Tartalom Vezetéselméleti alapok Vállalkozások üzleti környezete

Vállalati menedzsment
Varsányi Judit A képkockákon saját és hivatkozott források szerepelnek PrintMaster clipart képekkel illusztrálva

Tartalom Vezetéselméleti alapok Vállalkozások üzleti környezete
Szerepkörök, érdekszférák Cégsiker és hatótényezői Szervezet és működés A cégműködés irányítása Stratégiai menedzsment Üzleti tervezés Munkahelyi vezetés Módszertani eszközök Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Az 1. oktatási hét témakörei
A tantárgy célja A vállalatvezetés és cégmenedzsment fogalmi és tartalmi eltérései A cégvezetés hatóköre Menedzsment szerepek A témához kapcsolható gyakorlat Menedzsment szerepjáték teammunkában Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A tantárgy célja Vállalkozások társadalmi és gazdasági szerepének bemutatása A cég tervezési, irányítási és működtetési kérdéseinek megvilágítása A cégsiker vezetési, szervezési, marketing és innovációs tényezőinek vizsgálata Az eredményesség, versenyképesség stratégiai kérdéseinek tárgyalása Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A tantárgy célja A vállalatirányítás céljainak, feladatainak, funkcióinak, fórumainak megismerése A sikeres vállalati működés vezetési és menedzsment ismérveinek, feltételeinek átgondolása A cégformák, tőkeerő, tevékenységi kör és vállalati irányítás kapcsolatrendszerének bemutatása Az általános és funkcionális menedzsment célterületeinek áttekintése Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Fogalmak és használatuk
A vezetés és menedzsment fogalma Fogalmak keveredése, átfedése Személyi vonatkozások Szervezeti elemek (IT FB, CEO, OCE) Szervezet és működés harmóniája Méret, cégforma, tulajdonlás, szabályok Döntési mechanizmus Témák és kompetenciák Döntési anomáliák Megvalósítás, beavatkozás Cégsiker és hatótényezői Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Cégmenedzsment, cégvezetés
A vezetés feladatai Célok és teendők kijelölése és indoklása Irányváltás indokolt esetben Motivációs hatás az emberekre: karizma, személyes példa A menedzsment feladatai A végrehajtás módjának megválasztása Erőforrások, feltételek biztosítása Folyamatok, műveletek, emberek operatív irányítása Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Cégmenedzsment, cégvezetés
Fogalmak keveredése, átfedése Személyi vonatkozások Szervezeti vonatkozások Igazgatóság, Felügyelő bizottság A cégvezetés és cégmenedzsment kapcsolata A középvezetés feladatai és felelőssége Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

MENEDZSMENT contra VEZETÉS
MENEDZSER Személytelen Célok objektív szükségszerűségből Ötletekre reaktív reagálás Koncentrálás a munkafolyamatra Probléma megoldó Kis mértékű érzelmi kötődés Fontosak a kapcsolatok, félelem a magánytól Nincs empátiája és érzelmei sincsenek „Jeleket” közvetít Jutalommal és büntetéssel motivál Azonosulás a státus quo-val VEZETŐ (LEADER) Személyes Célok szubjektív szükségszerűségből Ötletek aktív „termelése” Koncentrálás a munka tartalmára Probléma felfedező Azonosulás a termékkel Inkább az ötletekkel, mint az emberekkel való foglalkozást keresi Intuitív, empatikus érzelmes „Üzeneteket” közvetít Lelkesítő ötletekkel motivál Függetlenség érzése a status quo-val szemben. A célokhoz való viszony: A munkához való viszony Másokhoz való viszony: Önmeghatározás Forrás: Peter Heimerl-Wagner / Christian Köck (szerk.): Az egészségügyi intézmények menedzsmentje Stratégiák–Minőség–Változás (232. oldal) Perfekt Kiadó Budapest 1999.

Fogalmak átfedése Részvénytársaságoknál a vezetés és menedzsment funkciói élesen szétválnak Ennek ellenére gyakran előfordul az elnök-vezérigazgatói szerep Ezzel a vezetés és menedzsment első embere azonos személy Átfedésbe kerülnek a kulcsfunkciók és felelősségi körök Kis- és középvállalatoknál az ügyvezető tölti be a cégvezetés és cégmenedzsment első emberének szerepét Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Vállalatkormányzás Magyarországon
Hierarchikus kapcsolat Tulajdonosok Felügyeleti kapcsolat Részvétel Közgyűlés Felügyelő Bizottság Igazgatóság Elnök Vezérigazgató Menedzsment Munkavállalók Forrás: Chikán Attila (2006): Bevezetés a vállalatgazdaságtanba. Aula Kiadó, Budapest, 29. oldal

