Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

HayGroup 1 Szervezet és kultúra az innováció szolgálatában HayGroup.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "HayGroup 1 Szervezet és kultúra az innováció szolgálatában HayGroup."— Előadás másolata:

1

2 HayGroup 1 Szervezet és kultúra az innováció szolgálatában HayGroup

3 2 A Hay Groupról Alapítva: Philadelphia, 1943-ban 35 ország 66 város tanácsadó BUDAPEST

4 HayGroup es alapítás több száz projekt - humán stratégia - munkakörelemzés- értékelés - bérpolitika - teljesítménymenedzsment - kompetencia vizsgálat 200 survey ügyfél ISO minősítés 1997-ben Projektek a környező országokban EEM tankönyv négy kiadásban EEM oktatás résztvevő 1993 óta Hay Menedzsment Tanácsadók

5 HayGroup 4 A VÁLTOZÁS KULCSA EMBER Munkakör EMBEREK  HA AZ EMBEREK NEM VÁLTOZNAK, A SZERVEZET SEM VÁLTOZIK KIHÍVÁSOK Új kihívások

6 HayGroup 5 A siker kulcsa az ember MIÉRT NEM MENNEK A DOLGOK? A manage- ment nem változott, mi miért változ- zunk meg? Az új szemléletű munkát nem honorálják. Azt várják tőlünk, hogy team-ben dolgozzunk, de a szervezet funkcionális korlátokat állít. A dolgozók nem tudják, hogy mit várnak el tőlük. A feladatok delegálása, a munkatársak felhatalmazása nálunk nem működik… csak a hier- archia számit.

7 HayGroup 6 Privatizáció előkészítése Tulajdonos váltás Struktúra- váltás Rekonstrukció Folyamatos- megújítás napjaink A folyamatos megújítás felértékeli az emberi tényezőt hazánkban

8 HayGroup 7 Szervezetet befolyásoló tényezők Szervezet környezete Belső adottságok

9 HayGroup 8 Szervezeti mozgatók Értékek és kultúra Értékek Munka- folyamatok és rendszerekMunka- rendszerek Egyéni és team kompetenciákEgyéni kompetenciák Szervezet, teamek, mun- kakörök kialakítása Szervezet, teamek, mun- kakörök kialakítása Ösztönzés,elismerésÖsztönzés,elismerés Management folyamatok és rendszerekManagement rendszerek VEZETÉSVEZETÉS Az emberek képességei - mint egyén és teamtag A szervezet mobilizálásának képessége a stratégia elérése érdekében Felelősségek/hatáskörök megosztása Ahogy az erőfeszíté-seket, viselkedésfor- mákat, eredményeket honoráljuk Management technikák az emberek befolyásolására Ahogy a szervezeti normák támogatják a stratégiát Tevékenységek sorrendje a vevői igények kielégítése érdekében EREDMÉNYEREDMÉNYSTRATÉGIASTRATÉGIA

10 HayGroup 9 Stratégiai menedzsment

11 HayGroup 10 Stratégia - szervezet

12 HayGroup 11 Szervezeti és struktúrális jellemzők  munkamegosztás és annak szabályozása  hatáskörmegosztás és annak szabályozása  koordináció és annak szabályozása  konfiguráció (szervezeti séma)

13 HayGroup 12 A munkamegosztás A munkamegosztás egyben a szervezetek tagolásának alapja is: –funkció –tárgy –régió

14 HayGroup 13 Egydimenziós szervezetek Egydimenzós szervezetnek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyekben az említettek közül egy-egy elv alapján történik az elsődleges munkamegosztás.  Funkcionális szervezet  Divizionális szervezet

15 HayGroup 14 Többdimenziós szervezet Két- vagy többdimenziós szervezeteknek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyek az említett munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák.  Mátrix szervezet

16 HayGroup 15 Egyvonalas - többvonalas szervezetek  Egyvonalas szervezetekről akkor beszélünk, ha az alárendelt személyek, egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást.  Többvonalas szervezet alatt azt értjük, hogy az alárendelt egységeket két, vagy több szervezeti egység is utasíthatja

