Szervezeti formák Dr. Fehér János 2006. feb..

Slides:



Advertisements
Hasonló előadás
Szervezet, hálózat.
Advertisements

A Stratégiai vezetés gyakorlati kérdései
A SZERVEZET ÉS KÖRNYEZETE
A kontrolling alapjai:
Környezeti Menedzsment
Értékteremtő folyamatok menedzsmentje
2. előadás.
Készítette: Pápai Zsolt Lex Ákos Kiss Gábor Borbély Csaba
A tervezés mint menedzsment funkció
Konceptuális keret.
Egyén a szervezetben Vezetés és szervezés BA Pécs.
A VEZETÉSRŐL ÁLTALÁBAN
Tanuló (projekt)szervezet a Magyar Nemzeti Bankban
KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc
Vendéglátás és szállodaszervezés, gazdálkodás
Szervezeti formák.
tételsor 2. tétel A kistérség a korábbi együttműködési lehetőségek alapján megtartotta a soron következő ülését. Az ülés célja a logisztikai.
A vállalat szervezete.
Közigazgatási alapismeretek
Szervezet és kultúra az innováció szolgálatában
A szervezés mint menedzseri tevékenység
KÖZGAZDASÁGI SZERVEZETTIPOLÓGIA
SZERVEZET FORMÁLÓ TÉNYEZŐK ÁTALAKÍTÁS - divat vagy összhangteremtés?
Vállalati EEM. Vezetési orientációk változása Termelés Értékesítés Marketing Stratégia Minőség Emberi tőke Tudástőke idő.
Szervezet Szervezet: személyek és csoportok valamilyen célra történő egyesítése, ahol mindenkinek meghatározott feladata és felelőssége van, mellyel hozzájárul.
Szervezet, információs rendszer. Az információs rendszer és a szervezet illeszkedése Mi szervezet? Az egyszerű struktúra Funkcionális felépítés Termék.
Könyvtárvezetési stratégiák, vezetési típusok
SZERVEZETI ALAPFORMÁK
A szervezetek elemzésekor felvetődő kérdések A szervezetek strukturális és funkcionális kérdései (a szervezetek felépítettségére vonatkozó kérdések). A.
A MÁTRIX SZERVEZETI FORMA
A SZERVEZETI FORMÁK ALAPTÍPUSAI
Divizionális (divíziós) szervezet
Szervezeti Formák Tradicionális Szervezeti Formák
Szervezeti formák 2. rész
Szervezeti formák 1. rész
A STRATÉGIAI KONTROLLING SZEREPE
Szervezeti formák Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel BGF - Külkereskedelmi Főiskolai Kar Vállalkozások és Emberi Erőforrás.
SZERVEZETI FORMÁK A SZERVEZET ÉRTELMEZÉSE „mechanikai” paradigma
A szervezeti felépítés definíciója
A lineáris-funkcionális szervezeti forma
Szervezeti kultúra Definíció: a szervezet tagjai által elfogadott közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere Hofstede:
Az értékesítési rendszer
Szervezeti kultúra A szervezeti kultúrát meghatározó kategóriák
Szervezeti struktúra és kultúra
Szervezet, szervezeti formák
A projekt szervezeti formái
Vállalati emberi erőforrás menedzsment
Stratégiai döntéshozatal könyvtári környezetben (Könyvtármenedzsment) (4, 5)
A controlling alrendszer helye a szervezetben 1.
A projekt szervezeti formái
Vállalatgazdaságtan a gyakorlatban
Miért szükséges? Önkormányzati feladatok irányításának alapköve Kinek és miért hasznos? Képviselőtestületek és bizottságai Polgármester Polgármesteri hivatal.
VII. Szervezeti kultúra
8. Előadás Szervezetek és szervezeti formák
Modern Szervezeti formák
Szervezeti kultúra a közszolgálati- és a versenyszférában
Frank Róza: Szervezési alapok Szervezet és szervezés
Frank Róza: Szervezési alapok Szervezet és szervezés
Regionális operatív programok ma és holnap Lunk Tamás ügyvezető Vitál Pro Kft.
Szervezeti alapismeretek 1. előadás
Vezetési ismeretek I. Dr. Müller Anna Rezidens törzsképzés Szeged, november 9.
SZERVEZET Szervezeti okok è A felhasználók és az informatikai részleg közötti gyenge kommunikáció è A felhasználók és az informatikai részleg céljai ütköznek.
ÖNKORMÁNYZATI FEJLESZTÉSEK FIGYELEMMEL KÍSÉRÉSE II. 1. ÖNKORMÁNYZATI HORIZONTÁLIS ÉS VERTIKÁLIS EGYÜTTMŰKÖDÉSI ÉS KOORDINÁCIÓS MECHANIZMUS KITERJESZTÉSÉT.
A konszern és a holding típusú szervezetek Olyan vállalati csoportosulás, amelynek tagjai jogilag önállóak, de közöttük horizontális vagy vertikális kapcsolat.
Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
Szervezeti alapformák
Kompetencia menedzsment 4. Modul BGF
Értékteremtő folyamatok menedzsmentje
A STRATÉGIA KIALAKÍTÁSÁNAK FŐBB SZEMPONTJAI
A VEZETÉS FOGALMA, FUNKCIÓI
Előadás másolata:

Szervezeti formák Dr. Fehér János 2006. feb.

