Vezetés és Szervezetfejlesztés előadás 2004.10.15. Előadó: Stocker Miklós
Szervezés - vázlat Szervezési Alapfogalmak Szervezettervezés Az emberi erőforrás gazdálkodás Kommunikáció
Szervezés Szervezni annyit jelent, mint a mindenkori helyzethez illeszkedő tevékenységek, illetve ezek erőforrásainak logikus csoportosítását elvégezni. A szervezés területei: A munkakör-tervezés (amely magában foglalja a munkaköri szakosodást és a munkakörök értelmes kategóriákba történő besorolását) A hatáskör és a felelősség megfelelő megállapítása Span of management (egyazon vezető alá tartozó alkalmazottak száma) Vonalbeli és törzskari pozíciók meghatározása
Munkakör-tervezés A munkakör-tervezés azon eljárások és művelet meghatározásának folyamata, amelyeket az alkalmazottnak különböző pozíciókban végre kell hajtania. A munkakör-tervezés alapja a munkaköri szakosodás:
A munkaköri szakosodás előnyei és hátrányai Lehetővé teszi minden alkalmazott számára, hogy szakember legyen Ha egyszerű és lényegretörő, akkor az emberek könnyen elsajátítják és rövid időn belül nagy jártasságra tehetnek szert A vezetők nagyobb ellenőrzést gyakorolhatnak alkalmazottaik felett Elősegíti a a berendezések és felszerelések fejlődését, s ez növelheti az alkalmazott hatékonyságát Hátrányai: Egyoldalú és monoton Az egyhangúság elégedetlenséghez vezet
A specializáció változatai Munkaköri Szakosodás: Rotáció: Bővítés: Gazdagítás: A A B C A A
A specializáció változatai II. A csoporttagok legmagasabb rendű szükségletei kielégítésére az autonóm munkacsoport alkalmas az: önszervezés önirányítás önellenőrzés által.
A munkakörök csoportosítása - departmentalizáció A megtervezett munkaköröket logikus rendszerbe kell csoportosítani A megfelelő csoportosítás megkönnyíti a tevékenységet integrálását Ez a csoportosítás a departmentalizáció A departmentalizáció irányelvei: Funkció szerint Termék szerint Térség szerint Egyéb ismérvek alapján
Funkció szerinti departmentalizáció A szervezetet funkció szerint strukturálják Így azok az alkalmazottak kerülnek egy csoportba, akik azonos (vagy hasonló) funkciókat látnak el Előnyei: A részlegek szakembereket alkalmaznak Jól koordinálható, ellenőrizhető Jól körülhatárolt felelősségi szintek, Hátrányai: A döntéshozatal lelassul Funkcionális vakság szindróma Részlegek közötti kommunikáció csekély
Termék szerinti departmentalizáció A szervezetek termék szerinti struktúrát alkalmaznak Az egyes termékkel, vagy termékcsoporttal kapcsolatos tevékenységek kerülnek egy csoportba Előnyei: Összefogja az egyes termékekkel kapcsolatos tevékenységeket A döntéshozatal gyorsabb Könnyebb ellenőrizni a teljesítményt Hátrányai: Az adminisztrációs költségek magasabbak Részlegek közötti – erőforrás allokációs – feszültség
Régiók szerinti departmentalizáció A szervezet strukturálása régió alapon történik Azonos (vagy szomszédos) térségekben elhelyezkedő munkaköröket sorolnak egyetlen részlegbe Előnyei: Vezetési előnyök: hasonló kultúra, hasonló szocializáció, ismert gazdaságpolitikai összefüggések A teljesítmény jól köthető az „elkövetőhöz” Hátrányai: Személyzeti állomány növekedéséhez vezet (magasabb adminisztrációs költségek)
Egyéb departmentalizációs módszerek Más alapelvek alapján Pl.: fogyasztói csoportok szerint Több alapelv egyidejű alkalmazása alapján Termék és funkció Régió és funkció Előnye: rugalmasabban alkalmazkodhat a vállalat az őt körülvevő környezethez
