Stratégiai emberi erőforrás menedzsment

Az előadások a következő témára: "Stratégiai emberi erőforrás menedzsment"— Előadás másolata:

1 Stratégiai emberi erőforrás menedzsment
Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása, fogalma, modellje, funkciói, kapcsolatrendszere, szervezeti jellemzői Stratégiai emberi erőforrás menedzsment Emberi erőforrás menedzsment Debreceni Egyetem Közgazdaság- és Gazdaságtudományi Kar Barizsné Hadházi Edit

2 MI A JÖVŐBELI SIKER ALAPJA?
Vevői elégedettség 83% Munkatársak fejlesztése 70% Költséghatékonyság 64% Technológiafejlesztés 58% Pénzügyi stabilitás 42%

3 ÜZLETI SIKER MÉRCÉI Vevői elégedettség 91% Nyereség 77% Tőkehozam 56% Piaci részesedés 42% Munkatársi elégedettség 41%

4 „QUALITY OF WORK LIFE” Megfelelő és méltányos javadalmazás Biztonságos, egészséges munkakörnyezet Lehetőségek a képességek használatára és fejlesztésére Jövőbeni lehetőség a fejlődésre Társas integráció a szervezetben Jogszerűség Munka és teljes élet lehetősége Társadalmi relevancia

5 Amiért a EEM fókusz növekszik: • Gyors változások • Alapvető üzleti feltételek magas bizonytalansága • Emelkedő költségek • Változó demográfiai viszonyok • Magasan képzett munkaerő korlátozott kínálata • Gyorsan változó kormányzati előírások és szabályozások • Iparágak növekvő globalizációja

6  Az emberi tőke bázisa – az emberi erőforrás:
Az emberi erőforrás az emberi tőke elemeivel együtt magában foglalja azokat a társadalmi és biológiai tényezőket is, amelyek genetikai adottságok révén befolyásolják (meghatározott szociális körülmények között) az egyén képességeit, adottságait.  az emberi erőforrás azokat az egyéni képességeket és adottságokat is magában foglalja, amelyek az egyén immanens velejárói, de az adott gazdasági feltételrendszerben részben kihasználatlanok maradnak, illetve nem kerülnek felhasználásra.

7 Az emberi tőke fizikai tőkéhez hasonló vonatkozásai:
Alanyai a piac szereplői Értéke és ára van Piaci logika alapján működtetett Racionális döntések alapja lehet

8 Az emberi tőke sajátosságai, az emberi és a fizikai tőke közötti különbségek:
Emberi jelleg Önálló, szabad akarat Használati érték Fogyasztási folyamatban termelődik újra, míg a fizikai tőke a termelési folyamatokban Élesen elkülönülő időintervallumok Beruházási ciklusok hosszabbak Sajátos amortizációs szabályok Folyamatos beruházások szükségesek Társadalmi érintettsége szélesebb körű

9 Mitől lesz kritikus az emberi tényező?
Szakmai tudás Fejlődés és tanulás képessége Döntéshozás képessége Motiváltság Elkötelezettség Csapatmunka (együttműködés és vezetés) + minden tényező nehezen másolhatósága és helyettesíthetősége + minden tényező könnyű elveszíthetősége

10 Emberi erőforrás menedzsment definíciók
HRM: magában foglalja mindazon menedzsmentdöntéseket és technikákat, amelyek közvetlenül hatnak a szervezetnél alkalmazott emberekre vagy befolyásolják azokat, erőforrásként kezelve őket. "Az emberi erőforrás menedzsment a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik." (Miner) Leggyakrabban úgy szokták definiálni, hogy az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége.

11 A személyügyi tevékenység periodizálása
Armstrong 1. „Welfare korszak” 1. Világháborúig Szociális, gondoskodó magatartás; nagylelkű, keresztény vállalkozói jótékonykodás 2. „Personnel Administration” Két világháború között Munkaerő felvételi és alapfokú képzéssel kapcsolatos funkciók megjelenése 3. „Személyügyi tevékenység - a fejlődő szakasz” 1950-es évek Személyügyi szolgáltatások teljes skálája (bérszámfejtés, szakmai képzés, tanácsadás, munkaügyi kapcsolatok) 4. „Személyügyi tevékenység - a fejlett szakasz” es évek Szervezet- és vezetésfejlesztés, rendszeres képzés, munkaerő-tervezés, teljesítményértékelés, motivációs eszközök alkalmazása, stratégiai tervezés 5. „Személyügyi tevékenység –a vállalkozói fázis” 1980-as évek Vállalati elkötelezettség, közösségi érzés 6. „Személyügyi tevékenység – a poszt-vállalkozási fázis” 1990-es évek Vállalati kultúra, csapatmunka, stratégiai szemlélet

