Szervezeti alapismeretek 1. előadás

I. A szervezetpszichológia mint tudomány • Az utóbbi 30 évben indult fejlődésnek • Szorosan összefügg más tudományágakkal: interdiszciplináris tudomány. • Néhány fejlődést elősegítő tényező: • Különböző szociológiai és antropológiai eszmék, fogalmak megjelenése (csoport, státus, szerep, kultúra) + új kutatási módszerek (kérdőíves módszer). • Új elméletek a fizikában és biológiában (multikauzalitás, önszabályozó rendszerek) • Technológiai és szervezésbeli változások • Változó környezeti feltételek

Társadalomtudományok Vezetéslélektan Szociálpszichológia Vállalkozási és fogyasztói döntések Szervezeti viselkedés Hirdetés és közvéleménybefolyás Szervezetfejlesztés Fizetések, juttatások Üzlet és társadalom Ellenállás a változással szemben Kreativitás Szervezetpszichológia Természettudományok és Mérnöki tudomány Gazdasági és politikatudomány Ipari kutatás és fejlesztés Energia-elhasználás és takarékosság Valódi jövedelmek Nemzeti fejlődés

I. A szervezetpszichológia mint tudomány Mit vizsgál a szervezetpszichológia? • Azokat a szervezeti formákat amelyek keretében a munka zajlik • Azokat az egyéni, csoportos és szervezeti magatartás formákat, amelyek hatással vannak a szervezeti teljesítményre • A vállalatok sikerét, vagy sikertelenségét meghatározó pszichológiai tényezőket • Mi kell a hatékonyabb működéshez? (javaslatok kidolgozása)

II. Mi a szervezet? • Számos szervezeti forma létezik: iskolák, korházak, gyárak. A legnagyobb szervezet a társadalom. • Azért van szükség a szervezetre, mert az ember egyedül képtelen valamennyi szükségletét kielégíteni. • Alapeszmék: 1. Erőfeszítések összehangolása 2. Közös célok és tervek 3. Munkamegosztás (alszervezetek és szervezetek között) 4. Tekintélyi hierarchia

II. Mi a szervezet? Definíciók: • Hétköznapi értelemben: a szervezet emberek és eszközök rendszere. • Egy szakmai értelmezés: (Ch. Barnard, 1938) A szervezet két vagy több ember szándékosan összehangolt tevékenységének rendszere. • Rendszerszemléleti megközelítés: A szervezet: • nyílt rendszer • célja van (közvetlen és távlati): az az eredmény amit hosszabb vagy rövidebb idő alatt el akar érni. • funkcionális munkamegosztás • vezetési alrendszer • szinergia hatás az alrendszerek között

III. A szervezet működését befolyásoló tényezők • Tartalom • Struktúra • Kommunikáció • Ellenőrzés • Döntéshozatal Tartalom: emberek, gépek, épületek, technikai színvonal stb. Struktúra: • különböző funkciók, tevékenységek kapcsolati rendszere. • megszabja a feladat elvégzéséhez szükséges fizikai és szellemi munka elosztását.

III. A szervezet működését befolyásoló tényezők • Megkülönböztethető a formális (tudatosan megtervezett) és az informális (spontán kialakuló kapcsolatok). 3. Kommunikációs rendszer: megfelelő információáramlás és kapcsolati rendszer biztosítja a szervezet működését. 4. Ellenőrzés: a részeredmények összehasonlítása a kitűzött célokkal. 5. Döntéshozatal: az erőforrások megfelelő hasznosítása

IV. A szervezet mint nyíltrendszer • A szervezet folyamatos interakcióban van környezetével. Fontos a túlélés, a hatékonyság fenntartása szempontjából. • Nyílt rendszer: • Inputokat vesz fel (más szervezetek outputjai) • Átalakítás (transzformáció) • Outputokat bocsát ki (más szervezetek inputjai) A hatékony szervezet előrelátja a környezeti változásokat és ezeket képes kezelni, beépíteni működésébe.

IV. A szervezet mint nyíltrendszer A szervezetek nyílt rendszerű modellje: KÖRNYEZET KÖRNYEZET Input más rendszerekhez Más rendszerek outputjai Tevékenységek sorozata ÁTALAKÍTÓ VAGY TRANSZFORMÁLÓ EGYSÉG Kapcsolódó alrendszerek CÉLOK ÉS FELADATOK SZERVEZETI CÉLOK INPUTOK OUTPUTOK Visszacsatolás Visszacsatolás A teljesítés mérése

IV. A szervezet mint nyíltrendszer A szervezet környezetei: • Piaci környezet • Tudományos-technikai környezet • Szervezetközi kapcsolatrendszer • Kulturális környezet 1. A piaci környezet: jellemzők • Változékonyság: a partnerek változásának gyakorisága. Eszerint beszélhetünk dinamikus és statikus környezetről. • Komplexitás: mekkora a azoknak a külső tényezőknek a száma, amelyeket a döntéseknél figyelembe kell venni. egyszerű és összetett piaci környezet • Korlátozó hatás: ha monopolhelyzet, kereslet-kínálati egyensúlytalanság alakul ki, korlátozó állami intézkedések.