Hatáskör és felelősség – delegálás Hatáskör és felelősség megosztásának szintjei: Vezető és beosztottja között Szervezeti szinten Delegálás: Def.: a vezető feladatainak egy részét átruházza beosztottjára Lépései: Felelősség átruházása Hatáskör átruházása Teljesítmény értékelés (felelősségre vonás)
Delegálás korlátai Az ideáltípus csak az elméletben létezik Anomáliák: A vezető rendszertelenül delegál A vezető fél, hogy alulmarad a beosztottal szemben a teljesítményértékelésnél (mert az túl jól hajtja végre a feladatot) A vezető anticipálja, hogy a beosztott nem képes jól végrehajtani a feladatot A beosztott nem fogadja el a kihívást
Decentralizáció vs. centralizáció A hatáskör-, és felelősség megosztás szervezeti szintje A decentralizáció esetében a hatalom és az ellenőrzés az alsóbb szintekre kerül Centralizáció esetén a csúcson van Decentralizáció feltételei: Bizonytalan és/vagy komplex környezet Különleges alsó vezetők Az alsó vezetők részvételi hajlandósága magas Jelentéktelen döntések??? Centralizáció feltételei: Stabil és/vagy állandó környezet Központ fenn akarja tartani az ellenőrzést Alsó vezetők gyengébb képességűek Jelentős döntések???
Span of management Def.: egy vezető alá tartozó beosztottak köre, akik közvetlenül e vezetőnek tartoznak beszámolási kötelezettséggel Széles beosztotti kör (sok alkalmazott egy vezető alatt) Szűk beosztotti kör (kevés alkalmazott egy vezető alatt) Optimális beosztotti létszám meghatározása?
Magas vagy lapos szervezet A span of management hatással van a szervezet vertikális tagoltságára is Széles beosztotti kör »»»» lapos szervezet Szűk beosztotti kör »»»» magas szervezet Lapos szervezet előnyei: A vezetői szintek között nagyobb kommunikáció Jobb reagálási készség Alacsonyabb költségek
A csoport hatékonyságát befolyásoló tényezők A vezető és a beosztott felkészültsége A vezető és a beosztott kapcsolata A területi szétszórtság A preferenciák A feladat hasonlósága A vezető nem vezetői feladatai A standardizáció Új problémák gyakorisága
Vonal és a törzskar CEO Titkárnő Tanácsadó Osztályvezető Törzskar: Támogató jelleg Fiatalabbak és képzettebbek Vonal: Ellátó funkciók Tapasztaltabbak, munkahelyi eredmények alapján
Szervezet tervezés - vázlat A szervezettervezés jellege A kontingencia-tényezők hatása a szervezettervezésre A szervezettervezés változatai A szervezeti kultúra
A szervezettervezés fogalma A szervezettervezés a szervezet egészére vonatkozó stratégiák és tervek megvalósítását elősegítő struktúra és hatásköri viszonyok meghatározásának folyamata Döntési szituációk a szervezet: jellegére formájára sajátosságaira A szervezettervezés tehát a szervezeti stratégia megvalósítása érdekében hozott vezetői döntések összessége, amely: Segíti az emberek együttműködését Összehangolja a különböző feladatokat
A szervezeti séma szerepe A szervezeti struktúrák a szervezettervezés eredményét tükrözik Elnök Törzskar Marketing elnökhelyettes Pénzügyi elnökhelyettes Termelési elnökhelyettes HR elnökhelyettes É.v.1 É.v.2 Üzemv.1 Üzemv.2
Kontingencia-tényezők hatása a szervezettervezésre Környezet és szervezettervezés A struktúra illeszkedése a környezethez A méret és a technológia hatása
