Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Vezetéstudományi Intézet Vezetés és szervezés tanszék 1093 Budapest, Fővám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489. Tel.: (1)4825377, (1)4825263; fax: (1)4825118.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Vezetéstudományi Intézet Vezetés és szervezés tanszék 1093 Budapest, Fővám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489. Tel.: (1)4825377, (1)4825263; fax: (1)4825118."— Előadás másolata:

1 Vezetéstudományi Intézet Vezetés és szervezés tanszék 1093 Budapest, Fővám tér 8.; 1828 Budapest, Pf Tel.: (1) , (1) ; fax: (1) Internet: Műhelyszeminárium / szeptember 28. Egyéni szintű teljesítményértékelés a közszférában Kováts Gergely

2 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely2. Menü ■Teljesítményértékelés a magyar és a dán közigazgatásban ■A teljesítményértékelés gyakorlatának néhány dilemmája az esettanulmányok fényében ■A teljesítményértékelés háttere: a New Public Management (Új Közszolgálati Menedzsment) mozgalom jellemzői ■Közigazgatási kultúrák és foglalkoztatási rendszerek ■Az egyéni szintű teljesítményértékelés gyakorlata: trendek és jellemzők az európai országok közigazgatásában

3 TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A MAGYAR KÖZIGAZGATÁSBAN Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely3.

4 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely4. Köztisztviselői teljesítményértékelés Minősítés ■Célja: „a köztisztviselő szakmai teljesítményének megítélése, a teljesítményt befolyásoló ismeretek, képességek, személyiségjegyek értékelése, továbbá a szakmai fejlődés elősegítése.„ (Ktv 34/A. § (3)) ■Legalább négyévenként ■Beleszámít a feljebb sorolásba, gyorsított vagy lassított előmenetelbe ■A minősítés szempontjai adottak (törvény mellékletében), de bővíthetőek Teljesítményértékelés ■A szervezeti vezető meghatározza a kiemelt célokat ■A munkáltató írásban megállapítja a köztisztviselővel szembeni elvárásokat ■Évente írásbeli értékelés szóbeli megbeszéléssel ■Alapilletmény változtatható: -30%-tól +20%-ig

5 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely5. ■Mi lehet a teljesítményértékelési rendszer célja? ■Milyen logika húzódik meg e teljesítményértékelési rendszer mögött? ■Milyen problémák merültek, merülhettek fel a rendszer bevezetése és működtetése során? Hajnal, 2007.

6 ÁSZ jelentés (2009) megállapításai ■Az értékelés tényezői nem voltak pontosan rögzítve. ■A jutalom mértékéről nem rendelkezett a törvény. ■A teljesítményértékelésnek jellemzően nem volt következménye, az értékelt személy nem kapott visszajelzést. ■A fejlesztendő személyi kompetenciák és célok nem kerültek rögzítésre, nem jelentek meg az oktatási-képzési feladatokban. ■Az egyéni teljesítmény és a teljesítmény- alapú jutalom között nem volt ok-okozati összefüggés. Ezek miatt a teljesítményértékelés a szervezetek részére alapvetően formális, adminisztratív feladat volt. (59.o.) ■MEH felmérés (2006, nyár, idézi ÁSZ (2009)): – 12 minisztériumból teljesítmény-értékeléssel kapcsolatos módszertannal csak 9 tárca, formális belső szabályozással 6 rendelkezett, ezek is eltérőek (például a skálák többfélék, 3-5 fokozatúak) voltak. – Ahol volt értékelési skála, ott 2005-ben általában a köztisztviselők 75%-a kiválóan teljesített, a fennmaradó rész is szinte teljes egészében az átlag feletti kategóriába került. – A vezetők nagyobb arányban (82%) és nagyobb mértékben (átlagban 2,16 havi illetmény) kaptak jutalmat, mint a nem-vezető beosztásúk (70% és 1,77 havi illetmény). Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely6.

7 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely7. Gajduschek (2008) megállapításai a 2001-es TÉR- re vonatkozóan ■A rendszer bevezetése képzés nélkül történt ■A köztisztviselők válaszadásában erős konfliktuskerülés (a kevésbé direkt kérdésekre más válaszok érkeznek) ■A rendszer a korábbi értékelési mechanizmusokat is megőrizte (minősítés) ■A manifeszt funkció nem teljesül – Nincs negatív béreltérítés, alacsony a pozitív béreltérítés aránya is – A pozitív eltérítések mértéke alacsony – A kommunikatív funkció nem érvényesül, de a magánszférában sem („lehet-e vezető és beosztott között ténylegesen őszinte párbeszéd?”) – A HR vezetők egy jelentős része is megkérdőjelezi a TÉR pozitív hatását ■Diszfunkciók – A béreltérítés belső feszültséghez, rivalizáláshoz vezethet – Inflálódó értékelésekre vonatkozóan közvetett adatok vannak (nincs negatív béreltérítés, minősítések értékelése) – „a diszfunkciók kapcsán éppen a más országokban általában megjelenő kritikus hangok szinte teljes hiánya elgondolkodtató.” ■Látens funkciók – A köztisztviselők egy része a béreltérítést a politikai lojalitásnak tudja be – A vezetők, minisztériumi dolgozók felülreprezentáltak a béreltérítésben részesülők csoportjában (BÁR: az is lehet, hogy, minél nagyobb egy szervezet, annál inkább használják ezeket a mechanizmusokat) – Az alacsony illetmények, a piaci versenynek jobban kitett pozíciók bérfelzárkóztatásának eszköze – (Azonos értékelésű embereknél eltérő béreltérítést alkalmazhat a vezető indokolás nélkül)

8 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely8. Forrás: OECD, 2008, p.52.