17 HayGroup 16 Lineáris szervezet A lineáris szervezeti forma az ún. Egyvonalas szervezeti forma klasszikus esete.

18 HayGroup 17 Lineáris szervezet - előnyök  egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatok  a felesleges tevékenységet folytató egységek gyorsan kiszelektálódnak  alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműek  könnyű a szervezet mélységi és szélességi tagozódásának átalakítása

19 HayGroup 18 Lineáris szervezet - hátrányok  nem eléggé rugalmas  a specifikáció hiánya növeli a vezetők leterheltségét  kommunikáció csak a szolgálati utakon keresztül történhet

20 HayGroup 19 TAGOZÓDÁS FUNKCIÓK SZERINT FUNKCIONÁLIS SZERVEZET Funkcionális szervezet  Munkamegosztás funkciók szerint  Döntési jogkörök centralizációja  Erőteljes szabályozottság  Vertikális koordinációs megoldások

21 HayGroup 20 Funkcionális szervezet - előnyök  A funkcionális specializáció a munkatermelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezheti  Csökkennek a koordinációs költségek  A vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű feladat

22 HayGroup 21 Funkcionális szervezet - hátrányok  Növekvő diverzifikációnál nagyon bonyolult lesz  Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok  Túlzottan merev  Csökkenő mértékben valósul meg a koordináció

23 HayGroup 22 Divizionális szervezet TAGOZÓDÁS DIVÍZIÓK SZERINT DIVIZIONÁLIS SZERVEZET  A munkamegosztás tárgyi elvű  Termékek, vevők, régiók szerint  Az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységeket központi egységek látják el  Divíziókban nagy önállóság

24 HayGroup 23 Divíziótípusok  Cost-center  Profit center  Investment center

25 HayGroup 24 Cost center Előny  vezetők több időt fordíthatnak a stratégiai tervezésre  célorientált  alacsony koordinációs költségek  egyértelmű kommunikációs utak  teljesítmény motiváció Hátrány  túlzott egoizmus

26 HayGroup 25 Profit center Előny  megnő az információáramlás sebessége  megfelelő motiváció Hátrány  túlzott egoizmus  koordinációs problémák

27 HayGroup 26 Mátrix szervezet Funkcionális és tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre (termékorientált, projektorientált)

28 HayGroup 27 Hátrányok  hatalmi harc  túlhajtott team munka  döntések elhárítása az egyes vezetők részéről  felelősségvállalástól való tartózkodás  krízis szituációkban túlzott érzékenység

29 HayGroup 28 Vállalati kultúra

30 HayGroup 29 Japán gazdasági sikerei  A II. Vh. A japán ipari kapacitás 75%-át elpusztította  A gazdaság felépítése gyorsan haladt: –a GDP évi növekedése már az 50-es években megközelítette a 10 %-ot – a GDP éves növekedése 12,3% –a GDP nagyságát tekintve Japán az USA mögött felzárkózott a 2. helyre

31 HayGroup 30 Mi az a vállalati kultúra Szervezet tagjai által elfogadott értékek, szabályok, hiedelmek összessége

32 HayGroup 31 Kultúra és szervezet KULTÚRA KULCS KOMPETENCIÁK MÁRKÁK TERMÉKEK SZERVEZET

33 HayGroup 32 A kultúra szintjei NEMZETI KULTÚRA SZAKMAI KULTÚRA VÁLLALATI KULTÚRA EGYÉNI KULTÚRA

34 HayGroup 33 Vállalati kultúra… Miért fontos?  A világ globalizálódik  A mobilitás növekszik  Növekvő tudás igény  Bizonyított kapcsolat a vállalati kultúra és a vállalat teljesítménye között

35 HayGroup 34 Önmagunk kulturális definíciója u Elkülönülés, elhatárolódás kiválóság nyugati kultúrákban –önmegvalósítás, önérvényesítés u Integrálódás, betagolódás a keleti kultúrákban –csoportszellem, vállalathoz tartozás