Környezet és szervezettervezés Stabil környezet: kis mértékű változás, amelynek minimális hatása van a szervezet belső működésére, jellemzők: Termékek és szolgáltatások nem változtak jelentősebben az utóbbi években Jelentéktelen volt a műszaki innováció A versenytársak és más érdekeltek köre állandó A kormányzati politika következetes Az értékesítési és más fontos tényezők jól becsülhetők statisztikai módszerekkel Általában kereskedelmi hálózat fejlesztése a jellemző, a módszerek hosszú ideig változatlanok
Környezet és szervezettervezés II. Változó környezet a termékek, a technológia, a versenytársak, a piacok gyors dinamikája folytán nehezen kiszámítható. Jellemzői: A termékek és szolgáltatások folytonos változása és fejlődése A jelentős műszaki innovációk elavulttá tesznek egy sor termelési eljárást és berendezést A versenytársak és más érdekeltek akcióinak állandó változása A termelés gazdálkodási feltételeit befolyásoló kormányzati döntések nehezen előreláthatók/kiszámíthatók (ezért lobbiznak) A vállalatok állandó nyomás alatt állnak és arra kényszerülnek, hogy az új fogyasztói preferenciákhoz és igényekhez alkalmazkodjanak. Gyors reagáló képességű struktúrát kell kialakítani A termelési folyamatok gyakran változnak
A struktúra illeszkedése a környezethez A stabil környezetben való működés egészen más szervezeti struktúrát igényel, mint a dinamikus, vagy változó környezet. Stabil környezet »»»» mechanikus struktúra Változó környezet »»»» organikus struktúra Mechanikus struktúra: a döntéshozatal a csúcson összpontosul, ott döntik el mi a fontos és hogyan osszák meg az információkat másokkal Organikus struktúra: A döntéshozatal decentralizált, a hatáskör, felelősség és a számadási kötelezettség mindazokra vonatkozik, akiknek a szaktudására szükség van a problémák megoldásához
Struktúratipológia Mechanikus Organikus A feladatok nagymértékben szakosodtak A feladatok önállóbbak A feladatok végrehajtása szigorúan meghatározott Az interakció révén a feladatokat folyamatosan újra meghatározzák és a változó körülményekhez igazítják A speciális szerepeket minden alkalmazott számára előírják Az általános érvényű szerepeket elfogadják Irányítás, hatáskör és a kommunikáció hierarchikus Irányítás, hatáskör és a kommunikáció hálózatszerű A kommunikáció vertikális A kommunikáció horizontális és vertikális A kommunikáció: tájékoztatás a döntések végrehajtásáról A kommunikáció: vezetési szintek között tájékoztató és tanácsadó jellegű
Illeszkedés Stabil Változó Mechanikus Hatékony illeszkedés Illeszkedés hiánya Organikus Hibás Illeszkedés Folyamatos illeszkedés
A méret hatása A szervezet mérete (alkalmazottak száma, tőke nagysága, értékesítés volumene stb.) a következő fontos tényező Kis szervezet jellemzői: Kisebb specializáció Kisebb standardizáció Nagyobb centralizáció Nagy szervezet jellemzői: Nagyobb specializáció Nagyobb standardizáció Kisebb decentralizáció
A technológia hatása A technológia azoknak az átalakítási folyamatoknak a sorozata, amelyet a szervezet az inputoknak outputokká alakítása céljából használ Egyedi technológiát akkor alkalmaznak, ha kis mennyiségű terméket állítanak elő, fogyasztói megrendelésre Tömegtermelést, ha nagy mennyiségű standard terméket állítanak elő (pl. futószalag) Folyamattechnológiát, ha a nyersanyagok keverékét mechanikai, vagy vegyi folyamatok útján alakítják át késztermékké
Szervezettervezés változatai A funkcionális tervezés A divizionális tervezés A mátrixtervezés Újabb szervezettervezési megoldások
