Nemzetközi szervezetek és vállalatok humán menedzsmentje

Az előadások a következő témára: "Nemzetközi szervezetek és vállalatok humán menedzsmentje"— Előadás másolata:

1 Nemzetközi szervezetek és vállalatok humán menedzsmentje
5. Előadás Szocializáció, beillesztés, kultúra és képzés

2 Az emberi erőforrás menedzsment fő területei
Hasznosítás Fejlesztés Környezet Munkaerő-tervezés Képzés, betanítás Munka-kör elemzés, és fejlesztés Toborzás, kiválasztás, és leépítés Továbbképzés Szervezet-, és kultúra-fejlesztés Alkalmazás és beillesztés Vezetés-fejlesztés A szabály-rendszer fejlesztése Bérezés és teljesítmény-értékelés, Karrier-menedzsment Munkaügyi kapcsolatok, és munka-biztonság Konfliktus-kezelés Képessé tétel (empowerment) Munkaügyi informatika fejlesztése

3 A munkaerő tervezés feladata
Megszerezni és megtartani a vállalat számára szükséges mennyiségű, és minőségű munkaerőt, Biztosítani a meglevő munkaerő állomány leghatékonyabb foglalkozatását, Előre jelezni azokat a problémákat, amelyek a jövőben felléphetnek, akár a munkaerő többletből, akár a munkaerő hiányból fakadóan, Csökkenteni a külső munkaerő felvételtől való függőséget, kialakítva egy jól képzett, és elkötelezett ugyanakkor rugalmas munkaerő gárdást

4 A kiválasztási folyamat szakaszai
A jelentkezések áttekintése Az első szűrés A tesztek, Az interjú A háttér-információk tekintetbe vétele, A második interjú Értékelő központ Állásajánlat

5 A kiválasztási folyamat tipikus problémái
Irreális követelmények, Az átgondolt követelmények teljes hiánya, Minden információt hitelesnek elfogadni, A majdani főnök egyáltalán nem vesz részt a kiválasztásban, Strukturálatlan interjú, Előre eldöntött kit vesznek fel, A kiválasztási folyamat nem megfelelő adminisztrálása Nincs megfelelő választék Az érzelmi intelligencia figyelmen kívül hagyása, Politikai (külső, vagy vállalaton belüli) nyomás.

6 Mi határozza meg a beválást?
Az átgondolt kiválasztási folyamat, A pszichológiai szerződés tudomásul vétele, A kiválasztás során mindkét fél részéről tett ígéretek ( a szerződés) betartása, A szervezeti szocializáció A konfliktusok megfelelő kezelése

7 Mi a szocializáció? Az a folyamat:
amelynek révén egy kívülálló, a szervezet teljes jogú tagjává válik, képes lesz az elvárt teljesítményt nyújtani, és az elvárt módon viselkedni, a szervezet új tagja formális és informális módon elsajátíttatja a szervezet kultúráját, és viselkedési formáit, Más elnevezésekkel: új alkalmazottak betanítása, beillesztése, integrációja

8 Miért fontos a beillesztés?
A fluktuációt – és a beválást - alapvetően ennek hatékonysága határozza meg, Az elégedettséget alapvetően befolyásolja, A nyújtott teljesítményt alapvetően befolyásolja, A baleseteket, és a munkabiztonság alakulását alapvetően befolyásolja

9 Milyen tényezők határozzák meg a beilleszkedést?
A szervezeti egység emberi kapcsolati, A rosszul, vagy éppen jól tervezett munkakörök, A beilleszkedő alkalmazott személyisége, A szervezeti egység befogadó-készsége, és kultúrája, A beilleszkedő alkalmazott szervezeti tapasztalatai, A megfogalmazott teljesítmény-, és viselkedési kritériumok, A közvetlen vezető figyelme, a megfelelő visszacsatolás, A munkacsoport belső viszonyai, és segítőkészsége

10 A pszichológiai szerződés
íratlan megállapodás a munkáltató és alkalmazottja között, amely többnyire nem is tudatosan megfogalmazottan rögzíti a felek egymással szemben támasztott – a munkaszerződésben általában nem is említett – kölcsönös elvárásait. Mindkét fél, mint teljesen természetes igény tekint ezekre, és el sem képzeli, hogy esetleg akadályba ütközhet teljesülésük.