9 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely9. Köztisztviselői teljesítményértékelés 2007-től ■A szervezeti vezető meghatározza a kiemelt szervezeti célokat, a szervezeti-egység vezető ezt bontja tovább egyéni szintre ■Egyéni szinten egyéni célok (min. 3), kötelező és egyéni kompetenciák (min 4), illetve egyéb fejlesztendő területek jelölendők ki. ■Évente (félévente) önértékelés és írásbeli értékelés szóbeli megbeszéléssel ■Informatikai háttér és ellenőrizhetőség ■Kötelező differenciálás ■A jutalom kifizetésének döntően a teljesítményértékeléshez kell kötődnie

10 Értékelt kompetenciák listája Vezetői kompetenciákMunkatársi kompetenciák stratégiai (analitikus és globális) gondolkodás a munkatársak fejlesztése vezetési technikák Integritás mások megértése (empátia) kommunikáció (befolyásolás)Kommunikáció csapatmunka, együttműködés kezdeményezőkészség (kreativitás, innováció) szakmai ismeretek alkalmazása Problémamegoldás Ügyfél-orientáltság (partnerközpontúság) Felelősségtudat Teljesítménymotiváció Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely10.

11 Az értékelési kategóriák változása között Összteljesítmény Kötelező eloszlás (munkavállalók %-ban) Kivételes teljesítmény Magas szintű teljesítmény Elvárt, jó teljesítményJó teljesítmény Megfelelő teljesítmény Fejlesztés szükséges 0-10 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely11. Forrás: Kacskovics (2009)

12 A teljesítmény jutalom mértéke vezetők esetén a különböző teljesítmény szinteken a jutalomalap százalékában megállapítva Összteljesítményminimum-maximum jutalom 2007 (%-ban)2008 (%- ban) 2009 (%- ban) Kivételes teljesítmény 33-56%32-48%0-16% Magas szintű teljesítmény 17-31% Elvárt, jó teljesítményJó teljesítmény3-14%4-16%0-6% Megfelelő teljesítmény--0-3%0% Fejlesztés szükséges 0% Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely12. Forrás: Kacskovics (2009)

13 A teljesítmény jutalom mértéke felsőfokú végzettségű, nem tanácsadó köztisztviselő esetén, az illetményalap szorzatában megállapítva Összteljesítményminimum-maximum jutalom 2007* Kivételes teljesítmény Magas szintű teljesítmény Elvárt, jó teljesítményJó teljesítmény Megfelelő teljesítmény Fejlesztés szükséges 000 *2007-ben nem tettek különbséget felsőfokú és középfokú végzettségű köztisztviselők között ebből a szempontból Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely13. Forrás: Kacskovics (2009)

14 ÁSZ (2009) értékelése a 2006-os TÉR-ről ■2006-os változások: egyéni teljesítményértékelési rendszert (TÉR) től fokozatosan, technikailag jól előkészítve vezették be. (19.o.) ■„A korábbiaktól eltérően a TÉR nagyobb elvárásokat és adminisztratív terhet támaszt a vezetőkkel szemben.” ■„a TÉR csak részben érte el a célját, a tárcák véleménye annak eredményességéről megoszlik.” ■„A TÉR fokozatos bevezetése folyamatban van, de az ezzel összefüggő hatékonyságnövekedés, költségvetési megtakarítás 2008-ig nem jelentkezett.” (20.o.) Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely14.

15 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely15. Forrás: Mayer-Sahling 2009, p , ill. 52

16 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely16. ■Vajon a közigazgatási teljesítményértékelés alapjaiban véve hibás elképzelés vagy csak rosszul valósítottuk meg?

17 EGY ESETTANULMÁNY Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely17.

18 Teljesítmény-értékelés és bérezés Dániában ■1997-ig senioritáson alapuló bérezési rendszer (karrier-alapú), de már 1987-ben megjelennek a teljesítményarányos bérezés elemei (helyi bérskálák alkalmazásának lehetősége), ennek súlya azonban marginális (2% alatt) ■1997-es reform. ■Az új rendszer fokozatos bevezetése től a legtöbb szakszervezet csatlakozott a rendszerhez. A minisztériumokban az alkalmazottak 40%-a vesz részt a rendszerben, a teljes rendszerben 60% körül van az arány (2006-ban). A rendőri erőknél, igazságszolgáltatásban nincs PRP, hogy a számszerűeredményeknek való megfelelési kényszer ne befolyásolja a teljesítést. ■Bevezetését a dán PÜM egy osztálya felügyelte. PÜM statisztikai alkalmazás (ISOLA) a közszféra bérszínvonalának monitorozására (belső verseny és bérfelhajtás korlátozása) Forrás: OECD (2005), Demmke (2007) Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely18.

