Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Teljesítményértékelés TÉR rendszer kialakítása a szervezetben.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Teljesítményértékelés TÉR rendszer kialakítása a szervezetben."— Előadás másolata:

1 Teljesítményértékelés TÉR rendszer kialakítása a szervezetben

2 A TÉR fogalma, és célja a szervezet életében A teljesítményértékelés a szervezet stratégiai céljainak elérését támogató HR eszköz, mely a szervezet hatékony működését legjobban befolyásoló kulcstevékenységekre koncentrál. Célja a teljesítmény-orientált szervezési és vezetési kultúra megerősítése, a szervezet által értékként megfogalmazott kulcs-kompetenciák, magatartásformák és viselkedésminták elfogadtatása és fejlesztése;motiváló légkör kialakítása. A TÉR a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítésének felmérése és megítélése.

3 A TÉR és a szervezeti hatékonyság összefüggése A hatékonyan működő szervezet létrehozásához elengedhetetlen, hogy munkatársaink mind eredményesebben, mind hatékonyabban dolgozzanak. A hatékonyság fokozása abban rejlik, hogy a vállalat és az egyén célkitűzései egy irányba hassanak. A vállalat életében a TÉR kapcsolja össze a két fél céljait. Ideális esetben a teljesítményértékelési rendszer képes leképezni a különböző érintettek elvárásainak teljesülését, a szervezeti egységek, folyamatok és egyének specifikus hozzájárulását a szervezet egészének teljesítményéhez, és azt is megmutatja, hogy az egyedi teljesítmény összetevők hogyan kapcsolódnak egymáshoz.

4 A szervezeti teljesítmény és az egyén kapcsolata Az egyéni szinten értelmezett teljesítmény alapvetően annak a szervezeti egységnek a teljesítményéből vezethető le, amelynek az adott munkatárs a tagja. Az egyéni teljesítmény összetevői:  Kompetenciák  Motiváció  Elvárások Az egyéni teljesítményértékelési rendszer kialakítása során arra a kérdésre kell választ adni, hogy az egyén feladatát és hatáskörét (munkakör) figyelembe véve a szervezeti egység szintű teljesítménynek melyek azok az összetevői, amelyek az egyén hozzájárulását a legjobban kifejezik.

5 Mit értékelhetünk? Szervezeti teljesítményt Csoport teljesítményt Egyéni teljesítményt

6 A teljesítményértékelési rendszer kidolgozásának fokozatai Célok megfogalmazása Teljesítményértékelési módszer meghatározása Teljesítményszintek meghatározása (azaz a munkakör által támasztott minimális követelményszintet, azt, amivel a munkakör még ellátható). Értékelőlap elkészítése Értékelési folyamat véglegesítése Konkrét teljesítményértékelés szakasza:   Eredmények megállapítása (tények feltárása, tények és tervek összehasonlítása)   Eltérések elemzése   Intézkedések megfogalmazása; újabb célkitűzés az egyéni és ezáltal szervezeti hatékonyság növelésére

7 A TÉR előnyei három dimenzióban Vállalat szempontjából  Célokkal való azonosulás elősegítése  Ösztönzési rendszer felülvizsgálata  Potencionális teljesítménynövelő eszközök feltárása Értékelő szempontjából  Munkafolyamatok jobb megismerése  A figyelem jövő felé irányulása  Önbizalom fejlődése  Kommunikáció javulása  Árnyaltabb kép kialakulása a beosztottakról Értékelt szempontjából  Szervezeti célokkal való azonosulás elősegítése  Önbizalom-növekedés  Személyes fejlődés  Vezető értékítéletének közvetlen megismerése  Félreértések tisztázása  Önismeret-növekedés  Vezető-beosztott kommunikáció fejlődése

8 Értékelési módszerek Osztályozó vagy értékelő skálák Kritikus esetek módszere Magatartás formákkal jellemzett osztályozó skála (MJS vagy BARS) Magatartás megfigyelő skála (MMS vagy BOS) Célközpontos vezetés (Management by Objectives – MbO) Kompetencia alapú értékelés

9 Osztályozó skálák A módszer a teljesítménytényezők kiemelt, fontosnak ítélt elemeit – munka mennyisége, minősége, tudásszint, együttműködés, lojalitás, kezdeményezés, jelenlét – sorolják fel. A teljesítményszintek fokozatai számértékben jelennek meg a skálákon. Pl. 1-5ig. Előnye: gyorsan elkészíthető, összehasonlításra jól alkalmazható, költséghatékony. Hátránya: túl szubjektív értékelési rendszer.

