Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Változás- és projektmenedzsment a közoktatási intézmények gyakorlatában Változásmenedzsment.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Változás- és projektmenedzsment a közoktatási intézmények gyakorlatában Változásmenedzsment."— Előadás másolata:

1 Változás- és projektmenedzsment a közoktatási intézmények gyakorlatában Változásmenedzsment

2 Mottó „... mindenki elfogadja a változások elkerülhetetlen voltát. Mégis mindenki azt kívánja, a változás – akár az adózás és a halál – olyan messzire legyen kitolva időben, amennyire csak lehetséges” Peter F. Drucker (1999)

3 Fejezzük be az alábbi mondatokat! 1.A változás szerintem… 2.A változásban az a jó, hogy … 3.A változásban az a rossz, hogy… 4.A változás közben az emberek…

4 Tudósok összehoztak 5 majmot egy ketrecben, középen lerögzítettek egy létrát és annak tetejére banánokat tettek. A kísérlet

5 Minden alkalommal, amikor egy majom a létrára mászott, a tudósok a többi majmot hideg vízzel spiccelték le.

6 Egy idő múlva elkezdték elverni a majmok azt, aki közülük a létrára kezdett mászni.

7 Nem tartott sokáig, hogy a majmok közül már egyetlen majom sem mert a létrára mászni, lett légyen bármilyen nagy is a kísértés.

8 Akkor egy majmot kicseréltek a tudósok. Az új majom természetesen rögtön észrevette a banánokat és felmászott a létrán.

9 Rögtön össze is verték a többiek. Miután párszor összeverték, az új tag is megtanulta, hogy ne másszon a létrára, bár nem tudta, miért.

10 Egy második majmot is kicseréltek, őt is lerángatták a létráról és megverték. Az előzőleg lecserélt majom is verte a többiekkel együtt. Apránként mind az öt majmot lecserélték és mindegyikkel ugyanaz történt.

11 Végül volt 5 majom a ketrecben, akik mindenkit összevertek, aki a létrára próbált mászni, noha egyiküket sem spriccelték le soha... fent pedig megrohadtak a banánok.

12 12 A változás Jelenlegi helyzet Átmeneti állapot Kívánt jövőbeli állapot

13 A változások típusai Elsőfokú vagy morfostatikus változás –egy adott rendszer keretein belül zajlik le, miközben maga a rendszer változatlan marad. Másodfokú vagy morfogenetikus változás –magának a rendszernek a megváltozása

14 Változások típusai 1. 1.Gyors vagy lassú változások A bevezetés ütemére vonatkozik Tényezők (Kotter, Schlesinger) Az ellenállás előre jelezhető mértéke, formái A kezdeményezők és az ellenállók pozíciói, hatalmuk Kiknél vannak a lényeges információk, kikre számítunk a változás megvalósításában A változás tétje (Túlélés, jobb pozíciók, légkör) Ütemezés „bigbang” próba(pilot) párhuzamos futtatás

15 Változásmenedzsment A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el.

16 A változásmenedzsment értelmezési lehetőségei 1.A változásmenedzsment, mint erőforrás-fejlesztés 2.A változásmenedzsment az egyensúlyteremtés művészete 3.A változásmenedzsment, mint a zavaros helyzetek kezelésének gyakorlata 4.A változási folyamat, mint problémaazonosítás és – megoldás 5.A változás, mint szervezett visszavonulás és megújulás

17 1. A változásmenedzsment, mint erőforrás-fejlesztés „Képességeket alkotunk, hogy boldoguljunk a változásokkal” Christensen-Overdorf 1.új szervezeti struktúrák létrehozása, amelyekben új folyamatok fejleszthetők; (leggyakoribb) 2.a meglevő szervezettől független szervezetet létrehozása, (kiperdülés, spin out) és ezen belül fejlesztik a probléma megoldásához szükséges új folyamatokat és értékeket; 3.egy eltérő jellegű szervezetet felvásárlása, amelynek folyamatai és értékei csak igen kevéssé térnek el az új feladat támasztotta követelményektől. Az erőforrások, a folyamatok és az értékek. határozzák meg, mire képes a szervezet, milyen változtatási képességekkel rendelkezik.

18 2. A változásmenedzsment az egyensúlyteremtés művészete Az értelmezés alapfeltevése, hogy a második egyensúlyi állapot (a „B”) jobb, mint az „A” állapot volt. A „jobb” minősítés mennyiségi és minőségi paraméterekben is kifejezhető. (eredmény-, hatékonysági-, minőségi stb. mutatók) Napjaink leggyakrabban használt, erre szolgáló eljárása a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok alkalmazása a két állapot leírására. a Balanced Scorecard módszer (Kaplan-Norton, 2000 ).