12 Peretti 1. „Personnel Administration” 1950-es évekig
Adminisztratív feladatok, a személyügyi vezető, mint ügyintéző 2. „Personnel Management” 1960-as évek Gazdálkodás a munkaerővel, a munkabér jelentős költségtényező  megtakarítás 3. „Human Resource Management” 1970-es évek Komplex rendszerszemlélet, a munkaügyi, személyzeti, jóléti tevékenységek integrációja 4. „Strategic Human Resource Management” 1980-as évek Stratégiai szemlélet, dolgozói és szervezeti célok összehangolása, munkaügyi kapcsolatok, participáció 5. „Nemzetközi Emberi Erőforrás Menedzsment” 1990-es évek Globalizáció, a nemzetközi és a nemzeti emberi erőforrás menedzsment elkülönülése Megjegyzések: Időbeli bővülés Térben és időben is párhuzamos jelenlét

13 A személyügyi tevékenység hazai története
Az ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége 1945 előtt A „Pro Personnel” és a „Welfare” korszak egymás mellett élése, majd a két világháború között a „Personnel Administration” korszak kialakulása Az állami személyzetpolitika kialakulása Minősítési törvény, törvény a fizetési osztályokról, törvény a képesítési és előléptetési rendszerről

14 Személyügyi tevékenység 1945 után
Megszakadt a személyügyi politika és tevékenység szerves fejlődése (megfelelni a külső környezeti feltételeknek és a felettes szervnek egyaránt; külső politikai és gazdasági célokkal való azonosulás, szervezeti célok helyett; a mikroszintű racionalitás háttérbe szorulása; „elveszett” az ember;) 1956 után: politikai megbízhatóság mellett szakszerűség és vezetői rátermettség igénye; 1980-as évek: felülről irányított EEM reform, cél: integrált személyügyi tevékenység)

15 Rendszerváltás és humán erőforrás gazdálkodás
1988. tv. a gazdasági társaságokról, és minisztertanácsi határozat a személyzeti munkáról Megindul a személyzeti apparátus részben indokolt, részben indokolatlan leépítése

16 Az elmúlt évtizedek „hagyatéka”:
Hiányzik az átfogó koncepció, stratégia A személyzeti, munkaügyi és a szociális tevékenység tartalmi és szervezeti elkülönülése ma már indokolatlan A személyzetisek rövid távú szemlélete mint a fejlődést akadályozó tényező A humánszemlélet hiánya Motivációs szakadék Munkaerő-piaci helyzet Értékrend-változás Bizalomhiány Konfliktuskezelés Privatizáció Szakszervezetek gyenge pozíciója Átalakuló intézményrendszer Sajátos piaci feltételrendszer Redisztribúció-alku Tudástranszfer

17 Az emberi erőforrás menedzsment alapvető modellje
Külső környezeti feltételek Belső környezeti feltételek A személyzeti/emberi erőforrás menedzsment funkciói Célok Társadalmi, gazdasági környezet Népességi, gazdasági fejlettség Foglalkoztatási struktúra Munkaerő piaci helyzet Kormányzati elvárások, jogszabályok Oktatás és szakképzés rendszere Szakszervezetek és üzemi tanácsok Globalizáció A változás mint kihívás Történelmi háttér Kulturális és fizikai adottságok Új szervezeti formák, megoldások, Versenytársak elemzése (verseny jellege, eszközei, tanulás, együttműködés) A szervezet jellemzői Szervezeti stratégia és operatív célok Pénzügyi kondíció és flexibilitás Alkalmazott technológia Szervezeti struktúra, kultúra A munka, a munkakör jellemzői Az alkalmazottak jellemzői Az egyének jellemzői A vezetési stílus és gyakorlat Munkacsoportok jellemői Emberi erőforrás stratégia Emberi erőforrás tervezés Munkakörtervezés Munkakör-értékelés Ösztönzésmenedzsment Munkaerő-ellátás, toborzás és kiválasztás Teljesítményértékelés Emberi erőforrás fejlesztés Karriermenedzsment Munkaügyi kapcsolatok Személyzeti információs rendszer Változásmenedzselés, kultúraváltás Nemzetközi emberi erőforrás menedzselés Szervezeti kommunikáció Elbocsátás, leépítés Az emberi erőforrás hatékonysága A szervezet hatékonysága

