Szervezeti alapformák

A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Szélességi bővülési lehetőség Mélységi bővülési lehetőség

A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya, hogy nem elég rugalmas, a hiányzó specializáció növeli a felső szintű vezetők leterhelését.

A funkcionális (lineáris – funkcionális) szervezet és jellemzői A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik. A döntési jogkörök centralizációja a jellemző: a stratégiai és az operatív jogkörök túlnyomó része a felső vezetéshez telepített. Erőteljes szabályozottságra való törekvés. A kommunikációs csatornák elsősorban az alá-fölé rendelt szervezeti egységek között épültek ki.

A funkcionális szervezet alapformája Vállalatvezetés Törzskar Fejlesztés Termelés Kereskedelem Tervezés, pü. Alaptevékenység / Végrehajtás egyéb funkcionális jellegű feladatok irányítását ellátó egységek is kialakíthatók vonal-törzskari (pl. tanácsadó) kapcsolatok szakmai tartalmú utasítási, jelentési kapcsolatok

A lineáris-funkcionális típusú szervezet alapformája

A lineáris-funkcionális típusú szervezet alapformája A feltételek: stabil piaci és tudományos-technikai, technológiai környezet, viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála Előnyös tulajdonságai: a funkcionális specializáció a munkatermelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezheti, a termelési, illetve munkafolyamat szabályozottsága (standardizáltsága) jelentősen csökkentheti a koordinációs költségeket,

A munkamegosztás és a hatáskörmegosztás kapcsolata a szervezetekben Munkamegosztás alapján Egy dimenziós Több dimenziós szervezetek Hatáskörök alapján egyvonalas lineáris divízionális Lineáris funkcionális többvonalas Mátrix termékigazgatói project A rugalmas és adaptív szervezeti formák kialakításához elengedhetetlen egy olyan felelősségi rendszer létrehozása, amelyhez hozzákapcsolhatjuk az elszámolást és az érdekeltséget is.

Technokratikus típusú koordinációs eszközök a vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszer, a belső elszámolásrendszere, a programozottság, szabályozottság. Strukturális típusú koordinációs eszközök a projektek a teamek, a különböző ad hoc bizottságok.

Henry Mintzberg (1979) tipizálása: egyszerű struktúra szakmai bürokrácia gépi bürokrácia divízionális forma adhocrácia

A funkcionális szervezet jellemzői Legfőbb jellemzők Hatékony működésének előfeltételei stabil piac, tudományos-technikai, technológiai környezet viszonylagos könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála Strukturális jellemzői: Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordináció Konfiguráció elsődleges munkamegosztás funkciók szerint munkaköri leírások, szabályozottság döntési jogkörök centralizáltak erőteljes szabályozottság vertikális koordinációs mechanizmus számára kiépített csatornák horizontális koordináció törzskarok és bizottságok működtetésével jellemzően technokratikus eszközök segítségével koordinál lásd 7. ábra Előnyei a specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkentését eredményezi a folyamatok standardizáltsága csökkentheti a koordináció költségeit a stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó Hátrányai növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek a megváltozott környezethez nem tud alkalmazkodni időben a centralizált döntési jogkör nem mindig képes koordinálni.

A stratégiai üzleti egységek kialakításának lehetséges módjai

A divízionális szervezet jellemzői Legfőbb jellemzők Hatékony működésének előfeltételei széles termékskála, heterogén termékek termékcsaládok kialakításának lehetőségei viszonylag dinamikus környezet Strukturális jellemzői: Munka-megosztás Hatáskör-megosztás Koordináció Konfiguráció elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű termékek, vevők, régiók szerinti divíziók funkcionális irányító, ellenőrző és szolgáltató egységek a központban operatív döntések decentralizáltak a központ és a divíziók viszonylatában döntések centralizáltak a divíziókon belül operatív horizontális koordináció nem jellemző utasítás jellegű vertikális koordináció minimális leginkább technotratikus eszközökkel koordinál: tervek, költségvetések, pénzügyi és elszámolási rendszer segítségével Előnyei stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatók vállalati és divíziócélok közötti kapcsolat megteremthetők divíziók számára világos cél határozható meg erőteljes piaci orientáció rekeszelő hatás alacsony horizontális koordinációs költségek teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer Hátrányai divízió egoizmus decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte

A divízionális szervezet jellemzői A hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében van, a szervezet egészére így a döntések decentralizációja a jellemző.

Hatékony működése két feltételhez kapcsolódik: széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyakorlati eljárások, ugyanakkor lehetőség termékcsaládok (termékcsoportok) kialakítására, a vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet.

A divízionális szervezeti forma előnyei: a stratégiai és az operatív feladatok szétválása, a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat, a vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető és egyértelművé tehető világos célmeghatározás a divíziók, ill. vezetőik számára erőteljes piaci orientáció a piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot érinti, hanem csak az egyes divíziókat (ún. „rekeszelő hatás”), alacsony horizontális koordinációs költségek (ez tényleges anyagi és szellemi ráfordításokat is jelent, ugyanakkor kifejezhetjük ezzel a gyors döntésekből adódó megtakarításokat is) teljesítményre ösztönző felelősségi-érdekeltségi rendszer kialakulása. Összességében a divízionális szervezet a változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti forma.