19 3. A változásmenedzsment, a zavaros helyzetek kezelésének gyakorlata messy, zavaros problémák kezelésére a „lágy” megközelítések és módszerek (komplexitás, érintettség és bevonás, bizonytalanság, széles id ő horizont, bonyolult érdekek...) difficulties, bonyolult helyzetek, problémák esetében a „kemény” megközelítések és módszeralkalmazások (számszer ű ség, jól leírhatóság, izolálhatóság célösszefüggések...). Hosszabb, bizonytala n időhorizo nt Megkérdőjele zhető prioritások Bizonytalan, de komolyabb következmé nyek Nincs megoldás Nem szakítható ki Nem világos probléma Nem ismert a felhasználandó eszközrendsze r Több embert érint NEM BEHATÁROLHAT Ó Ackoff, 1993

20 4. A változási folyamat, mint problémaazonosítás és – megoldás Három fajta cél kitűzése és elérése eredményeképpen valósul meg: átalakítás, csökkentés és alkalmazás. A változás, mint „hogyan” probléma –Hogyan tehetjük az embereket kreatívabbá, nyitottabbá? –Hogyan tegyük a szervezetet innovatívabbá, versenyképesebbé? –Hogyan hozhatunk létre partnerségen alapuló hálózatokat ? A változás, mint „mi” probléma –Mit próbálunk megvalósítani? –Milyen változtatások szükségesek? –Milyen mutatószámok jelzik majd a sikert? A változás, mint „miért” probléma –Miért tesszük azt, amit teszünk? –Miért pont úgy tesszük azt, ahogy tesszük?

21 5. A változás, mint szervezett visszavonulás és megújulás Minden szervezet egy időben csak néhány dolgot tud sikeresen menedzselni. Peter Drucker (1998). Új tevékenységhez, más területekről – tervszerűen és szervezetten – vissza kell vonulni. –Kurt Lewin felolvasztás-változtatás-visszafagyasztás elmélete), Érdemi változás csak akkor, ha –megerősítő mechanizmusok működnek, az érintettek megértik a változások fontosságát, és motiváltak lesznek annak elfogadásában, –megtörténik a változások befogadása.

22 A változtatás sikerének kritériumai 1.A szervezet eljutott korábbi állapotából a kívánt új állapotba, azaz sikerült véghezvinni az eltervezett változtatást. 2.A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak, azaz a tervezett módon működik. 3.Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe. 4.Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe. (Nadler)

23 A Kotter modell 1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése 2. A változást irányítócsapat létrehozása 3. Jövőkép és stratégia kidolgozása 4. A változás jövőképének kommunikálása 5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása 6. Gyors győzelmek kivívása 7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése 8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában

24 Kritikus pontok a modellben A szakaszok sorrendjének fontossága –Több team esetén pontos időkeret, terv (Gantt- diagram) –A változás szakaszai nem cserélhetők fel, nem léphetőek át –Megfelelő egyének bekerülése a csapatba –Vállalati felsővezetés, csúcsvezető elkötelezettsége A változás levezetése 70-90%-ban vezetői és 10-30%-ban menedzseri tevékenység –Napjainkban a menedzserek túlsúlya dominál! De a vezetők nélkül a változás kivitelezhetetlen!

25 A változásmenedzsment alapproblémái a szervezet irányítása az átmenet szakaszában a változással szembeni emberi ellenállás a változás által érintett egyének és csoportok hatalma

26

27 A szervezeti változásokkal szembeni ellenállás 1.Nyílt ellenállás (sztrájk); 2.Burkolt ellenállás (értetlenkedés); A ellenállás alapvető okai 1. Személyes önérdek a szervezeten belüli helyzet, gazdasági okok 2. Félreértés vagy bizalomhiány –kommunikációs hiba, szkepszis, szelektív észlelés 3. A helyzet ellentmondó értékelése 4. A változásokkal szembeni tolerancia különbözősége –félelem az újtól, az ismeretlentől, ragaszkodás a szokásokhoz, függőség másoktól

28 A változáshoz egyéni való viszony (kezdetben negatív válasz) 1.Bénultság – képtelenség a tervezésre, cselekvésre, gondolkodásra. Kezdeti fázis ismerethiányból adódik. 2.Tagadás – aktív fázis, melyben tagadásával a változtatás fontosságának kisebbítése. Időleges visszavonulás. Krízishelyzetekben különösen fontos 3. Depresszió – stressz, mert szembesülés a változás visszafordíthatatlanságával. 4.Elfogadás – jövőirányultság nem a múlthoz való kötődés 5.Kipróbálás – új viselkedési formák, módszerek kipróbálása (konfliktusokat szülhet) 6.Tudatosság – a változással való azonosulá s, 7.Beépítés – a változások által generált viselkedési módok interiorizálása.