10 A kritikus esetek módszere Az értékelő a megfigyelési időszakban gyűjti és lejegyzi az értékeltek munkamagatartásának kiemelkedően jó, és nagyon rossz (kritikus eseteit). Előnye: munkakör specifikus és sok konkrét magatartásmintával alátámasztott. Hátránya: időigényes, összehasonlításra nem alkalmas.

11 Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (MJS-BARS) Általában 6-10 egyedileg meghatározott teljesítménydimenziót tartalmaz, ezek mindegyikéhez 5-6 kritikus eset; magatartásjellemző tartozik pontszámmal. A módszer kifejlesztésének fázisai:  Munkakörök vizsgálata, adott munkakör legfontosabb dimenzióinak meghatározása.  Példa keresése a jó, az átlagos és a gyenge teljesítményre.  A kategóriák pontszámot kapnak.  A skála elkészülte után az értékeltet minden dimenzió szerint elhelyezik a skálán. Előnye: a skálákat közvetlenül a vizsgált munkakörökre fejlesztik ki.

12 Magatartás megfigyelő skála (MMS – BOS) Leírja azokat a magatartásokat, amelyek a munkakör legfontosabb elemeit képezik, de a munkakört betöltő által mutatott magatartásforma azonosítása helyett az értékelőnek kell azt megjelölnie, hogy milyen gyakran figyelhette meg az adott időszakban a magatartáselemeket.

13 Célközpontos vezetés (Management by Objectives – Mbo) A vezető és a beosztott együtt tervez, szervez, kontrollál, kommunikál és vitázik. A közvetlen vezető és beosztottja közösen határozzák meg a célokat, amelyeket a meghatározott időszakban el kell érnie az értékeltnek. A célokat mennyiségi, mérhető formában határozzák meg. A hatékony célmegfogalmazás: Jó cél REMEK, vagyis: R = reális E = elérhető M = mérhető E = elosztott (határidőkben) K = konkrét (írásba foglalt)

14 Kompetencia alapú teljesítményértékelés: teljesítmény-munkakör-kompetencia kapcsolata Munkakörök vizsgálata Azon munkatartalmi tényezőket emeljük ki, amelyek az adott munkakört meghatározzák, megkülönböztetik más munkakörtől. Ezáltal meghatározzuk, hogy az adott munkakör milyen követelményeket támaszt a munkakört betöltő személlyel szemben. A követelmények átdimenzionálhatók kompetenciákká. Végül, el kell döntenünk, hogy az adott munkavállaló esetében munkakörnek való meg nem felelésről, vagy megfelelésről beszélünk e. Meg nem felelés  képzés, továbbképzés, fejlesztés Megfelelés  karriertervezés, munkakör-bővítés, munkakör- mélyítés, előléptetés

15 Kompetenciák Egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, készségek, képességek, melyek okozati kapcsolatban állnak az adott munkakör ellátásához szükséges kritériumszintnek hatékony, és/vagy kiváló teljesítménnyel. Személyes vagy alapkompetenciák (fizikai adottságok, fiziológiai adottságok, pszichológiai adottságok, jellemvonások) Társas Kompetenciák (együttműködési kompetenciák, kommunikációs kompetenciák, konfliktuskezelési kompetenciák) Módszer, -vagy Kulcskompetenciák (gondolkodás, problémamegoldás, munka- módszer, munkastílus)

16 Az önértékelés szerepe Az önértékelés az ember kritikai megítélése és minősítése önmagáról, képességeiről, tevékenységéről, magatartásáról. Az önértékelés fontos része kell, hogy legyen a teljesítményértékelés folyamatának. Kulcsfontosságú elemként jelenik meg az új célok, új tervek vezetővel közös meghatározására.