36 HayGroup 35 A teljesítménykultúra Forrás: Kotter&Heskett (1992)

37 HayGroup 36 Milyen vállalati kultúra típusok vannak? HÁLÓZATI FUNKCIONÁLIS PROJEKT FOLYAMAT Forrás: HayGroup Procter & Gamble A „régi” IBM McDonald’s General Electric Microsoft Tanácsadó cégek Bankok

38 HayGroup 37 A típusok jellemzői  PROJEKT KULTÚRA –gyors reagálás –új termékek –a lehetőségeket kihasználjuk –gyorsan alkalmazkodunk  HÁLÓZATI KULTÚRA –új termékek és szolgáltatások –a lehetőségeket kihasználjuk –új vállalkozásokat hozunk létre –stratégiai szövetségeket kötünk –külső erőforrások bevonása  FUNKCIONÁLIS KULTÚRA –magas szervezettség –kipróbált módszerek –világos felelősségek és hatáskörök –alacsony kockázat –bizonyosság  FOLYAMAT KULTÚRA –maximálisan elégedett vevő –mi kitaláljuk a vevő gondolatát –elkötelezettség –miénk a vevők bizalma

39 HayGroup 38 Hogyan azonosítható? TCM   Viselkedés jellemzőkkel  Azonosító “szabvánnyal” (Hay adatbázis)  A jelenlegi helyzet megítélésével  A jövő meghatározásával ?

40 HayGroup 39 Hogyan azonosítható? Nagyon gyakran/Nagy mértékben/ A szervezet nagy részében Magas prioritás Nagyon ritkán/csekély mértékben/ A szervezet néhány részében Alacsony prioritás

41 HayGroup 40 Amire alkalmas  Diagnózis (jelen-jövő) –szervezeti légkör, –kompetenciák, –folyamatok.  Terápia –különbségek azonosítása, –hol kell módosítani, –mit kell módosítani, –milyen legyen a mérték.

42 HayGroup 41 Jellegzetességek a multinacionális vállalatoknál EE urópában több vezetési kultúra van jelen NN emzeti kultúrák eltérőek EE gy nemzet kultúrája a domináns

43 HayGroup 42 A vállalati kultúra változásának okai Ciklusidő minimalizálása Változatos munkaerő Növekvő kereslet Technológia váltás Változó szabályozás Eltérő stratégiák Változatos életstílusok Éles verseny

44 HayGroup 43 Miért változhat a kultúra?  Kényszerítő hatások: –külső környezet változása –belső környezet változása  Megtervezett változások: –tudatos alkalmazkodás a környezethez –eltérő kultúrák együttélésének megszervezése

45 HayGroup 44 Mi a szerepünk a kultúraváltásban? Jelenlegi szervezet Tervezett Szervezet Jelenlegi Teljesítmény Elvárt teljesítmény (Különbség) Jelenlegi Vállalati Kultúra Jelenlegi vezetői Magatartás Tervezett Vállalati Kultúra Tervezett Vezetői Magatartás

46 HayGroup 45 Mi a szerepünk a kultúraváltásban? FELÉPÍTENI NEM ÖSSZEKÖTNI!

47 HayGroup 46 A tapasztalatok  A vezetők –általában egyetértés van a jelen és a jövő jellemzőiben  A menedzserek –saját szinten konszenzus –a vezetők megítélését nem mindig fogadják el  Az okok –belső kommunikáció színvonala –a célok nem világosak

48 HayGroup 47 Következtetések  Szükséges a folyamatos változás  Ne csak beszéjünk róla  Ne akarjunk nagyobbat lépni, mint amekkorára képesek vagyunk  Határozzunk meg prioritásokat

49 HayGroup 48 „A tudományos emberfő mennyisége a nemzet igazi hatalma. Nem a termékeny lapály, ásványok, éghajlat teszik a közerőt, hanem az ész, mely azokat józanon használni tudja.” (Széchenyi István: Hitel)


Letölteni ppt "HayGroup 1 Szervezet és kultúra az innováció szolgálatában HayGroup."

Hasonló előadás


Google Hirdetések