Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1 Költség és hatás Integrált költségszámítási rendszerek: az eredményes vállalati működés alapjai R. S. Kaplan R. Cooper Siegler Zsófia Pénzügyek tanszék.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1 Költség és hatás Integrált költségszámítási rendszerek: az eredményes vállalati működés alapjai R. S. Kaplan R. Cooper Siegler Zsófia Pénzügyek tanszék."— Előadás másolata:

1 1 Költség és hatás Integrált költségszámítási rendszerek: az eredményes vállalati működés alapjai R. S. Kaplan R. Cooper Siegler Zsófia Pénzügyek tanszék PhD hallgató, II. évfolyam

2 2 A költségszámítási és teljesítménymérési rendszerek négyszintű modellje 1. szint: gyakran a pénzügyi beszámolásra is alkalmatlanok  elvetendő 2. szint: pénzügyi-beszámolás- centrikusak  legtöbb vállalatnál 3. szint: testreszabottak 4. szint: integráltak

3 3 Standard költségszámítási rendszerek (2. szint) továbblépés az 1. szinthez képest: fix és változó költségek elkülönítése minden közvetett és közvetlen költséghelyen fix költségek meghatározott kulcs szerinti felosztása változó költségek felosztása a ténylegesen elfogyasztott mennyiség és az egységnyi standard felhasználás szorzata alapján termékek és részegységek költségének kiszámítása a standard hatékonyság figyelembe vételével korlátok: későn érkező jelentések kizárólagos bizalom a pénzügyi mutatókban felülről lefelé irányultság fókusz a részfeladatok fejlesztésére egyénre koncentráló kontroll ragaszkodás a múlton alapuló standardokhoz

4 4 Termékköltség-számítás A harmadik szintű költségszámítási rendszerek javaslat: a vállalatoknak át kell állniuk a második szintű rendszerekről (pénzügyi-beszámolás-centrikusak) a harmadik szintű rendszerekre (testreszabottak) Pénzügyi beszámolási rendszerek A költségek vevőkhöz rendelése Tevékenység alapú irányítási rendszerek Operatív visszacsatolás a tanulás és fejlődés elősegítéséhez előállított mennyiség selejtarány átfutási idő átmenő teljesítmény tényleges erőforrás- felhasználás

5 5 A harmadik szintű költségszámítási rendszerek Példa: SAP, Plaut MINŐSÉG IDŐTÉNYEZŐ KÖLTSÉG TQM filozófia Just in time MCE (manufacturing cycle effectiveness) kaizen költségszámítás kvázi profitcenterek

6 6 Kaizen költségszámítás egy adott termék költségének csökkentése folyamatok költségének csökkentése cél: lényeges folyamatok állandó javítása, hogy a költségek folyamatosan csökkenthetőek legyenek az érett, nagymértékben árérzékeny és további termékfejlesztésre lehetőséget már nem adó termékcsoportokban Pl. anyagköltség csökkentése „ráadásból” származó veszteség „ráhagyásból” származó veszteség selejtből származó veszteség lefaragása

7 7 Kvázi profitcenterek nyomon követhető és kontrollálható költségek helyett motiválás a profittal előnyök a költségekről szóló visszacsatoláshoz képest: profit-információk beépítése a TQM-modellbe napi eredmény-kimutatások az input-output minőségének mérésével gyenge minőségű termék gyártásáért kiszabott büntetés részvények kibocsátása a munkavállalók számára - gyors visszajelzés - a nem megfelelésből adódó költségek internalizálása - trade-offok megjelenítése - prioritások felállítása - dolgozók felhatalmazása a helyi szintű döntéshozatalra

8 8 ABC rendszerek működési elv: az erőforrások költségeit tevékenységhez rendelik, tevékenység alapú költséghordozókat használnak a tevékenységek költségeinek költségviselőkhöz rendelése során 1. erőforrás költségei 2. erőforrás költségei n. erőforrás költségei 1. tevékenység2. tevékenységM. tevékenység Költségviselők: termékek, szolgáltatások, vevők erőforrás alapú költségokozók tevékenység alapú költségokozók

9 9 ABC rendszerek 1: A tevékenységkatalógus kialakítása 2: Mennyit költ a szervezet az egyes tevékenységekre? 3: A szervezet termékeinek, szolgáltatásainak és vevőinek azonosítása 4: Olyan tevékenység alapú költségokozók kiválasztása, amik a tevékenységköltségeket a szervezet termékeihez, szolgáltatásaihoz és vevőihez kötik

10 10 ABM rendszerek operatív ABMstratégiai ABM megfelelő működéshez szükséges akciók (hatékonyság-növelő, alacsonyabb költségre törekvő. eszközkihasználtságot javító) adottnak tekinti a vállalati tevékenység iránti keresletet  cél ennek alacsonyabb erőforrásszint mellett történő kielégítése haszon: alacsonyabb költségszint, magasabb bevételek, költségek elkerülése által tevékenységek iránti kereslet megváltoztatásán keresztül növeli a jövedelmezőséget kereslet elmozdítása a nem jövedelmező területek felől  az ezekhez taartozó tevékenységek által igényelt költségokozó-ráták csökkentésével + terméktervezései, - fejlesztési és szállítókapcsolatokhoz kötődő döntések

11 11 Operatív ABM operatív ABM alkalmazása a TQM és a BPR (Business Process Reengineering) területén: 1.az üzleti eset kialakítása 2.a prioritások megállapítása 3.a költségek indoklása a megelőző tevékenységekre való koncentrálással a hibák észleléséhez kapcsolódó kiadások és a hibák javításának költsége lecsökken a tevékenységelemzés információi nélkül előfordulhat, hogy a vezetők nem a legnagyobb potenciális eredményt nyújtó tevékenységekre koncentrálják javító intézkedéseiket ha a megcélzott vevőkör termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó elvárásai meghaladják a korábbi igényeket, a követelményszint emelése szükséges  teljesítményszint növelése nem megvalósítható a költségek növelése nélkül