19 Teljesítmény-értékelés és bérezés Dániában 2. ■A bérkategóriák számának fokozatos csökkentése, majd a központi bértáblák megszüntetése ■A bér három összetevőből áll össze: alapbér (központilag megállapítva, érdekegyeztetési folyamatban, 3 évre előre), végzettség és munkakör alapú pótlékok, egyéni és adott időszakra szóló PRP (részben célelérés, részben kompetenciák alapján). ■A közszolgálati szervezetek az utóbbi kettő alkalmazásáról dönthetnek, ha megvan rá a fedezetük. Az utóbbi kettő aránya 20% a teljes bértömeghez képest. ■Az értékelési eljárás szabályait a helyi szervezet kollektív szerződéseiben kell rögzíteni. Az értékelési eljárások is különbözhetnek intézményenként. Többnyire éves értékelő interjúk és célmegállapodások vannak, esetenként BSC. A PRP komponens értékelésre és teljesítményelbeszélgetésre épül, amelynek az egyéni bérmegállapodás is része. Lehetséges csoport szintű teljesítményértékelés és jutalmazás is. ■A célmegállapodást a szakszervezeti képviselő is aláírja. ■A teljesítményszerződések, az értékelések eredményei és a PRP-bér nyilvános az egyes szervezeteken belül. ■A vezetők integráns részei a rendszernek (a rendszer bevezetése is velük kezdődött). A szervezeti vezetőkkel teljesítmény-szerződést kötnek (illetve van egy intézményi teljesítményszerződés is) Forrás: OECD (2005), Demmke (2007) Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely19.

20 Műhelyszeminárium / szeptember 28. Teljesítmény-értékelés és bérezés Dániában 3. ■2001-es felmérés eredményei – A PRP elősegíti az egyéni célkitűzést és visszacsatolást – A kompetenciafejlesztés és készségek fejlődésének fontos összetevője – Toborzást elősegítő eszköz – Jelentős adminisztrációs teherrel jár – Közvetlen motivációs hatása korlátozott – Jelentős bizonytalanságot okoz a munkatársak (és részben a vonalbeli vezetők) körében ■Az egyes érintettek véleménye a rendszerről: – Szakszervezet  Nincs elég pénz a rendszerben  A helyi vezetés nem elég felkészült  Nincs elég információ a rendszer működéséről  A bérezés individualizációjával szembeni ellenállás nagy – Minisztérium  A vonalbeli vezetők felhatalmazásának, a delegálásnak a hiányavezetői kompetenciák, felkészültség hiánya  A vonalbeli vezetők konfliktuskerülése (nincs elég bátorság a differenciálásra) – Intézményi szint:  A bérezési policy nem elég világos  Az intézményi és egyéni célok között nincs világos kapcsolat  Az alkalmazottak nem kapnak elég információ a menedzsmenttől (bizonytalanság)  A PRP a kooperáció csökkenéséhez vezet az alkalmazottak között  Az egyéni szintű TÉR-ben nem értékelt tevékenységek, kompetenciák elsikkadnak Forrás: OECD (2005), Demmke (2007) Kováts Gergely20.

21 Feladat ■Melyek a hasonlóságok és a különbségek a dán és a magyar rendszerben? ■Szempontok: 1. Mi a teljesítményértékelési rendszer célja? 2. Milyen más HR-területhez (pl. bérezéshez, kompenzációhoz) kapcsolódik a TÉR rendszer, és hogyan? 3. Ki és hogyan vesz részt a rendszer működtetésében? Kik a kulcsszereplők? 4. Mennyire szabályozott a teljesítményértékelés folyamata, formája? Mennyire rugalmas vagy merev a rendszer? 5. Mit mérünk/ értékelünk? 6. Hogyan kapcsolódik össze az egyéni és a szervezeti cél? 7. Milyen gyakori az értékelés? 8. Mi az értékelés egysége? 9. Mennyire erőforrásigényes a TÉR működtetése? Miért? 10. A TÉR milyen készséget, kompetenciát vár el a vezetőktől és a beosztottaktól?

22 TRENDEK A KÖZIGAZGATÁSI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS TERÜLETÉN Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely22.

23 A TÉR rendszerek megjelenése ■A PRP rendszerek bevezetése a 80-as években kezdődött el: Dánia, Hollandia, Új-Zéland, Spanyolország, Svédország, Egyesült Királyság, USA ■1990-es évek: Ausztrália, Finnország, Írország, Olaszország ■2000-es évek: Németország, Dél-Korea, Svájc, Csehország, Magyarország, Lengyelország, Szlovákia, Franciaország ■Ez a folyamat egybeesett az Új Közszolgálati Menedzsment megjelenésével és terjedésével

24 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely24. A New Public Management mozgalom ■Thatcher és Reagan adminisztrációjához köthető. ■Kezdetben jobboldali nézetrendszer, ma már jórészt ideológiafüggetlen. ■Közvetlen kiváltó okok – A jóléti államok növekedése és válsága az 1970-es évektől kezdődően – Az állam mint a gazdasági versenyképesség forrása (Japan, Inc.) – Fogyasztóvédelmi mozgalmak is mögötte állnak. – Erősen támaszkodik a Public Choice és más közgazdasági megközelítésekre, illetve az üzleti szektor vezetési módszertanaira. – Az elemek utólag álltak össze egy irányzattá. – A tanácsadóipar is érdekelt a megvalósításban. ■Célok: – Az állam visszaszorítása – 4E követelményének (efficiency, effectiveness, expenses, equity) megfelelő ösztönzési mechanizmus működtetése Hajnal György, 2003 alapján

