Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása, fogalma, modellje, funkciói, kapcsolatrendszere, szervezeti jellemzői. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása, fogalma, modellje, funkciói, kapcsolatrendszere, szervezeti jellemzői. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment."— Előadás másolata:

1 Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása, fogalma, modellje, funkciói, kapcsolatrendszere, szervezeti jellemzői. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Emberi erőforrás menedzsment Emberi erőforrás menedzsment - Egészségügyi menedzser képzés - - Egészségügyi menedzser képzés - DE KTK Menedzsment és Marketing Tanszék Kun András István egyetemi adjunktuswww.econ.unideb.hu/~kunandras

2 Vezetési orientációk változása Termelés Értékesítés Marketing Stratégia Minőség Emberi tőke Tudástőke idő

3 A vállalati EEM fejlődése XIX. sz. második felétől: gondoskodó vállalati hivatalnokok 1920-as évektől: személyzeti osztályok megjelenése (PM) II. vh után: személyzeti specialisták megjelenése 1960-as évektől (paradigmaváltás): vezetésbe integrált emberierőforrás- gazdálkodás (HRM)

4 Párhuzam a vezetéstudomány irányzataival XIX. sz. végéig ösztönző + katonai vezetés (laikus vezetés) XX. sz. eleje tudományos vezetés klasszikus iskolája (Taylor, Ford) 1930-as évek HR megjelenése 1970-es évek emberi tőke felfogás Napjainkban komplex (posztmodern) megközelítés

5 Az EEM fogalma "Az emberi erőforrás menedzsment a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik." (Miner) Bővebben az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége.

6 Az EEM modellje Külső (vállalaton kívüli) környezeti tényezők Vállalaton belüli tényezők Emberi erőforrás menedzsment funkciók Szervezeti célok

7 Az EEM céljai Szervezet céljainak elérése (eredményesség) Szervezet céljainak elérése (eredményesség) Szervezet hatékonyságának biztosítása Szervezet hatékonyságának biztosítása Emberi erőforrás eredményessége és hatékonysága Emberi erőforrás eredményessége és hatékonysága

8 Az emberi erőforrás hatékonyságának biztosítása Megfelelően képzett és motivált munkaerő Megfelelően képzett és motivált munkaerő Alkalmazottak elégedettségének biztosítása Alkalmazottak elégedettségének biztosítása Alkalmazottak potenciális képességeinek, fejlődési lehetőségeinek kihasználása Alkalmazottak potenciális képességeinek, fejlődési lehetőségeinek kihasználása Szervezet politikáinak közvetítése Szervezet politikáinak közvetítése Szervezeti normák, rutinok fenntartásának elősegítése Szervezeti normák, rutinok fenntartásának elősegítése Változásmenedzselés (egyén, csoport, vállalat) Változásmenedzselés (egyén, csoport, vállalat) Munkakörülmények: kultúra, légkör, vezetési stílus Munkakörülmények: kultúra, légkör, vezetési stílus

9 Külső környezeti feltételek Társadalmi-gazdasági környezet: Népesség; gazdasági fejlettség; foglalkoztatási struktúra; munkaerő-piaci helyzet; jogszabályok; kormányzati elvárások; érdekvédelem; üzleti élet globalizálódása; változás, mint kihívás; történelmi háttér; kulturális adottságok; infrastrukturális és fizikai adottságok.

10 Az EEM vállalaton belüli környezete 1. Szervezeti jellemzők szervezeti stratégiai és operatív célok pénzügyi kondíció és flexibilitás alkalmazott technológia (alapf., inform.) szervezeti struktúra, kultúra 2. A munka, a munkakör jellemzői 3. Az alkalmazottak jellemzői az egyének jellemzői munkacsoportok jellemzői vezetési stílus, vezetési gyakorlat

11 Szervezeti struktúra tipológiák Strukturális jellemzők Strukturális jellemzők MunkamegosztásMunkamegosztás HatáskörmegosztásHatáskörmegosztás KoordinációKoordináció KonfigurációKonfiguráció Mintzbergi konfigurációk Mintzbergi konfigurációk közvetlen felügyelet a stratégiai csúcs által EGYSZERŰ STRUKTÚRAközvetlen felügyelet a stratégiai csúcs által EGYSZERŰ STRUKTÚRA munka standardizálása GÉPI BÜROKRÁCIAmunka standardizálása GÉPI BÜROKRÁCIA alkalmazottak képességeinek standardizálása SZAKÉRTŐI BÜROKRÁCIAalkalmazottak képességeinek standardizálása SZAKÉRTŐI BÜROKRÁCIA autonóm egységek outputjainak standardizálása DIVIZONÁLIS FORMAautonóm egységek outputjainak standardizálása DIVIZONÁLIS FORMA kölcsönös alkalmazkodás ADHOCRÁCIAkölcsönös alkalmazkodás ADHOCRÁCIA