Funkcionális tervezés A „klasszikus” megoldás Az elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók alapján történik A mechanisztikus szervezetkép tipikus megtestesítője Stabil piaci és technológiai környezetben Tömegtermelés rutin feladatok és képzetlen munkaerő által
A funkcionális szervezet Ügyvezető igazgató pénzügy fejlesztés marketing kereskedelem végrehajtás
A funkcionális szervezet előnyei és hátrányai Előnyei: Stabil piaci és technológiai környezet esetén: Termékmennyiség nő Egységköltség csökken Koordinációs költségek csökkennek A stratégia kialakítása is olcsóbb Hátrányai: dinamikus környezet esetén: Növekvő készletek Magas koordinációs költségek
Divizionális szervezet Ügyvezető igazgató törzskar Központi HR Központi controlling Központi K+F Központi marketing A termékcsop. div. vezető B termékcsop. div. vezető C termékcsop. div. vezető
A divizionális szervezet előnyei és hátrányai A divizionális szervezet feltételei: Széles termékskála (termékcsaládok képezhetők, különböző eljárások) Dinamikus vállalati környezet A divizionális forma előnyei: A stratégiai és operatív feladatok szétválasztása A vállalati célok és a divízió közötti kapcsolat könnyen megteremthető Világos célmeghatározás a divíziók számára Erőteljes piaci irányultság A piaci változások hatása közvetlenül a divíziókat érinti Alacsony horizontális koordinációs költségek Teljesítményre ösztönző felelősségi-érdekeltségi rendszer A divizionális szervezet hátrányai: Túlzott egoizmus Túlzott tartalékolás Teljesítmény visszafogás Hiányos koordinációs tevékenységek
Mátrix szervezet Ügyvezető igazgató pénzügy fejlesztés termelés marketing A projekt B projekt
A mátrix szervezet előnyei és hátrányai Nagy rugalmasság Erősíti a motivációt Előmozdíthatja az emberi erőforrások fejlesztését (különböző tapasztalatok) Segíti a kooperációt Megkönnyíti a vezetői tervezést A mátrix szervezet hátrányai: Konfliktusok (minimum 2 főnök) Nehéz a koordináció Esetleges időveszteségek
Szervezeti kultúra Meghatározó tényezők Alkotóelemek Következmények Értékek Történelem Jövőkép Közös tapasztalatok Közös történetek Közös hiedelmek Közös normák Közös akciók Szervezeti hatékonyság Cselekvési irányelvek
Szervezeti kultúra elemzése Hofstede modell (nemzeti kultúrákra von le következtetéseket szervezeti kutatásaiból): Hatalmi távolság Bizonytalanság kerülés Individualizmus/kollektivizmus Férfias/nőies jelleg időorientáció
Emberi Erőforrás Gazdálkodás - vázlat A személyügyi tevékenység jellege Emberi erőforrás tervezés Kiválasztás Képzés és továbbképzés Teljesítményértékelés Bérezés juttatás Munkaügyi kapcsolatok
A személyügyi tevékenység jellege A személyügyi tevékenység a szervezeti célok eléréséhez szükséges személyi állomány biztosításának és a vele való gazdálkodásnak a folyamata A személyügyi folyamat: Emberi erőforrás-tervezés Toborzás és kiválasztás Jogi szabá- lyozás Szakszer- vezetek Képzés és továbbképzés Teljesítményértékelés Kompenzáció
Jogi szabályozás A legjelentősebb jogszabályok a felvételt, elbocsátást, a kompenzációt az előmenetelt és a képzést érintik. Kerülni kell a megkülönböztetést A munkáltató nem fizethet kevesebbet a minimálbérnél Kollektív szerződések egészségbiztosítás
Emberi erőforrás-tervezés Az emberi erőforrás-tervezés lépései: Munkakörelemzés Kereslet és kínálat előrejelzése Kereslet és kínálat összehangolása