17 A teljesítményértékelő megbeszélés A beszélgetés célja A vezető felkészülése A munkatárs felkészülése A megbeszélés menete

18 A beszélgetés célja Kitűzött célok megvalósulása, elért eredmények megállapítása és elemzése Képességek és hozzáértés értékelése és elemzése Munkakapcsolatok elemzése A munkakör problémáinak áttekintése Motivációk áttekintése, megerősítése Fejlődési potenciálok elemzése (képzés, előmenetel, szakmai perspektívák) Vezetői kapcsolatok elemzése

19 A vezető felkészülése Át kell tekinteni a munkatárssal való viszony jellemzőit: hatalmi kérdéseket, személyes kapcsolati jellemzőket, kényes pontokat, távlati elvárásokat, perspektívákat. A felkészülés tartalmi jellemzői:  Célkitűzések teljesítése, siker vagy kudarc okai  Tevékenységi kör kompetencia-jellemzőinek áttekintése  Erős és gyenge oldalak meghatározása  Fejlődési jellemzők  Vezetői támogatások megléte, vagy hiánya  Jövőbeli célok, irányok meghatározása

20 A munkatárs felkészülése Elmúlt időszak célkitűzéseinek teljesülési aránya Munkaviselkedésében tanúsított erős és gyenge pontok áttekintése Munkaköre elemeinek teljesülési foka Saját fejlődési elképzelés, jövőbeli célok megfogalmazása

21 A megbeszélés menete Az értékelt személyt a megbeszélés előtt legalább másfél héttel tájékoztatni kell az értékelés időpontjáról, hogy arra fel tudjon készülni, ezáltal az értékelés valóban kommunikációs visszacsatolásokból álló, hatékony folyamat legyen. A megbeszélés időtartama kb. 1 óra.

22 Az értékelő interjú típusai Közlő – meggyőző: a vezető ismeri az értékelt erősségeit, gyengeségeit, célja az értékelt meggyőzése, hogy milyen irányban változtasson viselkedésén. Közlő – figyelő: önállóbb, de még fejlesztésre szoruló alkalmazottak értékelése, a vezető nyitott a véleményekre, javaslatokra Problémamegoldó: igyekszik elérni a beosztott fejlődési szükségleteinek felkeltését.

23 Értékelési hibák, csapdahelyzetek vezetői oldalon A vezető több időt tölt a teljesítmény értékelésével, mint a teljesítmény megtervezésével A dolgozók egymással való összehasonlítása A vezető elfelejti, hogy a teljesítményértékelés a fejlesztésről, nem a hibáztatásról szól A vezető meglepetést okoz a dolgozónak az értékeléskor Nem szabad azt gondolni, hogy minden munkakört és alkalmazottat pontosan egyforma módon kell értékelni, és ugyanazokat az eljárásokat alkalmazni.

24 Értékelési hibák, csapdahelyzetek munkavállalói oldalon Túlságosan koncentrálnak a teljesítményértékelő nyomtatványokra Nem készülnek fel előzetesen a találkozóra Védekeznek A kommunikáció egész évben hiányzik a dolgozó és felettese között Hagyja, hogy a megbeszélés egyoldalú legyen

25 Összefoglalás A teljesítményértékelés bevezetése kulcsfontosságú a szervezeti célok elérése, valamint a hatékonyság és eredményesség növelése szempontjából. A szervezet legkisebb egysége az egyéni dolgozó. Az egyéni értékelés segítséget nyújt abban, hogy a célok eléréséhez kialakított munkakörök tartalmi elemeinek áttekintésével, valamint az azok teljesítéséhez szükséges mutatók meghatározásával értékelő skálákat hozzunk létre, mellyel jól mérhető, és összehasonlítható eredményeket kapunk az egyének hozzájárulásáról a szervezet stratégiai céljainak megvalósulásához. Az értékelő beszélgetés segítségével jól átlátható az egyéni munkavállalók, szervezeti egységek, és a szervezet egészének teljesítménye. A munkavállalók és közvetlen vezetőjük között hatékony kommunikációs viszony alakul ki, melynek segítségével növekszik a bizalom, és önbizalom, célok kitűzésének és célok eléréséhez szükséges teendők felismerésének képessége ezáltal az eredményesség. Végül, a teljesítmény értékelésével jól láthatjuk emberi erőforrásainkat, tartalékainkat, belső erősségeinket. Az egyes szervezeti egységeken belül dolgozók közül a legkiemelkedőbb teljesítményű, legtöbb lehetőséget magában rejtő dolgozók karriertervére derülhet fény, mellyel hatékonyabb motivációs eszközöket dolgozhatunk ki. Így függnek össze a szervezeti célok megvalósulási aránya, a teljesítményértékelés, hatékonyság, eredményesség növelése, karriertervezés és a motiválás tényezői.


Letölteni ppt "Teljesítményértékelés TÉR rendszer kialakítása a szervezetben."

Hasonló előadás


Google Hirdetések