12 A szervezeti kultúra és az EEM

13 Az EEM funkciói emberi erőforrás stratégia emberi erőforrás stratégia emberi erőforrás tervezés emberi erőforrás tervezés munkakör-elemzés, -tervezés és -értékelés munkakör-elemzés, -tervezés és -értékelés ösztönzésmenedzsment ösztönzésmenedzsment munkaerő-ellátás: toborzás, kiválasztás, beillesztés munkaerő-ellátás: toborzás, kiválasztás, beillesztés teljesítmény-menedzsment, teljesítmény-értékelés teljesítmény-menedzsment, teljesítmény-értékelés emberierőforrás-fejlesztés: képzés, oktatás emberierőforrás-fejlesztés: képzés, oktatás munkaügyi kapcsolatok munkaügyi kapcsolatok személyzeti információs rendszer személyzeti információs rendszer változásmenedzselés, kultúraváltás változásmenedzselés, kultúraváltás nemzetközi emberi-erőforrás menedzselés nemzetközi emberi-erőforrás menedzselés

14 Szervezetek mint nyílt rendszerek (kibernetikus modell) inputtranszformációs folyamat output környezet szervezet EEM

15 EEM modellek A Michigan School Mode ll : A Michigan School Mode ll : Kongruencia a vállalati stratégiávalKongruencia a vállalati stratégiával A Harvard School Model l: (Harvard framework) A Harvard School Model l: (Harvard framework) Integrált részei a stratégiai jövőkép felé mutatnak és közös filozófián nyugszanakIntegrált részei a stratégiai jövőkép felé mutatnak és közös filozófián nyugszanak

16 The Michigan School Model Az emberi erőforrás ciklus Kiválasztás Teljesítmény- menedzsment Ösztönzés Fejlesztés Teljesítmény

17 The Harvard Framework Szituációs tényezők Érdekeltek figyelembe vétele EEM politika Rövid távú EEM eredmények Hosszú távú következ- mények

18 Az EEM szervezeti kialakítása I. Felsővezetés Személyzeti osztály, személyzeti menedzserek Operatív vezetők

19 Az EEM szervezeti kialakítása II. Vállalati méret Emberi erőforrás kritikussága Stratégiai súly Egyre elkülönültebb, kiépültebb, tagoltabb EEM

20 Az EEM szervezet helye a vállalati struktúrában Megosztott Megosztott gazdasági vezető + személyzeti vezető Önálló funkció Önálló funkció önálló vállalati funkció (igazgatóval) önálló vállalati funkció (igazgatóval) Horizontális támogató szerep (mátrix) Horizontális támogató szerep (mátrix) minden funkciónál és szinten HR támogatás

21 Emberi erőforrás menedzsment stratégia

22 Az EEM stratégia a vállalati célhierarchiában Vállalati jövőkép, küldetés  Összvállalati stratégia  EEM stratégia (funkcionális stratégiák)  EEM akciótervezés (taktikai, majd operatív)

23 A stratégiai vezetés modellje Küldetés, célok, filozófia, értékek Környezet elemzés, SWOT Stratégia formálása, kiválasztása Stratégia megvalósítása Stratégia értékelése, visszajelzés

24 Az EEM stratégia 5P modellje Meghatározók: szervezeti stratégia belső tényezők külső tényezők Stratégiai tevékenységek (5P): Philosophy: emberkép, elvek Policies: programok keretei (stratégia, h. távú célok) Programmes: erőfeszítések az EE megváltoztatására Practices: az alkalmazott eszközök Progress: a megvalósítási folyamat

25 Az EEM stratégia keretei Gazdálkodási célokGazdálkodási célok Szükséges emberi erőforrás jellemzőkSzükséges emberi erőforrás jellemzők Dolgozói elégedettségDolgozói elégedettség