Személyi vonatkozások
A vezetés és menedzsment feladata és felelőssége összhangban áll egymással Magasabb szinthez nagyobb felelősség tartozik Ehhez kell igazítani a célszemély szaktudását, felelősségérzetét, döntési képességét és teherbírását A tekintélyt a beosztás foka és a célszemély képességei együtt határozzák meg Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Szervezet és működés harmóniája
A szervezeti működés érdekében össze kell hangolni az alábbi tényezőket: Méret Cégforma Tulajdonosi kör Tőkeerő Tevékenységi kör Hosszabb távon a tevékenységi kört hozzá kell igazítani a többi tényezőhöz Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A döntési mechanizmus szerepe
Helyzetismeret Szélesebb informáltság A következmények átlátásának képessége Kockázatvállalás mértéke Felelősségérzet A hosszabb távú hatások figyelembevétele A végrehajtás feltételeinek ismerete és menedzselése Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

POMC-koncepció A menedzsment nem önmagáért való tevékenység
Sokkal inkább olyan változatos tevékenységek sorozata, amelyeket menedzser-szerepű egyének végeznek a szervezetben A menedzsment tevékenységek jellegük szerint jól csoportosíthatók a POMC modell alapján: Tervezés - Planning Szervezés - Organizing Ösztönzés - Motivating Szabályzás - Controlling Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

POMC-koncepció Tervezés - Planning Szervezés - Organizing
A szervezet céljainak meghatározása, és felkészítés a célok elérésére a megvalósítás módjának meghatározásával Szervezés - Organizing A tervteljesítéshez szükséges tevékenységek meghatározása és felelősségi körök hozzárendelése A tevékenységek és felelősségi körök koordinálása, azaz elrendezése megfelelő struktúrába Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

POMC-koncepció Ösztönzés - Motivating Szabályozás - Controlling
Az alkalmazottak társadalmi és pszichológiai szükségleteinek kielégítése a szervezeti célok teljesítésével Szabályozás - Controlling A tevékenységek figyelemmel kísérése és értékelése, majd korrekciós mechanizmusok kialakítása és alkalmazása Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A 2. oktatási hét témakörei
A menedzsmentelméletek fejlődéstörténete - a klasszikus irányzatoktól ... az emberi viszonyok iskolájáig A témához kapcsolható gyakorlat Az elmélettörténeti fejlődés lépéseinek megvitatása Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A menedzsment szemlélet fejlődése
A menedzsment más területekhez (pl. a gazdasághoz) szorosan kapcsolódó alkalmazott tudomány Az emberek tanulmányozására irányuló diszciplínák, pl. a pszichológia, szociológia, politikatudomány, a menedzsment ismeretek bővüléséhez vezettek A menedzsment szemlélet fejlődésében négy fő periódus figyelhető meg: Korai hatások Tudományos menedzsment iskola Emberi kapcsolatok iskolája Modern hatások, pl. a revizionista mozgalom Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Korai hatások A Kínában és Görögországban fellelt ókori feljegyzések jelzik a szervezet és irányítás fontosságát, de nem adnak mély betekintést a menedzsment elvekbe A Római Birodalom irányítása viszont számos alapvető menedzsment elvet (pl. a hatalom delegálását) alkalmazó komplex feladat volt Az közötti időszakban a velencei kalmárok változatos üzleti szervezetek (pl. társaságok, trösztök, holdingok) keretében működtek, és kettős könyvelést is alkalmaztak Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Korai hatások Az ideális állam koncepcióját több 16. századbeli író is megfogalmazta Sir Thomas More pl. a menedzsment reformjáról ír Niccholo Macchiavelli a kormány és az emberi tevékenység kapcsolatát vizsgálja: „Cél szentesíti az eszközt” Charles Babbage ( ), a cambridge-i egyetem matematika-professzora kimutatta, hogy a tudomány és a matematika jól alkalmazható pl. a gyári költségek csökkentésére Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Klasszikus irányzatok
A klasszikus menedzsment irányzat elsődlegesen a formális vagy hivatalos szervezetek struktúrájával és tevékenységével összefüggésben nyert polgárjogot A klasszikus felfogás szerint egy hatékony szervezet teljesítményének legfontosabb tényezői a következők: Munkamegosztás A hatalom hierarchiájának kiépítése Irányítási mozgástér Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Két klasszikus irányzat közelítése
Adminisztratív menedzsment = Henri Fayol, Fr.o. ( ) Tudományos menedzsment = F. W. Taylor, USA ( ). A két kutató a munkavégző emberek szervezetével, és magával a munkaszervezéssel foglalkozott A két irányzat eleinte egymástól függetlenül fejlődött Az 1930-as években Lyndall F.Urwick és E. F. L. Brech adaptálta a klasszikus elméleteket, és kiterjesztette azokat a II. világháború utáni időszakra Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Adminisztratív (irányító) menedzsment
Henri Fayol a francia ipar elismert vállalkozója, s egyben elméleti szakembere volt, jól képzett bányamérnök, egy nagy francia cég igazgatója Megállapította, hogy a menedzsment a tanulmányaitól eltérő képességeket követel Az irányító menedzsment szerepei Fayol szerint döntő szerepet tölt be a működés minőségében és hatékonyságában Forrás: Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Adminisztratív (irányító) menedzsment
Az irányító menedzsment szerepei Fayol szerint a következők: Technikai szerep (termelés, gyártás) Kereskedelmi feladatok (vásárlás, eladás, csere) Pénzügyi szerep (a tőke megszerzése és használata) Biztonság nyújtása (a vagyon és a személyek megóvása) Számviteli feladatok (mérleg, készletezés, statisztikák, költséggazdálkodás) Menedzseri feladatok (előrejelzés, tervezés, szervezés, utasítás, koordináció, kontrolling) Véleménye szerint mindezek összhangjával érhetők el a vállalat céljai Forrás: Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Általános menedzsment elvek Henri Fayol nyomán
1) Munkamegosztás Csökkenti egy személy vagy csoport figyelmi szféráját és erőfeszítéseit Begyakorlottságot és hozzáértést eredményez 2) Jogosultság (hatalom) Utasítási jog, amely csak a felelősséggel összekapcsolva alkalmazható. 3) Fegyelem A tisztelet külső jegye, összhangban a cég és alkalmazottai közötti formális vagy informális megállapodásokkal Forrás: Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