25 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely25. A New Public Management kulcselemei ■Input és folyamatszabályozás helyett outputszabályozás ■Hangsúly a teljesítményértékelésen és -mérésen ■Piaci mechanizmusok működtetése (kvázi-piaci megoldások, belső versenyeztetés) ■A laposabb struktúrák preferálása: decentralizáció, nagyobb autonómiával rendelkező egységek hierarchiák helyett ■Szerződésszerű kapcsolat a hierarchikus kapcsolatok helyett ■Fogyasztó-orientáció, minőségorientáció ■A köz-, magán- és nonprofit szféra közötti határ halványítása ■Értékorientáció: egyelőség és univerzalizmus helyett individualizmus és hatékonyság Forrás: Pollit, 2000, 27-28

26 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely26. A New Public Management eszközrendszere ■Makro szintű reformok: a köz és magánszektor határát módosító reformok, a közszféra funkciójának, a szélesebb, társadalmi környezetben betöltött szerepének a megváltoztatására irányulnak. ■Mikroszintű reformok: a közigazgatásban és a közszférában működő szervezetek funkcióját adottnak tételezve a szervezet működésének hatékonyabb ellátására irányulnak. Hajnal György, 2003 alapján

27 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely27. Makroszintű reformok ■A magán és a harmadik szektor nagyobb szerepvállalása (kiszerződés, koncesszióba adás, akár privatizáció) ■Végrehajtó közszolgálati ügynökségek ■Dereguláció ■Állami támogatások leépítése ■Szolgáltatások díjkötelessé tétele, voucher rendszerek, ellátási kötelezettségek részleges feloldása ■Kötelező versenyeztetés (Compulsory Competitive Tendering) Hajnal György, 2003 alapján

28 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely28. A három szféra jogi-szabályozási szempontból Gazdasági társaságok (zrt/nyrt, kft, bt stb.) Államigazgatási és önkormányzati intézmények Alapítványok, egyesületek, stb. Üzleti szektor Közszolgálati szektor Non-profit szektor

29 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely29. A három szféra a tényleges finanszírozás és az elérendő célok szempontjából Non-profit szektor Üzleti szektor Közszolgálati szektor Önsegélyező pénztár Városvédő egyesület Állami alapítású kht Vízmű Labda- rúgás Minisztérium, polgármesteri hivatal Versenyszfé- rában működő vállalkozás

30 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely30. A szektorok konvergenciáját erősítő további tényezők ■ Közszolgálati szervezetek növekvő gazdasági aktivitása (hitel- és befektetési ügyletek, “fizetős” szolgáltatások, teljesen vagy részben saját alapítású vállalkozások, kisebbségi tulajdonosi jogok gyakorlása). ■ Hagyományos közszolgálati feladatok üzleti szervezetek bevonásával történő ellátásának tendenciája (a kontrollért való felelősség megtartása mellett). ■ Az üzleti szervezetek nagyobb társadalmi felelőssége, a non-profit szféra közszolgálati feladatokat átvállaló, illetve korlátozott vállalkozói tevékenysége. ■ A versenysemlegesség mint kényszer érvényesülése a közszolgáltatások területén. ■ A közigazgatási szervezet felügyelete alá tartozó gazdasági tevékenység szabályozása (engedélyezés, adóztatás, ellenőrzés stb.), illetve katalizálása (átképzés, infrastruktúrateremtés, adókedvezmények, ipari parkok és inkubátorházak stb.). ■ Nagyobb átjárhatóság az egyes szférák között az egyéni karrierutak szempontjából is.

31 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely31. A változások lehetséges hajtóerői ma Magyarországon ■ Elkötelezettség a politika legfelső szintjén. (?) ■ EU-konformitás biztosítása, európai szintű pénzügyi források elérhetősége. ■ Költségvetési kényszerek. ■ Erősödő versenyhelyzet egyes közszolgálati területeken. ■ Ügyfélcentrikus magatartás mint elvárás megjelenése a közszolgálati szektorban is. ■ A standardizálás és kooperáció viszonylag nagyobb lehetősége. ■ A tudástranszfer feltételeinek megléte.

32 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely32. EU-irányelvek, jogszabályok ■ Kiváló minőségű közszolgáltatások, alacsony áron – Átláthatóság és teljes körű információ a díjakról, szerződési feltételekről – Független hatóság a fogyasztók jogainak védelmére – Fogyasztók képviselőjével kötelező egyeztetés ■ Gazdasági társaságok támogatásának tilalma ■ Verseny korlátozásának tilalma ■ Keresztfinanszírozás tilalma ■ Hatósági és tulajdonosi szerep szétválasztása ■ Közbeszerzés

33 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely33. Mikroszintű reformok ■Stratégiai tervezés, programmenedzsment ■Eredményorientált, vállalkozó típusú közigazgatási/közszolgálati menedzserek, felhatalmazás (empowerment) ■Szervezeti szintű teljesítménymenedzsment, teljesítményalapú finanszírozás ■Egyéni szintű teljesítménymenedzsment, megegyezéses eredménycélokkal való vezetés (Management by Objectives) ■Benchmarking és folyamat-újraszervezés ■Teljeskörű minőségmenedzsment (Total Quality Management) Hajnal György, 2003 alapján

34 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely34. A New Public Management terjedése ■A konvergencia-tétel – Szocialista rendszerek összeomlása – Technológia uniformizáló szerepe – Globalizáció és a nemzetállamok átértékelődő szerepe ■A divergencia-tétel – Az országok intézményrendszere, hagyományai, kulturális öröksége különbözik ■A cross-vergence tétel – Út-függőség

35 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely35. A közszolgáltatások szervezésének modelljei Magánszektorhoz való viszony Központi érték Új közmenedzsment (angolszász) Privatizáció, kiszervezés Kevesebb állam, hatékonyság a közszférában Klasszikus közigazgatás (francia) Köz-magán szerződési rendszer Közmegbízások, magánvállalkozások általi ellátásának szabályozása Új igazgatási modell (német) Vállalati módszerek alkalmazása a közigazgatásban Racionalizálás, működés fejlesztése Forrás: Horváth M. Tamás (2006): Közmenedzsment. 62. o.