18 Külső (vállalaton kívüli) környezeti tényezők
EEM modell Külső (vállalaton kívüli) környezeti tényezők Vállalaton belüli tényezők Emberi erőforrás menedzsment funkciók Szervezeti célok

19 Szervezetek mint nyílt rendszerek
input transzformációs folyamat output környezet szervezet EEM

20 A szervezeti kultúra és az EEM

21 Az EEM szervezeti kialakítása I.
Felsővezetés Személyzeti osztály, személyzeti menedzserek Operatív vezetők

22 Az EEM szervezeti kialakítása II.
Vállalati méret Emberi erőforrás kritikussága Stratégiai súly Egyre elkülönültebb, kiépültebb, tagoltabb EEM

23 Az emberi erőforrás gazdálkodás helye a szervezetben
Alacsony tagozódás - (kisebb szervezeteknél) Személyzeti vezető Személyzeti ügyek Munkaügyi kapcsolatok Közepes tagozódás Személyzeti vezető Munkaerő felvétel Oktatás, továbbképzés Személyzeti adminisztráció Kompenzáció Munkaügyi kapcsolatok

24 Erős tagozódás Emberi erőforrás alelnök Személyzeti igazgató
Munkabiztonsági igazgató Munkaügyi kapcsolatok igazgatója Vezetés és szervezet-fejlesztési igazgató Kompenzációs menedzser Toborzási menedzser Biztonsági szakértő Munkaügyi kapcsolatok szakértője Vezetésfejlesz-tési és oktatási menedzser Erős tagozódás

25 Vállat vezetés Marketing K+F Termelés Pénzügy Személyzeti
"A" típus (korszerűbb) Vállat vezetés Marketing K+F Termelés Pénzügy Személyzeti

26 Vállalatvezetés Műszaki vezető Termelési vezető Gazdasági vezető
"B" típus (hagyományos) Vállalatvezetés Műszaki vezető Termelési vezető Gazdasági vezető Személyzeti vezető Értékesítés Pénzügy, számvitel Munkaügy

27 HR-hez kapcsolódó munkakörök elnevezéseiről
HR specialista HR menedzser HR előadó/igazgató Ezzel kezdődik a HR-esek karrierje, feladata: interjúk lebonyolítása, kompenzációk elemzése, juttatások koordinálása, munkakör-elemzés, képzés. Kisvállalatok esetében gyakran egy személyben ő a HR felelős, nagyvállalatoknál viszont a legalsó lépcsőfokot jelenti. Adminisztrál és koordinál átfogva a különböző HR funkciókat Általában egy nagyobb egység élén áll (pl. regionális egység, vagy divízió élén közvetíti a vállalati elképzeléseket. Legfelső szintet jelenti a HR szakmán belül. (Sok esetben a szervezet alelnöke.) A vállalati politika és a stratégia megvalósításának felelőse a HR területén. A szervezeti célok inputjainak biztosítása a HR oldaláról, illetve a szervezeti célokat ebből a szempontból kontrollálja.

28 Lehetséges tevékenységek a vállalat különböző szintjein
Tevékenységi terület Üzem Divízió Vállalat Tervezés Elemzések a kompenzációs döntések meghozatalához. Az üzemfejlesztési tervek elemzése HR szempontból. Új üzleti vonalakkal kapcsolatos elemzések HR oldalról. Belépés a szervezetbe Műszaki iskolák látogatása időbéres dolgozók toborzása céljából. Az időbéres dolgozók tesztelése. Főiskolák látogatása jelöltek toborzása céljából. Vállalati szintű EEO programok kialakítása. Vállalati utódlási tervek igazgatók számára. Alkalmazottak fejlesztése Új emberek orientálása. A termelékenység javításával kapcsolatban felmerült ötletek figyelemmel kísérése. Minőségi körök létrehozása a termelékenység javítására. Igazgatók továbbképzésének rotációs tervei. Teljesítményértékelési és javadalmazási rendszer Új munkakörök értékelési eljárásainak kidolgozása. A teljesítményértékelés felülvizsgálata. Az éves bér- és fizetésemelési politika kialakítása. Bónuszrendszer tervezése vállalati vezetők számára. EE-ok megtartása Alkalmazottak panaszainak kezelése. Elbocsájtási interjú levezetése. Tárgyalás szakszervezetekkel. Tervek kialakítása a vállalati megszorításokhoz.

29 Stratégiatípusok a növekedési várakozások és az erőforrások illeszkedése függvényében

30 Stratégiatípusok a munkaerő jellemzőinek függvényében

31 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!