11 Az általános tapasztalat
A beilleszkedés legfontosabb tényezője a szervezeti kultúra és a belépő egyéni kultúrája közötti megfelelés. Minden szervezetnek van kultúrája, a kérdés csak az, megfelelő-e, a magas szervezeti teljesítményhez? Az, hogy megfelelő-e, attól függ, hatékonyan támogatja-e azt, amiben a vezetés/tulajdonos hisz, és amit el akar érni. Minden egyénnek van kultúrája, de kérdés, hogy ez miként illeszkedik a szervezetéhez? A szervezeti és az egyéni kultúra illeszkedését, egyrészt a felvételnél, másrészt a beillesztésnél kell tekintetbe venni.

12 A szocializációt elősegítő mechanizmusok
„Beillesztő” tréningek, Személyes segítség az első hetekben, hónapokban Belső mentorok és példaképek, Coaching és külső segítség Betanítás és képzés, Információs füzetek.

13 A jó beilleszkedési program ismérvei
Az első nap jól legyen megszervezve, A munkaügyi szabályoknak megfelelő lépések (munkaszerződés, és munkaköri leírás) A közvetlen vezető tájékoztatása, A közvetlen vezető személyesen mutatja be a munkatársakat, Megfelelően felszerelt és előkészített munkahely várja a belépőt, Az SZMSZ, Etikai Kódex és a biztonság-technikai szabályok ismertetése, A pszichológiai szerződés tisztázása, A kapcsolódó szervezeti egységek megismerésének tervezése 1 hónap múlva visszacsatolás,

14 A szervezeti kultúra meghatározásai
„A kultúra, az a mód, ahogyan a dolgokat a szervezetben intézik/teszik” „A kultúra, a szervezet tagjai által közösen elfogadott hiedelmek és elvárások mintája”. A kultúra, a szervezet tagjai által közösen elfogadott, és az újonnan belépőknek továbbadott a viselkedést befolyásoló értékek, feltételezések, és gondolkodásmód együttes A kultúra, a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatos feltételezések, normák, értékek rendszere, és ezek belső összefüggése, mintája.

15 A szervezeti kultúra lényege
A vállalati kultúra az adott szervezet által elfogadott alapvető értékek/feltételezések együttese, amelyet a környezethez való alkalmazkodás, valamint a csoporton belüli konfliktusok és problémák megoldása közben alakítottak ki, elég hatékonyan működik ahhoz, hogy követésre méltónak ítélje a csoport, és minden új csoporttagnak, mint a gondolkodás és a viselkedés elfogadható és helyes módját adják át.

16 A szervezeti kultúra szerepe
A szervezeti kultúra egy tanulási folyamat eredménye, amely Részben rejtett és nem racionális, részben formális, és előírt, A környező társadalom, az életkor, és a szervezeti pozíció által befolyásolt, Hatékony módja a szervezeti viselkedés befolyásolásának, A stabilitás érzését nyújtja, és meghatározza a várakozásokat

17 A szervezeti kultúra szintjei
A szintek elválasztják egymástól a kultúra „kézzel foghatóságuk”, és tudatosságuk szerint különböző elemeit. 1. Szint: Kulturális jelentéssel rendelkező, közvetlenül “tapintható”, tárgyi elemek, 2. Szint: Tudatosan formált viselkedési minták, szabályok, tanítható, de nem „megfogható” elemek, általánosan elfogadott és tudatosult értékek, 3. Szint: Közös feltételezések, megkérdőjelezhetetlen hiedelmek, érzelmi töltetű, és nem racionális vélekedések, nem tudatosult paradigmák.

18 HANDY FÉLE KULTÚRA TÍPUSOK
Magas szintű formalizáltság Alacsony szintű formalizáltság Magas szintű centralizáltság Szerepkultúra Modellje: görög templom Mintája: Bank, biztosító A hatalom gyakorlója: a hierarchia tetején Hatalomkultúra Modellje: pókháló Mintája: kisvállalkozás A hatalom gyakorlója: a középpontban Alacsony szintű centralizáltság Feladatkultúra Modellje: egy hálózat Mintája: hirdetési ügynökség A hatalom gyakorlója: az ideiglenes csoport Személykultúra Modellje: probléma-megoldó team Mintája: ügyvédi munkaközösség A hatalom gyakorlója: egyes személy

