szervezet gyorsan képes reagálni a környezeti változásokra, veszélyhelyzetekre, ez azonban alapvetően a középpontban álló személy képességétől függ. A viszonylag kisebb, vállalkozó típusú szervezetek jellegzetes kultúrája.

10 Szerepkultúra Metaforája a „görög oszlopcsarnok” szervezeti forma. Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek. A tartóoszlopokat összefogó és lezáró timpanon a szűk körű felső vezetés. A logika és ésszerűség alapján működik. Az együttműködési kontrollját a szabályok, ügyrendek biztosítják. A szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy, aki a munkakört betölti. Stabil, változatlan környezetben működik jól, belül is stabilitás jellemzi. Az elvárásokat éppen csakhogy teljesíteni szándékozó emberek ideális terepe, akiknek biztonságot és kockázatmentes szaktudást nyújt. Az önmegvalósításra törekvőknek azonban csak a szervezet csúcsai ígérnek kielégülést.

11 Feladatkultúra Metaforája a „háló” szervezeti forma. Munkakör- és projektirányultságú kultúra, leggyakoribb strukturális megjelenése a mátrix szervezet. Legfőbb törekvés a munka elvégzése, ehhez igyekszik racionálisan hozzárendelni az erőforrásokat. A befolyás forrása a szakértelem és személyiség, a formális pozícióknak csak másodlagos jelentősége van. A hatalom jóval megosztottabb, mint más kultúrákban. Az egyéni különbségeket, célokat és státuszokat háttérbe szorító jellegzetes csoportkultúra. Változó környezet, erős piaci verseny esetén sikeres ez a kultúra. Az emberek nagyfokú önállósággal cselekszenek és ellenőrzik saját munkájukat.

12 Személyiségkultúra Metaforája a „halmaz” szervezeti forma. A szervezet a végsőkig leegyszerűsített, leginkább egyének halmazának tekinthető (pl. ügyvédi kamarák). Központi alakjai a kiemelkedő szaktudással rendelkező személyek, akik szabad akaratukból döntenek úgy, hogy összefogva közös irodát, titkárságot, személyzetet és infrastruktúrát alakítanak ki. Az egyetlen kontrolmechanizmus a partnerek közös megegyezése, ez a szervezet nem tűr semmiféle vezetői hierarchiát- E szervezet sajátos pszichológiai szerződése a szervezetet rendeli az egyén alá: az egyén bármikor kiléphet a szervezetből, kizárására ugyanakkor jóformán nincs lehetőség.

13 Quinn szervezeti kultúra modellje Quinn azt vizsgálta, hogy a szervezetek milyen értékek figyelembevételével törekszenek hatékonyságuk növelésére. Két ilyen értékek azonosított: 1, Befelé/kifelé összpontosítás 2, Rugalmasság/szoros kontroll

14 Támogató kultúra Befelé összpontosító- rugalmas Jellemzői: a kölcsönös bizalom és felelősség, a részvétel, az együttműködő, kooperatív magatartás, jó csoportszellem, erős csoportkohézió, az egyéni fejlődés, önkiteljesítés megvalósulása, informális és döntően szóbeli kommunikáció, és a szervezet iránti elkötelezettség. Központi értéke az emberi erőforrás fejlesztése, ezt szolgálják az összetartozás, a korszellem fejlesztése, és a különböző tréningek A vezetés számára a munkatársak fontosabbak, mint a környezeti kihívások.

15 Szabályorientált kultúra Befelé összpontosító- szoros kontroll Jellemzői a formális pozíciók tisztelete, a folyamatok racionalitásának fontossága, a munkamegosztás és az ehhez szorosan kapcsolódó formalizáltság, szabályozottság, a hierarchikus szervezeti megoldások és az írásos kommunikáció. Központi értéke a stabilitás és az egyensúly, ezt szolgálják a megfelelő formális információs és kommunikációs rendszer kialakítása és az erre alapozott döntési mechanizmusok. A vezetés számára az eddig elért eredmények megőrzése a legfontosabb.

16 Célorientált kultúra Kifelé összpontosító- szoros kontroll Jellemzői a racionális tervezés, központi célmeghatározás, a hatékonyság, teljesítmény kiemelt fontossága, a vezetők központi szerepe, a többiek korlátozott információkhoz való hozzáférése, a feladathoz, a feladathoz kötődő szóbeli kommunikáció. Központi értéke a termelékenység, hatékonyság, profit, ezt szolgálják a racionális célkitűzés és a tervezés. A vezetés a célok és az azt elősegítő részcélok teljesítésére fordítja a figyelmét.

17 Innováció orientált kultúra Kifelé összpontosító- rugalmas Jellemzői a külső környezet szüntelen figyelemmel kísérése, a kockázatvállalást is magában foglaló kísérletezés, a kreatív problémamegoldás, a versenyszellem, jövőbe tekintés, előrelátás, szabad és szerteágazó szervezeti információáramlás, teamek, feladatcsoportok, állandó képzés és tanulás. Központi értéke a növekedés és a környezeti erőforrás megszerzése, ezt szolgálják a rugalmasság, az állandó készenlét. A vezetés a lehetőségek folyamatos feltárására és megragadására koncentrál.