12 12 Operatív ABM operatív ABM alkalmazása a TQM és a BPR (Business Process Reengineering) területén: 4.a hasznok nyomon követése 5.a folyamatban lévő fejlesztés eredményességének mérése az ABC-modell időnkénti felfrissítésével és korszerűsítésével a vállalat megbecsülheti a tevékenységek és üzleti folyamatok végzéséhez rendelkezésre bocsátott erőforrások költségét a folyamatokozók azonosítása segíti az alkalmazottakat abban, hogy megértsék az általuk is befolyásolható mérőszámok és a vállalat költségcsökkentésre és minőségjavításra vonatkozó célja közti kapcsolatot

13 13 Stratégiai ABM: termékmix és -árazás Az összes termék százalékos aránya Az összesített árbevétel százalékos aránya a bálnagörbe megváltoztatása: termékek újraárazása helyettesítő termékek bevezetése termékek áttervezése termelési folyamat javítása működési elvek és a stratégia megváltoztatása rugalmas technológiákba való befektetés termékek megszüntetése

14 14 Stratégiai ABM: vevők rejtett nyereséges és rejtett veszteséges vevők árbevétel költségek „A” vevő„B” vevő„A” vevő„B” vevő Hagyományos költségszámításTevékenység alapú költségszámítás látható nyereség rejtett költség rejtett nyereség

15 15 Célköltségszámítás új termék költsége a tervezési folyamat INPUTja 1.a piac meghatározza a termék eladási árát 2.ebből kerül levonásra az elérni kívánt haszonkulcs 3.a maradék a termék célköltsége, amely mellett a terméket elő kell állítani területek: piacorientált költségszámítás termékszintű költségszámítás alkatrészszintű célköltség-számítás összekapcsolt célköltségszámítás

16 16 ABC rendszerek kiterjesztése Mely területekre? üzleti egység és vállalati szintű költségek felosztása 1. lépcső: erőforrások iránti kereslet csökkentése: felhasználás hatékonyságának javítása vagy az erőforrásokat felhasználó szolgáltatás iránti kereslet mérséklése 2. lépcső: az erőforrások engedélyezett mennyiségének csökkentése, vagy az erőforrások máshová irányítása, vagy az erőforrások új és nyereséges módon történő felhasználása márka, termékvonal és elosztási csatornák támogatásához kötődő költségek felosztása a marketingköltségek egy része nem rendelhető az egyes ügyfelekhez  az értékesítésicsatorna-fenntartó költségek a marketinghierarchia egy magasabb szintjéhez kapcsolhatók és a csatornák jövedelmezőségének meghatározására használhatók

17 17 ABC rendszerek kiterjesztése Mely területekre? elsődleges és másodlagos tevékenységek megkülönböztetése a szolgáltatóosztályok egy része nem támogatja közvetlenül termék előállítását, szolgáltatások nyújtását + létesítmény- fenntartó erőforrások (másodlagos tevékenységek) az ABC integrálása a hozzáadott gazdasági értékkel (EVA) az EVA-t befolyásoló döntések nem a stratégiai üzleti egységek vagy a vállalat egészének szintjén, hanem a tevékenységek és a termékek szintjén születnek  az EVA lebontása által – a divizionális vagy stratégiai üzleti szintről a tevékenységekig – a vezetők hatékonyabban tudnak beavatkozni az üzleti egység EVA-értékének javításába az életciklusköltségek és a jövedelmezőség mérése

18 18 ABC rendszerek integrálása a vállalati tranzakciós rendszerekkel Kerettervezés Tevékenység alapú költségszámítási rendszerek Operatív kontroll a tanulás és fejlesztés érdekében Tény teljesítménykimutatások Pénzügyi beszámolási rendszerek

19 19 Tevékenység alapú kerettervezés Erőforrások Erőforrás-tényezők Tevékenységek Tevékenység költségokozók 1. termék2. termékN. termék 1.a következő időszak várt termelési és értékesítési mennyiségeinek becslése az egyes termékek és ügyfelek alapján 2.előrejelzés a szervezeti tevékenységek iránti keresletre 3.a szervezeti tevékenységek végrehajtásához igényelt erőforrás-mennyiség kiszámítása 4.a kereslet kielégítéséhez szükséges tény erőforrás-mennyiség meghatározása 5.a tevékenység kapacitásának meghatározása

20 20 Mire használják az ABC-információkat? lehetőségek kiemelése, prioritások megállapítása és a folyamatjavítási tevékenységek pénzügyi alátámasztása; jobb döntések a termékek árazásáról, helyettesítéséről és a mixről; ügyfélkapcsolat-menedzsment, benne tényekre alapozott döntések árakról és engedményekről, funkcionalitásról, rendelésnagyságról, szállítási feltételekről és az ellátási lánc hatékonyságáról; a szállítói kapcsolatok menedzsmentje a legalacsonyabb költség – és nem a legolcsóbb szállító – elérése érdekében; a terméktervezők és mérnökök döntésének segítése akkor, amikor a költségekre és funkcionalitásra a maximális befolyással vannak


Letölteni ppt "1 Költség és hatás Integrált költségszámítási rendszerek: az eredményes vállalati működés alapjai R. S. Kaplan R. Cooper Siegler Zsófia Pénzügyek tanszék."

Hasonló előadás


Google Hirdetések