IV. A szervezet mint nyíltrendszer 2. Tudományos-technikai környezet: A szervezetnek számolnia kell a következőkkel: • Új tudományos eredmények megjelenése • A tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme • Tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága • Technika komplexitása 3. Szervezetközi kapcsolatrendszer: Politikai, kormányzati, érdekvédelmi szervezetek, bankok, beszállítók. 4. Kulturális környezet: Különböző kultúrákban eltérően alakulnak a szervezeti-vezetési sajátosságok.

V. Formális, informális és társadalmi szervezetek • Társadalmi szervezetek: olyan koordinációs minták amelyek spontán módon, burkoltan keletkeznek, anélkül, hogy egy kinyilvánított, közös céllal rendelkező koordinációhoz tartoznának. Pl. Barátok egy csoportja • Informális szervezetek: formális szervezeten belül keletkeznek, spontán módon, egyéni szükségletek vezérlik. Pl. Titkárnők csoportja Funkciója: • Kielégíti a tagok szociális szükségleteit • Gyors információ áramlás • Motiváló erejű • Stabilitás és biztonságérzet • Váratlan helyzetekben megoldás

V. Formális, informális és társadalmi szervezetek Jellemző Formális szervezet Informális szervezet 1. Szerkezet Tervezett, stabil, racionális Spontán, dinamikus, emocionális 2. Célok Társas hasznosság A tagok szükségleteinek kielégítése 3. Hatás Pozíció, hivatali hatalom Fentről lefele Személyiség, személyes hatalom Alulról felfele 4. Ellenőrző mechanizmusok Félelem a munkahely elvesztésétől Fizikai vagy szociális 5. Kommunikáció Formális, jól meghatározott, lassú, hiteles Informális (pletyka), gyengén meghatározott, gyors 6. Egyének A munkacsoportból mindenki Csak akiket befogadnak

V. Formális, informális és társadalmi szervezetek Jellemző Formális szervezet Informális szervezet 7. Kapcsolatok Munkaköri leírás által körülhatárolt Spontán módon születik 8. Vezetői szerep Kinevezés által Tagok megállapodásának eredménye 9. Kötődés alapja Lojalitás Kohézióképesség („Jól érzem magam”)

VI. Szervezeti struktúrák Strukturális jellemzők: • Munkamegosztás • Hatáskörmegosztás • Koordinációs eszközök • Konfiguráció Munkamegosztás: • A szervezet tagolása • A feladatok körülhatárolása és különböző szervezeti egységekhez való telepítése. • Elsődleges munkamegosztás: az alaptevékenységből adódó feladatok valamilyen elv szerinti felosztása: funkcionális, tárgyi, regionális.

VI. Szervezeti struktúrák • Másodlagos munkamegosztás: a kialakított szervezeti egységeken belül újabbak kialakítása. A fenti munkamegosztási elvek alapján a szervezetek lehetnek: • Egydimenziós szervezetek: csak az egyik munkamegosztási elv érvényesül (pl. regionális). • Két- vagy többdimenziós szervezetek: az elsődleges munkamegosztás szintjén a fenti elveket párhuzamosan alkalmazzák. (pl. funkcionális és tárgyi, vagy regionális és tárgyi) 2. Hatáskörmegosztás: • Vezetői kompetenciák kialakítása a különböző szervezeti egységekben • Döntési és utasítása hatáskörök felosztása

VI. Szervezeti struktúrák A döntési hatáskörök szerint a szervezetek lehetnek: • Egyvonalas szervezetek: az alárendelt egységeknek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kapnak utasítást. • Többvonalas szervezetek: az alárendelt egységeket két vagy több felsőbb szervezeti egység is utasíthatja. (pl. Mátrix szervezetek). 3. Koordinációs eszközök: Koordináció = egymás mellé rendelés, összehangolás Több osztályozási szempont: • Vertikális koordinációs eszközök: alá-felé rendelt viszonyok • Horizontális eszközök: pl. teamek

VI. Szervezeti struktúrák • Strukturális koordinációs eszközök: a szervezeti struktúra keretei között biztosítják a koordinációt. hierarchia, team, projekt, közvetlen kapcsolat, termékmenedzserek. • Technokratikus koordinációs eszközök: formalizált, irányt szabó eszközök szabályok, szabályzatok, tervek, programok stb. • Személyorientált koordinációs eszközök: a szervezeti célokkal való azonosulást segítik. konfliktuskezelés, szervezeti kultúra, belső értékrendek stb. 4. Konfiguráció: Konfiguráció = térszerkezet

