Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan

Az előadások a következő témára: "Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan"— Előadás másolata:

1 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
dr. Szabó Gábor Csaba /03.03.

2 A menedzsment alapkérdései:
Hogyan növelhető a szervezeti teljesítmény, az eredményesség és a hatékonyság? Hogyan motiválhatók a szervezet tagjai a teljesítmény fokozására?

3 MENEDZSMENT IRÁNYZATOK: 3. Integrációs szemléletű irányzatok
1. Klasszikus korszak F.W. Taylor - H. Fayol - M.Weber - H. Ford 2. Emberközpontú irányzatok Emberi viszonyok tana (E.Mayo, D.Mc.Gregor) Szervezeti magatartástudomány (S.Freud, K.Lewin, C.Barnard, H.Simon) 3. Integrációs szemléletű irányzatok Rendszerelmélet Tranzakciós költségelmélet Kontingencia vagy szituációelmélet

4 Az első, tudományos eredményeken alapuló menedzsment irányzat.
Klasszikus korszak F.W. Taylor - H. Fayol - M. Weber - H. Ford Az első, tudományos eredményeken alapuló menedzsment irányzat. Időszaka: 19. sz. vége, 20. sz. eleje. Vizsgálatának főbb területei: A munkavégzés hatékonyságának emelése. A szervezetek hatékonyságának meghatározása.

5 (máig is ható nagy befolyás!)
Klasszikus korszak/1. Taylor és a „Taylorizmus” (máig is ható nagy befolyás!)

6 1. Interdiszciplináris irányzat:
- Műszaki tudományok, - Matematikai módszerek, - Számvitel (gazdasági számítások), - Munkafiziológia. 2. Szervezési/menedzsment alapelvek: - a munka minden elemét pontosan meg kell tervezni; - tudományosan kell a dolgozót kiválasztani, betanítani, fejleszteni; - a menedzserek felügyeljék a tervezett munkafolyamatok megvalósítását; - munka és felelősség megosztás a menedzserek és a munkások között.

7 Bethlehem Steel Co. („tudományos lapátolás”):
- munkamegosztás, munkakörök kialakítása, - pihenőidők - kifáradásmentes munkavégzés, - egyéni ambíciók táplálása, - darabbéres fizetési rendszer - a norma feletti teljesítés ösztönzése bértöbblettel - munkairodák: programozó, technológus, - munkanormás, minőségellenőr, karbantartó, stb. Eredmény: magasabb mennyiségi teljesítmény, magasabb szintű munkamorál.

8 a FORD T modell adatai darab/év: 18800 1 250000
darab/év: költség: USD USD átf. idő: nap 14 nap mukaráf.: mnap 9 mnap igazg. szem: felére csökkent rezsikö.: USD USD

9 F E L F O G Á S A: Alapvető módszerei:
- ember =„gazdasági ember”. Érzelmektől mentes, pénzért dolgozik (PÉNZ! = munkateljesítmény); - a munkafolyamat elszemélytelenített mechanizmus, dologi-technikai viszonyok komplexuma, az ember is dolog, a „gép tartozéka” (Chaplin: modern idők !); - motiváció – egyéni teljesítmény szerint differenciált, anyagi ösztönzés; - vállalat = zárt rendszer; a környezetet figyelmen kívül hagyja. Alapvető módszerei: munkamegosztás, egységesítés, szabványosítás. Feladat szerinti vezetés, funkcionális irányítás.

10 (máig is ható befolyás!)
Klasszikus korszak/2. Fayol és az „irodai” munkák szervezése, a „Fayolizmus” (máig is ható befolyás!)

11 1. Egyszemélyi vezetés. 2. Tevékenységi körök: - műszaki, - kereskedelmi, - pénzügyi, - biztonsági, - számviteli, - igazgatási. 3. Igazgatási funkciók: - tervezés, - szervezés, - közvetlen irányítás, - koordinálás, - ellenőrzés.

12 FAYOL 14 vezetési elve: az elvek rugalmas alkalmazása a különböző körülmények között.
- Munkamegosztás, - Tekintély-felelősség, - Fegyelem, - Az egyszemélyi vezetés, - Az irányítás egysége, - A részérdek az általános érdek része, - A dolgozók bérezése, - A centralizáció, - A hierarchia, - A rend, - A méltányosság, - A munkaerőállomány stabilitása, - A kezdeményezés, - A dolgozók egysége.

13 2. Emberközpontú irányzatok 2.2 Szervezeti magatartástudomány
2.1 Emberi viszonyok tana (E. Mayo, D. Mc. Gregor) 2.2 Szervezeti magatartástudomány (A. Maslow, Herzberg, H. Simon)

14 a WE Hawthorne-i üzemében kisérletek:
2.1 Emberi viszonyok tana (E. Mayo, D. Mc. Gregor) Elton Mayo a WE Hawthorne-i üzemében kisérletek: -Üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek, - Mélyinterjúk, - Csoportbefolyások elemzése. Kutatási eredmények: - a növekvő teljesítmény alapja a jó csoportmunka, a motiváció, a felügyelet módja; - a munkateljesítmény függ a dolgozók érzelmi beállítottságától; - a munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó szerepű.