Alapvető strukturális jellemzők azonosítása Munkamegosztás Egydimenziós Két- és többdimenziós Funkcionális (szakmai egyneműség) „Tárgyi” (termék, anyag, vevő-!) Regionális Hatáskörmegosztás Egyvonalas (lineáris) Többvonalas Döntési jogkörök: centralizált/decentralizált; egyszemélyes, együttes döntés; azonos/különböző súlyú kompetenciák 2006. feb. Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával

A centralizáció – decentralizáció előnyei Döntés jól látható ponton – hatékony koordináció A csúcsvezető átfogóbb látókörű; tapasztaltabb Beavatkozási lehetőség – egyensúlyteremtés, válság Költség-racionalizálás Decentralizáció Motivációs erő Kisebb vezetői teher, stressz Nagyobb szervezeti rugalmasság, több kontroll operatív szinten Növekvő teljesítmény 2006. feb. Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával

Alapvető strukturális jellemzők azonosítása Munkamegosztás Egydimenziós Két- és többdimenziós Funkcionális (szakmai egyneműség) „Tárgyi” (termék, anyag, vevő-!) Regionális Hatáskörmegosztás Egyvonalas (lineáris) Többvonalas Döntési jogkörök: centralizált/decentralizált; egyszemélyes, együttes döntés; azonos/különböző súlyú kompetenciák Koordináció (kitüntetett strukturális jellemző) Strukturális (vertikális és horizontális) Technokratikus Személyorientált 2006. feb. Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával

Koordinációs eszköz típusa Koordinációs eszköz Strukturális Hierarchia (vertikális ~) Ad hoc/állandó bizottság; team; projekt; törzskar; közvetlen kapcsolat Termékmenedzserek, mátrix típusú ~ Technokratikus Szabályok, szabályzatok, eljárások Tervek, programok, menetrendek Költségkeretek, pénzügyi tervek, elszámolóárak Személyorientált Konfliktusfeloldás Vezetőkiválasztás Szervezeti kultúra, belső értékrend, (tovább)képzés 2006. feb. Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával

Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával Szervezeti formák Forma Munka-megosztás Hatáskör Klasszikus al-kalmazási mód Funkcionális Elsődleges munkamegosztás a funkciók szerint Függelmi/lineáris és funkcionális /szakmai irányítás Stabil környezet Tömeggyártás Rutin feladatok Divizionális Termék stb. elv szerint szakosított üzleti egységek Az üzleti egységek nagyfokú önálló-sága Széles termékskála Eltérő technológia Dinamikus környezet Mátrix Több szervezési elv (pl. funkció és ter-mék) kereszt-logi-kájú alkalmazása Működés, beszá-molás több irány-ban (egy személy-nek több főnöke) Széles termékkör Komplex környezet „Információhegy” Erőforrás-harc 2006. feb. Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával

Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával A funkcionális szervezet Törzskar Funkciók (itt: köztük a műveletirányítás) Legfelső végrehajtási szint A végrehajtás középszintjei Alsószintű vezetés 2006. feb. Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával

Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával A divizionális szervezet 2006. feb. Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával

A mátrix szervezet Elnök Marketing elnökhelyettes Pénzügyi elnökhelyettes Termelési elnökhelyettes EEG elnökhelyettes Projektvezető (A) Projektvezető (B) Projektvezető (C) 2006. feb. Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával

Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával A funkcionális – divizionális - mátrix szervezetek további jegyei – alapvető strukturális jellemzők szerinti csoportosításban Munkamegosztás Egydimenziós Két- és többdimenziós Erőteljes szabályozottság. Igen: funkcionális. Nem: mátrix Hatáskörmegosztás Egyvonalas (lineáris) Többvonalas Döntéshozatal centralizált döntés (funkcionális, ill. divízión belül) együttes döntés „metszéspontoknál”; azonos súlyú kompetencia (mátrix) Koordináció (kitünte-tett strukturális jellemző) Strukturális koordinációt illetően: vertikális alapmechanizmus, kiegészítésképpen horizontális megoldások (funkcionális) „vertikális” és „horizontális” egyensúlya (f. mátrix) Jellemzően technokratikus (funkc., div.: pl. pénzügy/controlling) Személyorientált (mátrix), vezetőkiv. a divizonálisnál is 2006. feb. Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával

Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával Funkcionális szervezeti forma: elsődleges munkamegosztás a funkciók szerint Lehetséges előnyök Teljesítőképesség Egységköltség csökkenés Koordinációs költségcsökkenés Egyszerűbb, olcsóbb stratégiaalkotás Lehetséges hátrányok Tartalékok Alkalmazkodási nehézség Koordinációs nehézség/költség Valós összhang hiánya Operatív túlterheltség 2006. feb. Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával

Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával Divizionális szervezeti forma: termékelv szerint szakosított stratégiai üzleti egységek Lehetséges előnyök Stratégiai és operatív feladatok szétválasztása A vállalati és részleg célok kapcsolata egyértelműbb, teljesítmény ösztönzés Piacközelség és piaci változások kivédése Alacsony horizontális koordinációs költségek Lehetséges hátrányok Összérdek másodlagossá válhat Tartalékolás, teljesítmény visszafogás Részlegek egoizmusa Hiányos koordináció 2006. feb. Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával

Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával Mátrix szervezeti forma: több szervezési elv (pl. funkció+termék) kereszt-alkalmazása Lehetséges előnyök Rugalmasság, teamek Felelősségből fakadó motiváció Az emberi erőforrások fejlesztése A team-tagok függetlensége előhívja a kooperációt A nagyfokú delegálás segíti a tervezést, a csúcsvezetők teher-mentesülnek Lehetséges hátrányok Csoportmunka időigényessége Jelentés többfelé, konfliktusok Kevesebb idő egyéni tevékenységre Koordinációs nehézségek Alsóbb szintek leterheltsége 2006. feb. Alapvetően Dobák M. és Nemes F. munkái felhasználásával