VI. Szervezeti struktúrák A konfiguráció vonatkozásai: • a szervezet mélységi tagolása, hierarchiák • a szervezet szélességi tagolása: egy vezető alá tartozó alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein • az egyes szervezeti egységek mérete A szervezeti struktúrák típusai (aspektusai): Hatalmi struktúrák: a döntések centralizáltságának (központosítás) mértéke határozza meg. A decentralizáltság jellemző: • nagy szervezetekben • szoros versenyhelyzetben működő vállalatok esetén • ha a körülmények a gyors döntéseket favorizálják (de csak ha rendelkezésre állnak a szükséges információk) De függ a feladatok jellegétől és a kompetencia megoszlásától is.

VI. Szervezeti struktúrák 2. Tevékenység struktúrák: a szervezet tevékenységek szerinti „lebontása”. Dimenziók: • Specializáció: a tevékenység lebontása különböző feladatokra • Standardizálás: a végrehajtás szabályozottsága • Formalizáció: a szabályok formalizáltságának foka A tevékenységi struktúra függ: • a szervezet méretétől • alkalmazott technikák • ipari viszonyok 3. Az irányítás struktúrái: az információ áramlást működtetik Funkciójuk: a tagok teljesítményének a javítása Pl. Feed-back útján

VI. Szervezeti alapformák Az osztályozás szempontja a különböző munkamegosztási elvek alkalmazása. Funkcionális szervezet: • Az egydimenziós és többvonalas szervezet tipikus példája. • Az elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik. (pl. fejlesztés, termelés, értékesítés stb.) Jellemzők: • centralizált döntés • erőteljes szabályozottság • vertikális koordinációs megoldások Jól működik: • stabil piaci, tudományos-technikai környezetben • nem túl széles termékskála esetén

Funkcionális szervezet Dobák Miklós nyomán:

VI. Szervezeti alapformák 2. Divizionális szervezet: • A munkamegosztás tárgyi vagy regionális elvű, a szervezetet általában termékek, vevők, vagy földrajzi régiók szerint tagolják. divíziók = vállalaton belüli viszonylag autonóm felelősséggel rendelkező egységek. • Típusok: cost-center, profit-center, vagy investment-center díviziók. A szervezet jellemzői: • széles termékskála • viszonylag dinamikus környezet • decentralizált döntések a divíziók között , de centralizált a divízión belül. • koordináció leginkább technokratikus eszközökkel.

Divizionális szervezetek egy példája, Dobák Miklós nyomán:

VI. Szervezeti alapformák 3. Mátrixszervezetek: • Az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elvet egyszerre alkalmaznak. • Többdimenziós szervezeti forma (pl. funkció-tárgy, funkció-régió, stb.) A szervezet jellemzői: • kettős irányítás • alacsony szintű formalizáltság és szabályozottság • világosan elkülönült döntési kompetenciák • horizontális és vertikális koordináció • gyakoriak a konfliktusok Előnyös: • komplex, újszerű vállalati feladatok + környezeti elemek nagyfokú heterogenitása

Termékorientált mátrixszervezet Dobák Miklós nyomán:

Vevőorientált mátrixszervezet Dobák Miklós nyomán:

VII. A hatékony szervezet Az a hatékony szervezet aki: • Hatékonyan használja fel erőforrásait a teljesítmény érdekében • Sikeresen eléri a rövid és hosszú távú célokat • Megfelel az üzleti partnerek elvárásainak. A hatékonyság feltétele: • Világosan meghatározott célok • Teljesítmény, minőség, flexibilitás • Előretekintő vezetés • Motivált, elkötelezett dolgozók • Konstans újítás, javítás, fejlesztés • Gyors reagálás a veszélyekre és lehetőségekre

VII. A hatékony szervezet • Kellő anyagi bázis, költséghatékony gazdálkodás • Konfliktusok építő jellegű rendezése Ch. Handy (1989) szerint a hatékony szervezet: Tanuló szervezet: „aki állandóan kérdez, elméleteket gyárt, ellenőriz, módosít..Feltérképezi erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit....”

KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!!

Forrás: 1. Dobák M.: Szervezeti formák és vezetés. KJK. Budapest, 1998 2. Guiot J.M.: Szervezetek és magatartásuk. KJK. Budapest, 1984 3. Klein S.: Vezetés- és szervezetpszichológia. Edge 2000 Kft. 4. Dr. Kovács Zoltán: Szervezetpszichológia. Jegyzet. Budapest, 2002 5. Schein E.H.: Szervezéslélektan. KJK. Budapest. 1978.