18 Szakmakultúra- szervezeti kultúra Schein több szervezet megfigyelésére alapozva 3 kultúrát tudott megkülönböztetni mindegyikben: „Melósok” (operators) A vezetéstől és a törzsivartól is jól megkülönböztethető vonalbeli vezetők és a végrehajtás szintjén lévő munkások sorolhatók be ebbe a körbe, akik a szervezet alaptevékenységét végzik. „Műszakiak” (engineers) Minden szervezetben van egy alaptevékenységet biztosító alaptechnológia, amelyet egy sajátos szakmakultúrával rendelkező „műszaki” csapat tervez meg és kísér figyelemmel. „Vezérek” (executives) A vállalati hierarchiák legtetejére feljutott csúcsvezető

19 A humán erőforrás új szerepe A HR az alábbi négy módon segítheti a szervezeti kiválóság elérését: Először is a HR-nek a felső szintű és a vonalbeli menedzserek partnerévé kell válnia a stratégiák megvalósításában, így a tárgyalóban folyó tervezési munka eredménye gyorsabban megmutatkozhat a piacon. Másodszor, szakértővé kell válnia a munkaszervezésben és a munkavégzést érintő kérdésekben: hatékony adminisztrációval csökkenteni tudja a költségeket anélkül, hogy ez a minőség rovására menne. Harmadszor, az alkalmazottak szószólójaként közvetítenie kell gondjaikat a legfelső szintű menedzsmentnek, ugyanakkor segítenie kell az alkalmazottakat közreműködésük fokozásában, vagyis elkötelezettségük és eredményességük növelésében. Végül, a HR legyen a folyamatos átalakulás ügynöke: oly módon kell alakítania a folyamatokat és a kultúrát, hogy azok együttesen növeljék a szervezet rugalmasságát, a változásokra való reagálás képességét.

20 Az emberi erőforrás speciális jellege Tartós - nem fogy el a felhasználást követően, mint egyéb erőforrások Nem raktározható - Az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, elvész. Változó intenzitású munka kifáradást, stresszt okoz. Tervezés, folyamatos, egyenletes igénybevétel. Innovatív – ez az egyetlen megújulni képes erőforrás, értéke az idő múlásával folyamatosan nő. Vezetők feladata az innovációs kapacitás fenntartása és ösztönzése. Döntéseket hoz – elhagyhatja a vállalatot és saját teljesítményét is befolyásolja. Vezetők feladata az elkötelezettség kialakítása és a folyamatos kommunikáció. Nem tulajdona a vállalatnak – Nem saját tőkéje, de kapacitása és kompetenciái a vállalat értékét jelentősen befolyásolják

21 Az emberi erőforrás alapfeladata Munkavállalók és munkakörök közötti összhang munkavállalók képességei, motivációi és a munkaköri követelmények és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhang A két tényező egyensúlyának megteremtése folyamatos erőfeszítéseket igényel !

22 EEM tevékenységek Emberi erőforrások tervezése A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése Toborzás és kiválasztás Teljesítményértékelés Munkaerő fejlesztés, karriertervezés Bérezés, jutalmazás Fegyelem, kilépés Munkaügyi kapcsolatok (munkabéke)

23 Változásmenedzsment Reengineering 1.A teljes vállalati átvilágítás, problémakeresés 2.Kitűzi a változás jövőképét és konkrét céljait 3.A cég kulcs és támogató folyamatainak feltérképezése 4.Megvizsgálni a folyamatok mentén az értékteremtés és ráfordítás viszonyát és a vevői igények kielégítésének színvonalát 5.Ki kell választani azokat a folyamatokat, amely(ek) áttervezésétől a cég ugrásszerű teljesítményjavulást vár 6.A folyamatok, vagy a cég teljes átszervezése 7.A tervek megvalósítása

24 Változásmenedzsment David ulrich és Richard Beatty ötlépcsős modellje – az 5 szakasz egymással párhuzamosan és egymás után is elvégezhető 1.Lépcső: a gyors, látványos eredmények elérése – átszervezéssel, a vezetői szintek csökkentésével, a felesleges tevékenységek „letisztításával”. A szervezeten belül kevésbé hatékonyan végezhető, vagy költségesebb tevékenységek kiszervezése. 2.lépcső: a bürokrácia leküzdése – a cégnek fel kell hagynia a felesleges jelentések gyártásával 3.lépcső: a munkatársak hatalommal való felruházása – empowerment 4.lépcső: a változás tartósítása – a szervezeti kultúra, vezetési stílus és módszerek megváltoztatásával 5.lépcső: a folyamatos fejlődés és tanulás látható gyakorlattá váljék – ehhez a vezetésnek kell biztosítani minden feltételt Fenti modell hiányossága, hogy stratégia alakkításban nem gondolkodik.