36 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely36. A foglalkoztatási rendszerek alaptípusai Foglalkoztatási rendszerek Patronálási rendszerekÉrdem alapú rendszerek Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek (karrier alapú rendszerek) Szervezeti pozíción alapuló rendszerek (pozíció alapú rendszerek) Vegyes rendszerek

37 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely37. A foglalkoztatási rendszerek alaptípusai Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek A közszolgálatot élethivatásként kezelik A tevékenység sajátosságából adódóan speciális jogosítványok és kötelezettségek társulnak Hosszú távú szemlélet Kollektivizmus Kooperáció és konfliktus-minimalizálás preferálása Szervezeti pozíción alapuló rendszerek A közszolgálat mint feladat nem különbözik a magánszféra feladataitól Nincsen szükség sajátos közszolgálati identitásra és az ezt megteremtő jogosítványok rendszerére Rövid távú szemlélet Individualizmus Versengés mint érték preferálása Centralizáció Decentralizáció

38 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely38. Centralizált decentralizáció, individualizáció és konfliktus Állami döntéshozók Szervezeti menedzsment Munkavállalók Szolgálati időn alapuló rendszerek Szervezeti pozíción alapuló rendszerek

39 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely39. Forrás: OECD, 2004

40 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely40. Forrás: OECD, 2008, p.39

41 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely41. Emberi erőforrás áramlás Foglalkoztatás Felvétel Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek Jellemzően élethosszig tartó foglalkoztatás; Az ideiglenes és részidős foglalkoztatottság alacsony szintje; Jellemzően az alacsony pozíciók a nyitottak; Belépés az akadémiai; végzettség/kvalifikáció alapján vagy versenyvizsga révén; Szervezeti pozíción alapuló rendszerek „Be és ki modell”; határozott idejű, szerződéses foglalkoztatás elterjedtsége; részidős és ideiglenes foglalkoztatottság elterjedtsége; Minden pozíció nyitott; Belépés a készségek, múltbeli eredmények alapján, assessment centre; Karrier Szektoron belüli mobilitás Vertikális karrier (Nem azonos a bérezési rendszerrel) Szektorok közötti és szektoron belüli mobilitás; Horizontális karrier OECD, 2004 alapján

42 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely42. Mi a legvonzóbb/legkevésbé vonzó elem a közszolgálati munkában? ■A munka közösségi haszna – fontossága (75%) ■A munka biztonsága (70%) ■13. havi fizetés (61%) ■Szakmai gyakorlat megszerzése (49%) ■Kiegészítő juttatások (39%) ■Erkölcsi státusz (38%) ■Anyagi megbecsültség (36%) ■Kiszámítható karrier (20%) ■Az anyagi megbecsülés hiánya (43%) ■Nem elégséges juttatások (26%) ■Kevés kiegészítő jövedelem (24%) ■A státusz presztízse (15%) ■A kiszámíthatatlan karrier (14%) Forrás: Jelentés a közszolgálatban dolgozók helyzetéről… Szonda Ipsos, 2003

43 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely43. Nyitottság a toborzásban az OECD országokban Forrás: OECD, 2008, p.27.

44 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely44. Forrás: Mayer-Sahling 2009, p.26.

45 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely45. A vezetői kinevezések szempontjainak értékelése Forrás: Jelentés a közszolgálatban dolgozók helyzetéről… Szonda Ipsos, 2003

46 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely46. Forrás: Mayer-Sahling 2009, p.26.

47 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely47. Forrás:Katelaar (2007), 12.o.

48 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely48. Teljesítményértékelés és ösztönzés Ösztönzés Kompenzáció Rövid távú, monetáris ösztönzők hiánya; Előmenetel jelentős ösztönző erő; A szolgálatban eltöltött időhöz kötött; Központilag szabályozott (bérskálák); Kis individualizáció; Belső egyenlőség hangsúlyozása; PRP rendszerek kis elterjedtsége (ha van, akkor egyéni szinten); Rövid távú, monetáris ösztönzők; A szervezeti pozícióhoz kötött; Jelentős mértékű delegálás; Nagy individualizáció; PRP rendszerek (egyéni és/vagy csoport alapon); Képzés Jellemzően a karrierpálya elején; Homogenizáló szerep; Később a gyorsított előmenetel érdekében saját erőből; Amikor szükséges; A feladathoz szükséges készségek biztosítása; Gyakran decentralizált; Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek Szervezeti pozíción alapuló rendszerek OECD, 2004 alapján

49 A TÉR és PRP rendszer jellemzői az OECD országokban 1.Mi a teljesítményértékelési rendszer célja? 2.Milyen más HR-területhez (pl. bérezéshez, kompenzációhoz) kapcsolódik a TÉR rendszer, és hogyan: a differenciálás szerepe és formái 3.Ki és hogyan vesz részt a rendszer működtetésében? Kik a kulcsszereplők? 4.Mennyire szabályozott a teljesítményértékelés folyamata, formája? Mennyire rugalmas vagy merev a rendszer? 5.Mit mérünk/ értékelünk? 6.Hogyan kapcsolódik össze az egyéni és a szervezeti cél? 7.Milyen gyakori az értékelés? 8.Mi az értékelés egysége? 9.Mennyire erőforrásigényes a TÉR működtetése? Miért? 10.A TÉR milyen készséget, kompetenciát vár el a vezetőktől és a beosztottaktól?