29 A változáshoz egyéni való viszony (kezdetben pozitív válasz)

30 Szervezeti eredetű okok 1.A befolyás és a hatalmi pozíció fenyegetettsége a változás által 2.A szervezeti struktúra változtatás megváltoztatja a szervezeti formák status quo-ját 3.Az erőforráskorlátok 4.A korábbi befektetések hatásai 5.A szervezeten belüli megállapodások, egyezségek – formális, informális

31 A változással szembeni ellenállás leküzdése 1. MegközelítésHelyzetekElőnyökHátrányok Tájékoztatás + kommunikáció Információhiány ese- tén, vagy ha az infor- máció és az elemzés pontatlan. Ha sikerül a meggyőzés,segítik a változást Nagyon id ői gé- nyes lehet. ha sok embert érint Részvétel + bevonás Ha a nincs birtokban az összes információ és ha másoknak elég hatalmuk van az ellenálláshoz. Elkötelezés válto- zás megvalósítása mellett, a releváns információk beépít- hetők. Nagyon időigé- nyes lehet ha a nem megfelelő változtatást terveznek. Előmozdítás + támogatás Ha a dolgozók azért állnak ellen, mert gond az alkalmaz- kodás Az alkalmazkodással kapcsolatos prob- lémáknál legjobb. Időigényes és drága lehet, mégis kudarcot vallhat.

32 A változással szembeni ellenállás leküzdése 2. MegközelítésHelyzetekElőnyökHátrányok Tárgyalás + megállapodás Ha valakik számára egyértelműen hátrányos a változás, és elég hatalmuk van az ellenálláshoz. Időnként viszonylag könnyű módszer lehet a hevesebb ellenállás elkerülésére. Sok esetben túl drága,ha másokat is tárgyalásra buzdít az engedel- mességük áráról. Manipulálás + kooptálás Ha a többi módszer nem vált be, vagy túl drága. Viszonylag gyors és olcsó megoldás lehet az ellenállás problémájára. A jövőben gondo- kat okoz, ha az emberek manipu- lálásnak érzik Nyílt + burkolt kényszerítés Ha fontos a gyorsaság és a változás kezdeményezőinek elég hatalmuk van. Gyors és bármilyen ellenállás legyűrésére alkalmas. Kockázatos,ha az emberek megharagudnak a kezdeményezőkre.

33 A sikeres változásokat véghez vivő vezetők legfőbb ismérve A változásfilozófiát a teljes szervezet jövőjének részévé teszik azt. A változásnál figyelnek a szervezet eredményességére és az egyénekre gyakorolt hatásra - Olyan légkört hoznak létre, mely lehetővé teszi az emberek számára a, javaslatokat, a kísérletezést „Példa­képek" a szervezet számára. „Bárki kíván is tartós sikert, időnként változtatnia kell módszerein:” Machiavelli Sikerorientáltak Kiválóan kommunikálnak el tudják magyarázni, a változással kapcsolatban, hogy : ki, mit, mikor, hol, miért és hogyan. Megragadnak minden elérhető kommunikációs lehetőséget, hogy a megértésbeni különbségeket megszüntessék

34 Változásvezetési taktikák Rásegítő taktika A változás kezdeményezői, vezetői felkarolják az érintettek önkéntes változási szándékát, és segítik annak véghezvitelét. Felvilágosító-oktató taktika Az emberek racionális lények, belátják a változás szükségességét, elkötelezetté válnak a változások iránt és önállóan végre is hajtják azokat. Manipulatív taktika „beetetés”, szemfényvesztés, érzelem irreális felnagyítás Hatalmi vagy kényszerítő taktika Beavatkozási taktika a vezető egy személyben bevezeti a változásokat. A részvételi taktika A vezető kezdeményez. Az induló ötlet kifejlesztésére létrehoznak egy csoportot, amely a kézben tartja a terv elkészítését és bevezetését. A szakértői meggyőzésen alapuló taktika a vezető a külső szakértőkre támaszkodik.

35 A változtatás szereplői Védnök azok a személyek vagy csoportok, akiknek megvan a hatalmuk a változtatás legitimálására, jóváhagyására, szankcionálására. Ők döntik el, milyen változtatások történjenek, tudatják a szervezettel az új prioritásokat, és megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez Ügynök azok a személyek vagy csoportok, akik a változtatás gyakorlati kivitelezéséért felelőse k. Célpont azok a személyek vagy csoportok, akiknek meg kell változniuk Szószóló azok a személyek vagy csoportok, akik változást szeretnének, de nincs meg hozzá a hatalmuk.

36 A vezetés és menedzsment néhány közoktatásbeli sajátossága A célokat nehéz definiálni, mert ellentmondó célok tömegét határozza meg. Nem világos, mikor éri el célját az intézmény, mikor lesz sikeres. A tanulási folyamat személyes viszonylatokra épül, középpontjában a gyermek, aki a folyamat outputja, de egyben kliens is. A vezetők és pedagógusok mind diplomások. Autonómia igény A tanár és a diák közötti viszony más, mint a szakember-ügyfél é. A döntéshozatalra erős hatást tudnak gyakorolni külső csoportok A pedagógusok vezetési jellegű és szakmai munkájukat szétválasztják, csak az utóbbira koncentrálnak.

37 Köszönöm a figyelmet Mályi Lilla


Letölteni ppt "Változás- és projektmenedzsment a közoktatási intézmények gyakorlatában Változásmenedzsment."

Hasonló előadás


Google Hirdetések