26 Az EEM stratégia tartalma Környezetelemzés az emberi tőke szemszögéből Környezetelemzés az emberi tőke szemszögéből Az emberi tőke 7S elemzése Az emberi tőke 7S elemzése Kívánatos jövőkép és szervezeti kultúra Kívánatos jövőkép és szervezeti kultúra Kívánatos szervezeti működés Kívánatos szervezeti működés Az emberi erőforrások hasznosításának és fejlesztésének fő célkitűzései Az emberi erőforrások hasznosításának és fejlesztésének fő célkitűzései EEM rendszerek EEM rendszerek Akciótervek Akciótervek

27 A McKinsey 7S modell Struktúra Értékrend Munkaerő Stílus Rend- szerek Stratégia Képes- ségek

28 A modell elemei A modell elemei A vállalati kultúra helyét mutatja meg a vezetési rendszerben: A vállalati kultúra helyét mutatja meg a vezetési rendszerben: Strategy: versenyelőny megszerzésére irányul, javítja a pozíciót, erőforrás-elosztást. Irányt mutat.Strategy: versenyelőny megszerzésére irányul, javítja a pozíciót, erőforrás-elosztást. Irányt mutat. Structure: a vállalati munka és hatáskörmegosztás.Structure: a vállalati munka és hatáskörmegosztás. Systems: a vállalati folyamatokat fogják össze.Systems: a vállalati folyamatokat fogják össze. Style: vezetési stílus.Style: vezetési stílus. Staff: a munkaerő jellemzői, szerkezete.Staff: a munkaerő jellemzői, szerkezete. Shared values: értékek és normák.Shared values: értékek és normák.

29 Összvállalati stratégiák Elemi vállalati versenystratégiák: Innovációs Innovációs Minőségjavító Minőségjavító Költségcsökkentő Költségcsökkentő HR: a versenystratégiák, a munkavál- lalói szerepek és a gazdálkodási esz- közök összehangolása

30 Emberi erőforrás alapstratégiák Munkaerő-bővítés (hiány esetén) Munkaerő-bővítés (hiány esetén) Emberierőforrás-fejlesztés (hiány esetén) Emberierőforrás-fejlesztés (hiány esetén) Teljesítménynövelés (hiány esetén) Teljesítménynövelés (hiány esetén) Leépítés (felesleg esetén) Leépítés (felesleg esetén) Cselekvési programok Akciótervek

31 Munkaerő-bővítő stratégia Cselekvési programok: Toborzás Toborzás Kiválasztás és beillesztés Kiválasztás és beillesztés Előléptetés és áthelyezés Előléptetés és áthelyezés Ösztönzés (javadalmazás) Ösztönzés (javadalmazás)

32 Emberierőforrás-fejlesztő stratégia Cselekvési programok: Képzés Képzés Vezetésfejlesztés Vezetésfejlesztés Karriertervezés Karriertervezés Utánpótlás-tervezés Utánpótlás-tervezés Fejlesztő-központ (DC) Fejlesztő-központ (DC)

33 Termelékenységnövelő stratégia Cselekvési programok: Teljesítmény-menedzsment Teljesítmény-menedzsment Ösztönzés Ösztönzés Termelékenységnövelés Termelékenységnövelés Szervezetfejlesztés Szervezetfejlesztés Munkahelyi légkör Munkahelyi légkör

34 Kapacitás-csökkentő stratégia Cselekvési programok: Létszámleépítés, tevékenység- kihelyezés Létszámleépítés, tevékenység- kihelyezés Nyugdíjazási programok Nyugdíjazási programok Atipikus foglalkoztatási formák Atipikus foglalkoztatási formák Létszám-stop Létszám-stop

35 Stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment

36 A szemléletváltás (SEEM) kiváltói A környezeti változások természete: Folyamattechnológiák előtérbe kerülése a terméktechnológiákkal szemben (low-tech termékeknél is!)Folyamattechnológiák előtérbe kerülése a terméktechnológiákkal szemben (low-tech termékeknél is!) Rövidebb termék és technológia életciklusok (know-how)Rövidebb termék és technológia életciklusok (know-how) Tudás mint erőforrás szerepe relatíve nőTudás mint erőforrás szerepe relatíve nő Szabványok egységesítéseSzabványok egységesítése A munka természetének változásai, társadalmi és kulturális változások Az emberi tőke felértékelődése a termelésben/szolgáltatásokban