50 1. Mi a TÉR célja? ■Lehetséges célok: – Mérés, összehasonlítás, differenciálás, erőforrás-elosztás (múlt-orientált) – Fejlesztés, egyéni igények beazonosítása (jövő-orientált) – Szervezeti EEM rendszerekhez input (pl. munkaerőtervezés, kapacitástervezés, képzések) ■Mennyire egyeztethetőek össze a célok? Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely50.

51 2. Differenciálás szerepe és formái ■A PRP bevezetése minden országban jelentős feszültségeket vált ki. ■Jellemzően inkább pozitív ösztönzőket kapcsolnak a rendszerhez. A TÉR-hez kötődő bér aránya jellemzően alacsony, 5-10%, kivéve a vezetői szinteket, ahol a 20% a jellemző arány. ■A PRP lehet egyszeri jutalom vagy állandó bérnövekmény (amely beépül az alapbérbe). ■A legtöbb országban nincs nevesített következmény vagy csak nagyon általános (elbocsátás, alacsonyabb vagy elmaradó bérelemlés, nagyon ritkán bércsökkentés). Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely51. OECD, 2005 alapján

52 Forrás: OECD (2005) 36.o. OECD, 2005

53 Forrás: OECD (2005) 36.o.

54 3. Ki és hogyan vesz részt a rendszer működtetésében? Kik a kulcsszereplők? OECD, 2005

55 4. A teljesítményértékelési rendszer szabályozottsága: rugalmas vagy merev rendszer, azaz teljesítmény-mérés vagy teljesítményértékelés? ■Megközelítések – A mérés a munkatársak összehasonlítását helyezi előtérbe előre adott kritériumrendszer alapján. – Értékelés: lehet kérdőíves vagy matematizált, de ez kiegészül egy erős szóbeli/személyes attitűddel (pl. értékelő elbeszélés). Nagyobb hangsúlyt helyez az eredmény kommunikációjára, mint magára az eredményre. ■Kezdetben matematizált, pontosság volt a trend, ma trend a skálák egyszerűsítése, a dialógus erősítése, a standardizáltság csökkenése a jellemző megoldás. ■A részletes, cizellált tér rendszerek működtetése – drága, – pontvadászatra ösztönöz, – a kiugró teljesítmények megítélését nem segíti, – ösztönzi az egyéb (nem mért) tevékenységek figyelmen kívül hagyását OECD, 2005 alapján

56 4. A teljesítményértékelési rendszer szabályozottsága: rugalmas vagy merev rendszer, azaz teljesítmény-mérés vagy teljesítményértékelés? ■A TÉR jellemző problémája a pontozási/értékelési rendszer inflálódása, a differenciálódás hiánya. Ezek lehetséges általános okai (Bakacsi, 1999): – Személyes konfrontáció elkerülése – Felkészületlenség abban, hogy hogyan fejlesszék a beosztottakat – A szolidaritás és egyenlőség értékeivel (mint társadalmi elvárással) nem mernek/akarnak szembemenni – Előzetes vezetői döntések önigazolása miatt (pl. úgysem rúgjuk ki) – A gyengébb képességű emberek így könnyebben „lepasszolhatóak” ■Megoldási eszközök: – Értékelési kategóriák kvótázása (a kvótákat használó rendszerek tekinthetők elterjedtebbnek az OECD országokban) – Kényszerített besorolás (pl. Gauss görbe Svájcban, Németországban, Magyarországon). Ellentmondásos megítélésű. ■Kis összeg sok embernek vagy nagy összeg kevés embernek? OECD, 2005 alapján

57 5. Mit mérünk/ értékelünk? ■A TÉR lehetséges fókuszai (Bakacsi, 2005): – Megfelelés (szabályszerűség, szablykövetés) – Magatartás (attitűd, viselkedés, értékrend) – Eredményesség – Potenciál ■Jellemzően a rendszerek outputot és kompetenciákat is értékelnek, de a rendszerek nagyon változékonyak. ■Mind a karrier, mind a pozíció alapú rendszerekben értékelik mindegyik jellemzőt. ■A figyelembe vett kategóriák száma csökken, a rendszer egyszerűsödés irányába változik. OECD, 2005 alapján

58 5. Mit mérünk/ értékelünk? OECD, 2005

59 6. Egyéni és szervezeti célok összekapcsolása ■Sok helyen eleve hiányzik az egyéni célok megfogalmazása és így az összekapcsolás is ■Ahol van (jellemzően pozíció alapú rendszerek), ott is nehéz direkt kapcsolatot létesíteni. OECD, 2005 alapján

60 7. Az értékelés gyakorisága ■Többnyire éves értékelés. A gyakori értékelés formálissá teszi a rendszert. ■De: a célok rendszeres felülvizsgálata időnként évesnél gyakoribb értékelést és célmódosítást tesz szükségessé. Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely60. OECD (2005), lásd még: Demmke (2007)