15 a „MAYOIZMUS” eredményei:
- A formális – informális normák különbözősége, - A motiváció nem csak anyagi, hanem emberi is lehet, - Az informális munkacsoport fontos szervezeti tényező, - Inkább a „demokratikus” vezetés, mint az autokratikus, - A munkateljesítmény függ a munkahelyi elégedettségtől, - Kommunikációs csatornák, és a jó feladatmegosztás segítenek a vezetésben, - A vezetés műszaki és szociális oldala együtt, - A szociálpszichológiai szükségletek kielégítése javítja a teljesítményt.

16 Douglas McGregor X és Y elmélete/1.
X-elmélet: - Az emberben idegenkedés van a munkával szemben, - A vezetés ezt ellensúlyozza, - A vezetői kényszer és ellenőrzés fontos, - Az átlagembert irányítani kell.

17 Douglas McGregor X és Y elmélete/2.
- Az ember nem idegenkedik a munkától, - Elkötelezettség, saját irányítás, - A jutalom reménye, - Felelősségérzet, - Alkotóképesség, lelemény képzelőerő alaptulajdonsága az embernek, - A vállalatok az ember szellemi potenciálját csak részben használják ki.

18 2.2 Szervezeti magatartástudomány Maslow szükséglet-elmélete
(A. Maslow, Herzberg, H. Simon) Maslow szükséglet-elmélete Szükségleti szintek: 1. Fiziológiai 2. Biztonsági 3. Társadalmi hovatartozás 4. Társadalmi elfogadottság 5. Önmegvalósítás.

19 A Maslow-féle szükségleti szintek:
megvalósítás magasabb rendű szükségletek megbecsülés társas igény Alapszük- ségletek biztonsági szükségletek fiziológiai szükségletek

20 Herzberg kéttényezős elmélete:
Motivációs tényezők: -felelősség vállalás -a nagyobb teljesítmény -a fejlődés -a karrierépítés lehetősége elégedettség A MUNKA TARTALMA Higiénés tényezők: -személyes kapcsolatok -munkakörülmények - a munkahely biztonsága -fizetés elégedetlenség MUNKA- FELTÉTELEK

21 Herbert Simon Döntésközpontú felfogás: az emberi döntéshozatal alapkérdései. Korlátozott racionalitás: („optimális megoldás egy leegyszerűsített világban – vagy : elfogadható megoldás egy realisztikus világban?”). A döntés nem állapot, hanem folyamat.

22 3. Integrációs szemléletű irányzatok
Rendszerelmélet (a rendszer az alap és nem az elemek; interdiszciplinaritásra törekvés). Tranzakciós költségelmélet (a piaci vagy menedzseri ügyletek között alternatív viszony van: vagy a piacon kezdeményeznek, vagy a szervezeten belül). Kontingencia vagy szituációelmélet (nincs legjobb út, nem minden út egyformán hatékony).

23 A szervezet – a legtágabb értelemben – bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formáció. Jellemzője, hogy rendelkezik valamilyen céllal, és erőforrásait ennek érdekében mozgósítja. A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszú időn keresztül fennmaradjon, s ennek érdekében hatékonyan igyekszik működni.

24 Szervezési tevékenység:
1. A szervezeti felépítés kialakítása, 2. A feladatok elosztása, 3. Erőforrások biztosítása, 4. Kapcsolatok létrehozása.

25 mint olyan jellemzőkre, amelyek meghatározók a csoportba sorolásnál.
A szervezeti formák jellemzésekor figyelemmel kell lenni: - a munkamegosztásra, a hatáskör megosztásra, a koordinációra, mint olyan jellemzőkre, amelyek meghatározók a csoportba sorolásnál.

26 A szervezeti forma kialakítása:
SZERVEZÉSI FELADAT A szervezeti forma kialakítása: Milyen paraméterek határozzák meg a szervezeti formát? Milyen szervezeti formákból lehet választani? 3.Milyen hatásai vannak az Iskoláknak?

27 A szervezet dimenziói:
Egydimenziós: pl. a funkcionális; Többdimenziós: pl. a mátrix szervezet. Egyvonalas szervezetek: az alárendelt szervezeti egységek csak egy felsőbb egységtől kaphatnak utasítást pl.: lineáris szervezet; Többvonalas szervezetek: az alárendelt egységeket több felsőbb szervezeti egység is utasíthatja pl.: funkcionális- vagy mátrix szervezet.