Az egyes divíziótípusok (elszámolási egységek) felelőssége Divíziók (elszámolási egységek) típusai Felelősségi területek növekvő önállóság és felelősség cost – center befolyásolható összköltség profit – center befolyásolható nyereség, költség és hozam investment – center befektetett tőke

A cost – center megoldás esetében divíziókat költségviselő helyeket (az elszámolás elsődleges „tárgya” a költség). A divíziók vezetője felelős a költségvetés betartásáért, az érdekeltség a költségminimalizálásához kötődik. Profit-center típusú szervezeti formánál a divíziókat mint profit (nyereség) képző helyeket kezelik (az elszámolás központi eleme a profit). A divíziók vezetése önálló döntéseivel profitja alakulását befolyásolja. Az investmen-centerek esetében a divíziók vezetésének hatásköre és felelőssége tovább bővül: a vezetők ún, „tőkebefektetési és működtetési jogosítványokat” kapnak. A vezetői tőkefelhasználás mikéntjéről saját hatáskörükben döntenek.

A PC szervezet egy lehetséges formája

A funkcionális és divízionális szervezet válaszképességének összehasonlítása Szervezeti válaszképesség a hatásokra Funkcionális szervezet Profit-center (divízionális) szervezet Állandósult állapot fenntartás +++ + Operatív válaszképesség Stratégiai válaszképesség Strukturális válaszképesség

A funkcionális és divízionális szervezetek néhány jellemzőjének összehasonlítása Szervezeti jellemzők és kezelésük Funkcionális szervezet Profit center (divizionális) szervezet Kölcsönös függőségek +++ + Konfliktus célok között erőforrásokért Koordinációs eszközök strukturális technokratikus személyorientált

A mátrix szervezet és jellemzői A Libby, McNeil and Libby cég 1919-ben kialakította az ún. product-manager funkciót, átfogó alkalmazására a Procter & Gamble cégnél került először sor, 1928-ban egy szappanfajta kifejlesztésénél és a piaci bevezetésénél.

Termékorientált mátrix szervezet Vállalatvezetés Termelés Termelési igazgató Kereskedelem Kereskedelmi Vállalati igazgatás C termékcsoport (igazgató) B A Fejlesztés Fejlesztési igazgató

Projektorientált mátrix szervezet Vállalatvezetés Termelés Termelési igazgató Kereskedelem Kereskedelmi Vállalati igazgatás C projekt (vezető) B A Projekt Fejlesztés Fejlesztési

Mikro-mátrix (részleges) típusú szervezeti forma a fejlesztési egységen belül Vállalatvezetés Fejlesztés Termelés Kereskedelem Próba Gyártmány- fejlesztés Gyártás- fejlesztés A Projekt (vezető) B projekt (vezető) C projekt (vezető)

Törzskari típusú termékorientált szervezeti megoldás Vállalatvezetés B termékcsoport A Fejlesztés Termelés Kereskedelem Vállalati igazgatás

A mátrix szervezet jellemzői Legfőbb jellemzők Hatékony működésének előfeltételei széles termékskála, heterogén termékek termékcsaládok kialakításának lehetőségei viszonylag dinamikus környezet Strukturális jellemzői: Munka-megosztás Hatáskör-megosztás Koordináció Konfiguráció elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű termékek, vevők, régiók szerinti divíziók funkcionális irányító, ellenőrző és szolgáltató egységek a központban operatív döntések decentralizáltak a központ és a divíziók viszonylatában döntések centralizáltak a divíziókon belül operatív horizontális koordináció nem jellemző utasítás jellegű vertikális koordináció minimális leginkább technotratikus eszközökkel koordinál: tervek, költségvetések, pénzügyi és elszámolási rendszer segítségével Előnyei stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatók vállalati és divíziócélok közötti kapcsolat megteremthetők divíziók számára világos cél határozható meg erőteljes piaci orientáció rekeszelő hatás alacsony horizontális koordinációs költségek teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer Hátrányai divízió egoizmus decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte

A mátrix szervezet jellemzői Legfőbb jellemzők Hatékony működésének előfeltételei dinamikus és heterogén környezet komplex, magas újdonságú, nagy rizikótartalmú feladatok tárgyi elvű munkamegosztás léte fejlett kommunikációs készség Strukturális jellemzői: 1. Munkamegosztás funkcionális és a tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre van jelen nincs erőteljes szabályozottság 2. Hatáskörmegosztás a két dimenzió vezetői együtt döntenek azonos kompetenciával rendelkeznek döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett alacsony fokú formalizáltság 3. Koordináció jelentős szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök a horizontális és vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított

A mátrix szervezet jellemzői Előnyei adaptív innovatív a szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi más struktúra-típuson belül is létrehozható (mikromátrix) új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révén Hátrányai vezetők rivalizálása túlhajtott csoportmunka döntések elhárítása felelősségvállalástól való tartózkodás összeomlás veszélye krízishelyzetben