61 8. Mi az értékelés egysége? Az egyéni teljesítményt kell-e értékelni a közigazgatásban? ■Jellemzően egyéni értékelő rendszerek. – Az egyéni értékelés a vezetőknél gyakori. (10 évvel ezelőtt még nem ez volt a helyzet.) – Az egyéni TÉR azt feltételezi, hogy a teljesítményért az egyén a felelős, miközben jelentősek a szervezeti interdependenciák – Mekkora az egyéni hozzájárulás transzparenciája? – Veszély: kooperáció gyengülése, növekvő versengés ■Megjelenő törekvés a csoportos bérezésre – veszély: társas lógás Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely61. OECD, 2005 alapján

62 9. Mennyire erőforrásigényes a TÉR működtetése? Megéri-e működtetni a rendszert? ■Paradoxon: azt várnánk, hogy rendszer professzionalizálódásával az erőforrásigény csökken, most pedig épp azt látjuk, hogy nő. ■A decentralizálás nagyobb tranzakciós költséget eredményez, de nagyobb rugalmassággal is jár. ■A TÉR időigényessége bizonyos esetekben csökkenthető: IT megoldások. Ez egyben a transzparenciát is növeli ■A jó vezető az előírások nélkül is figyelmet fordít a beosztottakra, ekkor a rendszer erőforrásigénye viszonylag alacsony. Lásd: Demmke, 2007

63 10. A TÉR milyen készséget, kompetenciát vár el a vezetőktől és a beosztottaktól? ■A TÉR nem annyira hierarchikus, mint inkább kooperatív vezetői felfogást tételez fel. A másféle szerepmodell egyszerre igényli a vezetők és a beosztottak önképének és másikkal szembeni elvárásainak változását. Újféle vezetői készségek. ■A kooperatív vezetés látszólag egyszerű és magától értetődő, de inherens ellentmondás van a szerződéses (egyenrangú feleket feltételező) célmegállapodások és a főnök-beosztott hierarchikus kapcsolata között. A gyakorlatban továbbra is hierarchikus a legtöbb országban. ■A középvezetés felkészültségéről, készségeiről kevés információ áll rendelkezésre minden országban ■A TÉR-re fordított/fordítható idő jelentős probléma minden országban ■Felső vezetés elkötelezettsége a TÉR-rel kapcsolatban elengedhetetlen ■Tréning és felkészítés fontossága (pl. Finnország, 3 éves bevezetési és tesztidőszak) ■Minthogy másféle készséget is igényel, ezért a PRP és a TÉR nem csak motivációs, hanem kultúraváltási eszköz is. Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely63. Lásd: Demmke (2007), OECD (2005)

64 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely64. A foglalkoztatási rendszerek értékelése I. Viszonylag homogén kultúrájú tisztviselői rendszer Politikai függetlenség A rendszerszintű HRM változások könnyen megvalósíthatóak (központi implementálás) Nagyobb verseny a pozíciókért – jobb felkészültségű vezetők a posztokon Naprakészebb szakismeretek behozása a közszférába Nagyobb szervezeti rugalmasság Az egyéni teljesítmények elismerése jobb egyéni teljesítményhez vezet A bérkiadások és demográfiai problémák könnyebb kezelése A versenyszférával szemben versenyképesebb Erősségek Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek Szervezeti pozíción alapuló rendszerek OECD, 2004 alapján

65 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely65. A foglalkoztatási rendszerek értékelése II. Gyenge egyéni ösztönzöttség (az egyéni teljesítményt nem ismeri el, nem szankcionálja) Kevés szakmai tapasztalat belépéskor A bérkiadások rugalmatlanok (nehezen alakíthatóak), bértáblák Konzervatív (innováció helyett komformitás) Külső tapasztalat behozása a rendszerbe nehéz Az előléptetés nem transzparens, a kritériumok tisztázatlanok A vezetői posztokért alacsony verseny, gyengébb vezetői kiválasztódás Demográfiai változások nehezen kezelhetők Versenyképesség fenntartása a magánszférával szemben nehéz Gyengeségek Az egységes közszolgálati kultúra hiánya A belépéskor nagyobb a tévedés, a (politikai) elfogultság lehetősége Opportunizmus: az egyéni érdekek érvényesítése a közösségi vagy szervezeti érdekek kárára A rendszerszintű HRM változások nehezen valósíthatóak meg (központi implementálás hiánya) A decentralizált képzés esetén a kormányzati szintű kulcskompetenciák kifejlesztése nehéz Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek Szervezeti pozíción alapuló rendszerek OECD, 2004 alapján

66 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely66. A foglalkoztatási rendszerek értékelése III. Nem köztisztviselők növekvő mértékű felvétele (DE: egyenlőségi és identitás nehézségek) Egyéni teljesítményértékelési rendszerek bevezetése (DE: kollektivizmus mint érték miatt ellenállás) Főtisztviselői rendszer bevezetése (Senior Civil Service), szerződéses logika (DE: politikai függőség veszélye) Hatáskörök delegálása szervezeti szintre (DE: szervezeti HR vezetők kompetenciahiánya) Reformok Karrier eleji képzés bevezetése: egységesebb kultúra megteremtése A lehetséges vezetők korai beazonosítása és fejlesztése A vezetőkre vonatkozó HR szabályozás (re)centralizációja OECD, 2004 alapján Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek Szervezeti pozíción alapuló rendszerek

67 Következmények a TÉR-rendszerek értékelésére nézve ■A különböző közigazgatási kultúrákban a TÉR szerepe, feladata eltérő ■A kontextus és célok megértése lényeges az alkalmazott modellek kiválasztása és értékelése során ■Nincs egyetlen jó TÉR-modell. A jól kitalált, konzisztens TÉR és PRP rendszer szükséges, de messze nem elégséges feltétele a működésnek. A rendszert működtetők szemlélete kulcsfontosságú. (Megfelelő szemlélettel formalizált rendszerek nélkül is van TÉR) ■A magyar próbálkozások kudarca a TÉR-rel kapcsolatban egyfelől magyarázható az inkompatibilis kultúrával, másfelől viszont a TÉR a kultúraváltás eszköze lehetne, ha tartósan sikerülne fenntartani az intézményi keretrendszert (nagyobb közmegegyezés a szükségességéről még akkor is, ha a működése rövid és középtávon sok problémát, diszfunkciót mutat) Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely67.