19 A Hofstede féle szervezeti kultúra-modell összetevői
Individualista beállítódás szemben a kollektivista jelleg Mire helyezi a társadalom a fő hangsúlyt, az egyéni vagy a közösségi értékekre? Alacsony hatalmi távolság szemben a nagy hatalmi távolsággal Milyen mértékben fogadja el az adott társadalom a hatalom egyenlőtlen elosztását a szervezetekben? Teljesítmény-orientáltság szemben a gondoskodó beállítódással (férfi/női jelleg) Milyen mértékben tekintik fontosnak a szervezetben a meleg emberi kapcsolatokat, a gondoskodást? Bizonytalanság tűrés szemben kockázat-kerüléssel Milyen mértékben ösztönzi a társadalom a kockázatvállalást és tűri a bizonytalanságot? Rövid-távú orientáció szemben a távlati gondolkodással Mennyire hangsúlyozza az adott társadalom hosszú távú lemondás és kitartást, vagy ellenkezőleg a jelenben átélt személyes örömök szerepét.

20 A különböző értékek hozzájárulása a versenyelőnyhöz
Kis hatalmi távolság A felelősség elfogadása Nagy hatalmi távolság Fegyelem Kockázatvállalási hajlandóság Alapvető innovációk Bizonytalanság kerülése Precízitás Kollektivizmus Alkalmazottak elkötelezettsége Individualizmus A menedzsment mobilitása Feminitás Személyes szolgáltatások, Megrendelésre készülő termékek Maszkulinitás Tömegtermelés, Hatékonyság Rövid távú orientáció Gyors alkalmazkodás Hosszú távú orientáció Új piacok kialakítása

21 A kulturális „háló”

22 A HATÉKONY ÜZLETI KULTÚRA MEGALAPOZÁSÁBAN HÁROM VISELKEDÉSRE VONATKOZÓ NORMA-CSOPORT ALAPVETŐ FONTOSSÁGÚ Egyéni teljesítményre vonatkozó normák: hogyan kell viselkednem, amikor magam vagyok és senki sem lát? Együttműködő viselkedés normái: hogyan kell viselkednem, amikor másokkal múködöm együtt? Innovativitásra vonatkozó norma: miként kell viszonyulnom az újhoz, a szokatlanhoz és a váratlanhoz?

23 TELJESÍTMÉNYRE VONATKOZÓ NORMÁK
Teljesítményre irányultság: mindig a legjobbat, de mindenképpen másoknál többet kell nyújtanom, kezdeményeznem kell, tökéletesítenem kell magam, Becsületesség: becsületesnek és átláthatónak lenni mások szemszögéből, őszintének lenni magammal, és szembe nézni a valósággal, Meritokrácia: Önmagamat és másokat is teljesítmény szerint értékelni, tetteik és azok eredményei/következményei (és nem a szavak) alapján megítélni az embereket.

24 EGYÜTTMŰKÖDŐ VISELKEDÉSRE VONATKOZÓ NORMÁK
·      Kölcsönös bizalom: Megbízni a velem együtt dolgozókban, és bátorítani másokat, hogy ugyanígy hagyatkozhatnak az én tudásomra és elkötelezettségemre, ·      Viszonosság: Az aranyszabály - „ne tedd mással azt, amit nem szeretnél ha veled tennének” - érvényesíteni a munkahelyen. ·      Közösen elfogadott alapcélok: A szervezet céljait helyezd saját egyéni érdekeid elé, és bízz abban, hogy mindenki ezt teszi.

25 ÚJÍTÁS-KÖZPONTÚSÁGRA VONATKOZÓ NORMÁK
·   Nem-hierarchikusság: a vélemény a fontos, és nem az, ki mondja. A szervezet sikerének alapja ha mindenki - pozíciójától függetlenül - elmondhatja a vélemény és az meghallgatásra talál, ·    Nyitottság: Légy érdeklődő, vedd észre az új jelenségeket, kísérletezz és vállalkozz arra, hogy kipróbálj új dolgokat, Tény-alapú döntéshozatal: Tényekre támaszkodj, kérdezz rá bármely vélekedés bizonyítékára, különböztesd meg a véleményt a ténytől, A kihívás elfogadás: Légy mindig versenyszellemű, ne térj ki a kihívások elől.