28 Többvonalas szervezet
Előnyök Hátrányok Egyvonalas szervezet Az alá- és fölérendeltség, a kompetenciák és a felelősség világos és egyértelmű A kapcsolatok áttekinthetőek és egyszerűek A hierarchia megvéd mások visszaéléseitől és beavatkozásaitól A felettes egységeket jelentősen igénybe veszi a koordinációs feladatok ellátása Nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki Személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között Többvonalas szervezet A funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemző Az utasítási és információs utak közvetlenek Újszerű megoldásokat felszínre hozó, produktív konfliktusok jönnek létre Az össz-vállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség elhatárolása problematikus A hibáért való felelősséget nehéz megállapítani A szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyessé válhatnak

29 Koordináció: egymás mellé rendelés, összehangolás, „megfelelő viszonyba hozás”. A szervezeti egységek differenciálódása a munkamegosztásból és a hatáskörök megosztásából adódó természetes következmény, ezért nem ezen különbségek megszüntetésére, hanem a részeknek a szervezeti célok érdekében történő összefogására kell törekedni.

30 Koordináció: a különféle feladatokat végző, eltérő hatáskörű szervezeti egységek működését a szervezet céljainak elérése érdekében össze kell hangolni, biztosítani kell a megfelelő együttműködésüket. Típusai: Strukturális, Technokratikus, Személyorientált.

31 A koordinációs eszközök típusai A koordinációs eszköz típusa
Strukturális Hierarchia (vertikális koordináció) Ad hoc és állandó bizottság, team, projekt Termékmenedzserek Mátrix típusú megoldások Technokratikus Szabályok, szabályzatok, eljárások Tervek, programok, menetrendek Költségkeretek, pénzügyi tervek, elszámolóárak Személyorientált Konfliktusfeloldás Vezetőkiválasztás Szervezeti kultúra, belső értékrend

32 A szervezeti dimenzió összetevői:
Centralizáció és decentralizáció; A hierarchia nagysága; Az utasítások egységessége.

33 (a hatáskörök koncentrálása) Előnyei: (a hatáskörök leadása) Előnyei:
Centralizáció – decentralizáció: azt mutatja meg, hogy a döntéseket a szervezet melyik szintjén hozzák meg. A CENTRALIZÁCIÓ (a hatáskörök koncentrálása) Előnyei: a „helikopter szemlélet”, az egyszerű együttműködés, hatalmi harcok nincsenek, kevés a belső konfliktus Hátrányai: mindenki beosztott, hiányzik az egészséges versenyszellem, az elkötelezettség növelése csekély. A DECENTRALIZÁCIÓ (a hatáskörök leadása) Előnyei: a munkával való elégedettség, a teljesítmény, a kreativitás és az elkötelezettség növelése Hátrányai: a “rövidlátás” veszélye, együttműködési nehézségek, belső konfliktusok.

34 A hierarchia nagysága A hierarchia nagysága változtatható.
1.Lapos szervezetek: könnyebben decentralizálhatók. 2. Soklépcsős szervezetek: a hierarchikus szervezetek centralizációra hajlamosak. V V

35 Tipikus szervezeti formák
Rugalmatlan, statikus formák: - Lineáris, - Törzsegységi, - Funkcionális, - Divizionális. Rugalmas dinamikus formák: - Divizionális, - Mátrix.

36 Lineáris szervezet 1. szint Vezér Horizontális bővítés 2. szint
Szolgálati utak 3. szint

37 A lineáris szervezet ELŐNYEI: HÁTRÁNYAI: Egyszerű, Jól áttekinthető,
Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok HÁTRÁNYAI: Rugalmatlan, Új feladatok új szervezeti egységet generálnak, Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása, A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett, A felsővezetés koordináló, irányító tevékenysége a sokféle probléma miatt, rendkívül összetetté válhat.

38 Törzsegységi szervezet
1. szint V 2. szint 3. szint

39 A törzsegységi szervezet kialakulásának indoka:
- a vezető túlterheltségének csökkentése, a szakmai színvonal növelése. A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel. Utasítási joguk nincs, feladatuk: tanácsadás a vezetőnek, döntéselőkészítés. A szervezetben jelentkező sokrétű problémák (jogi, adózási, kereskedelmi, műszaki stb. ) szakmailag megalapozott kezelése lehetővé válik. De: utasítás csak a szolgálati úton adható ki.

40 Funkcionális szervezet
1. szint V 2. szint Műsz. Gazd. IT Mark. Hum. 3. szint

41 Divizionális szervezet
M,T,K D1 D2 D3 Váll.Tervezés Váll.Pénzügy Kut.-fejl. V=vezér, D=divízió, M=műszaki, T=termelési, K=kereskedelmi

42 EGYSÉGEK -SZAKEMBEREK
Mátrix szervezet SZERVEZETI EGYSÉGEK -SZAKEMBEREK TERMÉKEK – T1, T2, …