68 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely68. Összehasonlításuk: értékelési gyakorlat Magyarországon 1994-ben (idézi: Bakacsi et al., o.) ■A vezető magatartása: – Részletes utasítások (vs. elérendő cél) – Negatív visszacsatolás, büntetés gyakrabban alkalmazott – Konfliktusok elodázása, illetve hivatalos eszközökhöz való folyamodás (pl. szabályzatok) – Kivételezés, nepotizmus, a jutalmazás a teljesítmény helyett valamilyen más szempont alapján történik – Paternalista stílus, nincs feladat-delegálás ■A beosztottak magatartása – A teljesítmény - úgy vélik – nem tőlük függ. – Nem vállalják a felelősséget, a döntést a vezetőtől várják – A kudarc a külső környezet hibája (attribúciós hiba) – Bizalmatlanság az értékeléssel és az értékelővel szemben

69 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely69. Hivatkozások és felhasznált irodalom ■1992. évi XXIII. Törvény a köztisztviselők jogállásáról ■1992. évi XXXIII. Törvény a közalkalmazottak jogállásáról ■301/2006. (XII. 23.) Korm. rendelet a köztisztviselői teljesítményértékelés és jutalmazás szabályairól ■Jelentés a közszolgálatban dolgozók helyzetéről, körülményeikről és a reformról alkotott véleményükről (2003). Budapest: Szonda Ipsos. ■OECD (2004). Trends in human resources management policies in OECD countries. An analysis of the results of the OECD survey on strategic human resources management. Paris: OECD. ■OECD (2005). Performance-related Pay Policies for Government Employees. Paris: OECD. ■OECD (2008). The State of the Public Service. Paris: OECD. ■OECD (2009). Government at a Glance Paris: OECD. ■Állami Számvevőszék (2009): Jelentés a magyar központi közigazgatás modernizációjának ellenőrzéséről. Budapest, Állami Számvevőszék. ■World bank. Administrative and civil service reforms. URL: (letöltve: Apr. 2009)

70 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely70. Hivatkozások és felhasznált irodalom ■Bakacsi, G., Bokor, A., Császár, C., Gelei, A., Kováts, K. és Takács, S. (2000). Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. Budapest: KJK Kerszöv. ■Demmke, Cristoph (2007): Performance Assessment in the Public Services of the EU Member States Procedure for performance appraisal, for employee interviews and target agreements. Study for the 48th meeting of the Directors-General of the Public Service of the Member States of the European Union. Bundesministerium des Innern. ■Gajduschek, Gy. (2008): „Egyéni teljesítményértékelés a magyar közigazgatásban. Egy funkcionális elemzés.” Vezetéstudomány XXXIX.(1. szám.). ■Hajnal, G. (2007). "Az egyéni teljesítményértékelési rendszer működésének tapasztalatai a magyar közigazgatásban." Vezetéstudomány XXXVIII.(7-8 szám.): ■Hajnal, Gy. (2004): Igazgatási kultúra és New Public Management reformok egy összehasonlító esettanulmány tükrében. Doktori disszertáció. Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Közszolgálati Tanszék. ■Horváth, M. Tamás (2006): Közmenedzsment. Budapest: Dialóg Campus. ■Ketelaar, A., N. Manning and E. Turkisch (2007),“Performance-based Arrangements for Senior Civil Servants OECD and other Country Experiences”, OECD Working Papers on Public Governance, No. 5, OECD Publishing. ■Kacskovics Imréné (2009): Egyéni teljesítményértékelés a központi közigazgatásban. A 2006-ban bevezetett új TÉR tanulságai. Publikálatlan szakdolgozat. Budapesti Corvinus Egyetem. ■Meyer-Sahling, J. (2009), “Sustainability of Civil Service Reforms in Central and Eastern Europe Five Years After EU Accession”, Sigma Papers, No. 44, OECD Publishing. ■Vadász, J. (2006). Közszolgálati reform. A közszolgálati emberi erőforrások megújításának programja. Budapest: Kossuth Kiadó. ■Zupkó, G. (2001): Reformfolyamatok a közszférában. Doktori disszertáció. Budapesti és Közgazdaságtudományi és Államigazgtási Egyetem, Közszolgálati Tanszék; Vezetési és Szervezési Tanszék.

71 Műhelyszeminárium / szeptember 28.Kováts Gergely71. Érdemes meglátogatni ■Sigma: ■OECD/GOV és OECD/PUMA: _1_1_1,00.html _1_1_1,00.html ■World bank: ■ILO: ■United Nations Public Sector Network:


Letölteni ppt "Vezetéstudományi Intézet Vezetés és szervezés tanszék 1093 Budapest, Fővám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489. Tel.: (1)4825377, (1)4825263; fax: (1)4825118."

Hasonló előadás


Google Hirdetések