26 A Dell kultúrája Légy közvetlen (csak semmi mellébeszélés)
Nincs kifogás (senki sem kíváncsi arra, miért nem sikerült) Az ünneplés önelégültséget kelt (egy nanoszekundumig ünneplünk, majd megyünk tovább) Az egót hagyd az ajtó előtt (a team-ben mindenki egyenlő) Ne tűzz ki könnyű célokat (a cél legyen elérhető, de kihívást jelentő) Ne az arcod, hanem a költségek megmentése miatt aggódj (ha valami nem ment, hagyd abba időben)

27 A képzés és fejlesztés főbb területei
1. Rövid távú munkakör menedzsment: Munkakör rotáció Munkakör bővítés Munkakör gazdagítás 2. Utánpótlás és karrier menedzsment Tehetség-bank Kulcs munkatársak megtartása Karrier-tervezés 3. Képzés Szakmai képzés és átképzés Képesség-, és készség fejlesztés Működés-fejlesztő képzés Szervezeti kultúra-fejlesztő képzés

28 A képzés meghatározó területei
Beillesztés Munkaerő átcsoportosítás (csoportos átképzés) Új technológia, új kultúra, új környezet (SAP, számítástechnika, beteg-jog bevezetése) Új irányítási módszerek bevezetése (Pl. teljesítmény értékelés, panaszok újszerű kezelése, zaklatás megelőzése) Karrier tervezés Motiváció

29 A fejlesztés és képzés módja
Munkahelyen kívüli: Fő hangsúlya: alapismeretet adni, és szélesen alkalmazható módszereket, készségeket nyújtani Munkahelyen zajló: Fő hangsúlya: a valóságos helyzetben, konkrét munkakör számára, a munkafeladat elvégzéséhez szükséges speciális ismeret, készség elsajátítása

30 Az oktatás fő területei
Szakmai (munkakör specifikus) Menedzsment (vezetői ismeretek, készségek) Képesség-fejlesztés (konfliktus-kezelés, kommunikáció) Technikai ismeretek (számítógép kezelés)

31 A vezetés fejlesztése A meglevő vezetés teljesítményének a folyamatos javításával, az előttük álló lehetőségek szélesítésével, és a sikeres vezetői tevékenység megalapozásával kapcsolatos képzési, tanácsadási, és elemzési tevékenységek összessége

32 A vezetés fejlesztés részei
A munka során történő fejlesztés: idősebb vezető általi folyamatos tanácsadás és rendszerezett segítség A munkatapasztalatok szélesítése: rendszeres munkakör váltás, külső szakemberek bevonásával történő problémamegoldás Formális munkahelyen kívüli képzés: vállalaton belüli, és kívüli képzés Tervezett önképzés: célra-orientált tananyag tervszerű, és támogatott elsajátítása

33 A vállalati karrier-tervezési politika fő kérdései
Készítsd vagy vedd: belül neveljünk, vagy inkább kívülről hozzunk, Rövid, vagy hosszú-távú megközelítés: itt és most a legmegfelelőbbet, vagy hosszú távon a legjobbat, Készítsünk-e formalizált tervet, vagy hagyatkozzunk arra, az emberek úgy is tudják, számíthatnak előrelépésre, Specialistákra építsünk-e, vagy generalistákra? Mit tegyünk a platón levő menedzserekkel? Mi az oka az elégedettségnek, és épp így, elégedetlenségnek? (Visszaszorultak, vagy visszaszorították őket?)

34 A karrier-terv alapfeltételezései
A szervezet tagjai mind egyéni igényekkel, célokkal, rendelkező individuumok, Az egyének jobban motiváltak, ha a szervezet tekintetbe veszi törekvéseiket, és saját jövőjükkel kapcsolatos elvárásaikat, Az egyének képesek arra, hogy készségeiket fejlesszék, és örömmel igazolják vissza ha lehetőséget kapnak a tanuláshoz, és előre lépéshez

35 A karrier – feltételezett és valóságos - sikertényezői
A karrier közhiedelem szerinti sikertényezői A karrier valóságos sikertényezői Szerencse Kemény munka Vagyon, és gazdag háttér Kitartás, és hosszú távú elkötelezettség Kapcsolatok Világos jövőkép arról, mit is akarok kezdeni magammal Tehetség Lojalitás a csapathoz, ahol dolgozom