37 A stratégiai emberi erőforrás menedzsment Alap: az emberi erőforrás kitüntetett szerepe értékteremtő képesség az EE a sikeres stratégia záloga az EE a sikeres stratégia záloga erősödő stratégiai kompetencia (vezetésfilozófia és működés változása) erősödő stratégiai kompetencia (vezetésfilozófia és működés változása)

38 Alapvető versenyelőny Munkatársak képezhetősége Szervezeti tanulás TudásmenedzsmentINNOVÁCIÓ

39 Az emberi erőforrás szerepe az értékteremtésben Vállalati infrastruktúra Emberi erőforrás gazdálkodás Beszerzés stb. K+F Terme- lés Logisz- tika Marke- ting és érté- kesítés Ügyfél- szol- gálat Á R R É S Horizontá- lis tevékeny- ségek Elsődleges tevékenységek

40 A SEEM definíciója A környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását. (Bokor) Összetevői: Stratégiai szemlélet fontossága: felsővezetői nézőpont megjelenése Stratégiai szemlélet fontossága: felsővezetői nézőpont megjelenése Költséghatékonyság + eredményességKöltséghatékonyság + eredményesség Kritikus magatartási kimenetek biztosítása (core competency)Kritikus magatartási kimenetek biztosítása (core competency) Az EEM stratégiai szerepének növekedése: tartós vállalti versenyképességhez való hozzájárulás Az EEM stratégiai szerepének növekedése: tartós vállalti versenyképességhez való hozzájárulás Vállalat értékeVállalat értéke Stratégiai célok elérésének folyamataStratégiai célok elérésének folyamata Az EEM integráló szerepének kialakulása Az EEM integráló szerepének kialakulása Belső integráltság (EEM)Belső integráltság (EEM) Külső integráltság: támogatás  koordinálásKülső integráltság: támogatás  koordinálás A szakma további professzionalizálódása, mélyüléseA szakma további professzionalizálódása, mélyülése

41 A SEEM célja Az emberi tőke, mint vagyon gyarapodása (HC szemlélet). Az ember gazdasági értéke Az ember gazdasági értéke termelékenységük éstermelékenységük és fejleszthetőségük mértéke (előléptethetőség)fejleszthetőségük mértéke (előléptethetőség) Nem az EEM funkciók ellátása a cél, hanem az üzleti stratégia sikere.

42 A SEEM alapelvei az alkalmazottak befektetések, amelyek hosszú távú előnyöket jelenthetnek a szervezetnek (HC és stratégiai szemlélet) az alkalmazottak befektetések, amelyek hosszú távú előnyöket jelenthetnek a szervezetnek (HC és stratégiai szemlélet) az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényei egyaránt fontosak (HR irányzat) az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényei egyaránt fontosak (HR irányzat) cél a munkafeltételek olyan kialakítása, mely az alkalmazottakat arra ösztönzi, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják, alkalmazzák szakértelmüket (HR – Y elmélet) cél a munkafeltételek olyan kialakítása, mely az alkalmazottakat arra ösztönzi, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják, alkalmazzák szakértelmüket (HR – Y elmélet) egyensúlyt kell fenntartani a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között (HR – Méltányosság elmélet) egyensúlyt kell fenntartani a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között (HR – Méltányosság elmélet)

43 A vezetés megújítása I. Hangsúly: szinergiára törekvésen szinergiára törekvésen jövőképeken jövőképeken piaci bizonytalanságok mérséklésén piaci bizonytalanságok mérséklésén alternatív stratégiák megalapozásán alternatív stratégiák megalapozásán politikák és cselekvési programok ellenőrzésén politikák és cselekvési programok ellenőrzésén

44 A vezetés megújítása II. Időtényező szerepe nő (döntésben és cselekvésben) Szemléletmódok összeegyeztetése: ÜzletiÜzleti SpecialistaSpecialista TanácsadóTanácsadó SzolgáltatóSzolgáltató

45 A vezetés megújítása III. Az SEEM és EEM vezetés megoszlása a menedzsmenten belül Specializált HR osztály Felsővezetés Felsővezetés HR osztály, HR munkatársak Operatív vezetők Operatív vezetők Általános feladattá alakulás

46 Ajánlott irodalom Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Kaludia – Takács Sándor (2006): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest. Kővári György (2003): Stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment. Corvinus Egyetem, Budapest.

47 Köszönöm a figyelmet!


Letölteni ppt "Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása, fogalma, modellje, funkciói, kapcsolatrendszere, szervezeti jellemzői. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment."

Hasonló előadás


Google Hirdetések