Munkakörelemzés A munkakörelemzés a munkafeladatok módszeres vizsgálata, elemei: Munkaköri leírás: összegzi a munkakör jellegzetes vonásait Munkaköri specifikáció: rögzíti a munkakör ellátásához szükséges készségeket és képességeket
Keresleti és kínálati előrejelzés és összehangolás A kereslet előrejelzése, a szervezet számára szükséges alkalmazottak számának és összetételének meghatározása A kínálat előrejelzése a jövőben elérhető szervezeten belüli és kívüli emberi erőforrások meghatározása Amennyiben túlkínálat van létszámleépítés Ha túlkereslet van toborzás kiválasztás Egyensúlyban további monitoring
Toborzás A toborzás azoknak a kvalifikált jelülteknek az összegyűjtése, akik érdeklődnek a vállalatnál végzendő munka iránt Belső toborzás: a szervezetben dolgozó alkalmazottak közül. Eszközök: belső hirdetés, pályáztatás Külső toborzás:a szervezeten kívülről hirdetéssel, vagy átcsábítással Fejvadász cég alkalmazása
Kiválasztás és tájékoztatás A toborzott jelentkezők közül a legalkalmasabbak kiválasztása. Instrumentumok: Űrlap Teszt (alkalmassági, ismeretszint, személyiségi) Interjú AC (döntéshozatal, időgazdálkodás, visszacsatolás szimulálása) Fontos a diszkrimináció mentesség!!! A kiválasztott alkalmazottakat tájékoztatni kell a munkakörével/alkalmazásával kapcsolatban lévő tényezőkről.
Képzés és továbbképzés A képzési és továbbképzési igények megállapítása Népszerű képzési és továbbképzési módszerek: Kijelölt olvasmány Programozott oktatás Előadás Magatartást formáló képzés Üzleti szimuláció Esettanulmány Konferencia On the job képzés Szerepjáték T-csoport A képzés csak akkor eredményes, ha az általa okozott teljesítményjavulás túlkompenzálja a képzési költségeket
Teljesítményértékelés A teljesítményértékelés céljai: Kiválasztási módszer hatékonyságának ellenőrzése Méltányos teljesítmény alapú kompenzáció A kitűzött célok teljesítését segítő és akadályozó tényezők megfigyelése Motiváció Fejlődés Fejlesztési input információ
Teljesítményértékelő módszerek Objektív: Az alkalmazott munkájának mennyiségileg meghatározható jellemzőinek értékelése Vigyázat: az összehasonlíthatóság nem feltétlenül valósul meg Szubjektív: A közvetlen felettes, véleményére hagyatkozva értékel, módszerei: Rangsorolás Osztályozás Vezetőértékelés A célközpontos vezetésnél meghatározott teljesítménycélok alapján Visszacsatolás Az alkalmazottal közölni kell az értékelést, azt át kell beszélni, valamint cselekedni a konklúziók alapján
Bérezés és juttatás A bérmeghatározás három részből áll: bérszint, bérstruktúra és az egyéni bér Bérszint meghatározása (benchmarking) Bérstruktúra: A munkaköröket differenciálni kell A különböző típusú munkakörökhöz különböző bérezési szint Egyéni bér: az alkalmazott bére egyéni képzettsége, vagy tapasztalata alapján differenciálódik
Pontozásos bérstruktúra Bérezési szempontok Titkárnő Irodavezető Portás Képzettség 60 80 20 Felelősség 40 70 Készség Fizikai követelmények 24 Összes pontszám 200 230 145
Juttatások A juttatási csomag bérkiegészítőként szolgál, amelyet a vállalat költségként leírhat, s nem kell munkaadói járulékot fizetnie utána, míg az alkalmazott sem fizet munkavállalói járulékot utána Általános juttatások Betegellátás Fogászati ellátás Rokkantsági és életbiztosítás Szabadság Táppénz Tanácsadói program Fitness program Stb. Cafeteria rendszer
Munkaügyi kapcsolatok Szakszervezetek Kollektív szerződés
Köszönöm a figyelmet