36 A személyes karrier rejtett meghatározói
A környezet: Az ország, régió tendenciái Szakmai, kereseti tendenciák Konkrét vállalati beruházások a környéken Vállalati tendenciák Az erőforrások Személyes (képességek, adottságok, gyakorlat, kapcsolatok Családi (vagyon, kapcsolat, „háttér”, „sorsprogram”) A szándékok Életmód/életstílus választás Karrier-út választás Vállalat (szervezet és/vagy hivatás) választás

37 Személyes SWOT-mátrix
Erősség: mindaz, amiben én, az adott helyen, az adott posztra, és adott jelentkezők között jobb vagyok, mint a többiek, Gyengeség: mindaz, amiben én gyengébb vagyok Lehetőség: azok a külső tendenciák, amelyek megkönnyítik elhelyezkedésemet, és karrier célom megvalósítását, Fenyegetés: azok a külső tendenciák, amelyek megnehezítik elhelyezkedésemet, és akadályozzák karrier-célom megvalósítását

38 Általános tanácsok a személyes karrierhez
Szeresd azt amit csinálsz, mert annak alapján ítélik meg mire vagy képes Soha ne zárkózz el attól, hogy tanulj a munkahelyen, vagy elsajátíts vezetési készségeket Törekedj arra, hogy nemzetközi gyakorlatra tegyél szert Állandóan igyekezz a cégnek üzleteket csinálni, Az előrelépésénél ne a pénz és a pozíció, hanem a perspektíva legyen a fontos, Legyél kiváló abban, amit most csinálsz, ebben a pillanatban, ezen a héten, ebben az évben.

39 A személyes karrier-fejlődés szakaszai (1)
A karrier szakasz Alap-problémák Konkrét feladatok 1. Felnövekvés: a karriere-cél, mint álom Alapképzések megszerzése, a reális választás feltételei Kifejleszteni és feltárni az erősséget 2. Belépés a munka világába Felvételt nyerni Megtanulni, hogyan kell állást keresni 3. A munkavégzés alapvető készséginek elsajátítása Minél gyorsabban hatékony munkatárssá válni Legyőzni a tapasztalatlanságot és bizonytalanságot 4. Teljes értékű munkatárssá válás (a karrier indulása) Elfogadni a felelősséget Elfogadni a beosztotti státuszt, de kezdeményezni 5. Teljes értékű munkatárssá válás (a közép karrier) Tudatosan szakosodni Önállóságra szert tenni

40 A személyes karrier-fejlődés szakaszai (2)
A karrier szakasz Alap-problémák Konkrét feladatok 6. Karrier-válság Újraértékelni az „életet” (családot és a munkát) Felkészülni a váltásra 7. Késő karrier (nem vezető szerep) Szélesíteni a szaktudást Nélkülözhetetlenné válni 8. Késő karrier (vezető szerep) Kifejleszteni a szervezet számára fontos szaktudást Összeegyeztetni a hatáskört és a felelősséget 9. Stagnálás és kilépés Elfogadni és elviselni a hatalom csökkenését Új életcélokat taláni 10. Nyugdíjba vonulás Képesnek lenni alkalmazkodni Megtartani az identitást kilépve a munka világából

41 Coaching A sport világából – edző - átvett tevékenység: személyre szóló, szituációk értékelésére építő, a jövőbeli probléma-megoldási képességet fejlesztő, és a saját erősségekre összpontosító tanácsadás. Többnyire külső, általában komoly üzleti, és szervezeti tapasztalatokkal rendelkező valamikori vezető végzi. Nem old meg helyetted problémákat, de megbeszélhetsz vele bármely helyzete, praktikus tanácsot ad a helyzet kezelésére vonatkozóan. , Nyitott, ugyanakkor empatikus személyiség képes azt folytatni, aki egyben képez is. Nem pusztán a helyzetet értékeli, hanem annak általánosításából fakadó tapasztalatokat is.

42 Mentoring A szervezeten belül többnyire idősebb és magasabb vezetői posztot betöltő személy, aki: Rendszeresen megbeszéli az újonnan belépővel problémáit, Tanácsot ad a felvetődő szituációk kezelésére vonatkozóan, Segít beilleszkedni a szervezetbe, és megoldani a munkakörrel, de szélesebb értelemben, a munka során felvetődő emberi problémákat, Tanácsolat ad a karrier-menedzsmenttel kapcsolatban.