4) Egy és oszthatatlan utasítás követése Egy embernek csak egy főnöke legyen! 5) Célok, irányok egysége Egy tevékenységi csoportnak egy feje és egy terve legyen, azonos célokkal 6) A közös érdek elsőbbsége az egyéni érdekkel szemben Egyetlen egyén vagy csoport érdeke sem kerülhet fölébe a közjónak - és ez a legkényesebb menedzsment terület 7) Méltányos javadalmazás Mind az alkalmazott, mind a cég szemszögéből tisztességes fizetés Forrás: Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

8) Központosítás Kisebb-nagyobb mértékben ez mindig előfordul, a cégméret és a menedzsment színvonal függvényében 9) Skaláris hatalmi lánc A hatalom vonalvezetése a szervezet csúcsától a talapzatáig 10) Rend Mindennek legyen meg a helye, és minden a helyén legyen - megfelelő embert a megfelelő helyre !!! 11) Kiegyensúlyozottság Az alkalmazottakkal szembeni jóindulatú és igazságos bánásmód kombinációja Forrás: Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

12) A személyzet munkaköri stabilitása Az alkalmazottnak adott időre, a menedzsernek ráadásul igen hosszú időre van szüksége ahhoz, hogy beletanuljon munkakörébe 13) Kezdeményezés A jogkör és fegyelem keretei között a személyzet minden szintjén bátorítani kell a kezdeményezést 14) Szellemi-lelki töltés a szervezetnek A harmónia nagy erőt kölcsönöz a szervezetnek - a teammunkát is bátorítani kell Forrás: Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Tudományos menedzsment
Az 1900 utáni évek során a hagyományos menedzsment gyakorlat már nem tudta kielégíteni a változó gazdasági, társadalmi és technológiai környezet igényeit A működés problémáinak tudományos kutatásával keresték a megoldás legjobb útját A ‘tudományos menedzsment’ úttörői közül különösen ki kell emelni F. W. Taylor, Frank and Lilian Gilbreth és H. Gantt tevékenységét Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Tudományos menedzsment Taylor nyomán
Taylor 1911-ben jelentette meg a „Tudományos menedzsment elvei” című művét Könyvében óvta a menedzsereket attól, hogy összekeverjék a célokat az eszközökkel, technikákkal Forrás: Taylor, F.W.: Principles of Scientific Management. In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Tudományos menedzsment Taylor nyomán
Taylor meghirdetett elvei a következők: Minden munkásnak legyen széles körű, világosan megfogalmazott napi feladata Állandó feltételek szükségesek az adott munkakör könnyebb elvégzéséhez Magas fizetés kell a feladat sikeréhez A munkások anyagi veszteséget szenvedjenek el, ha nem teljesítik a lefektetett előírásokat Forrás: Taylor, F.W.: Principles of Scientific Management. In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

A tudományos közelítés lépései Taylor nyomán
Vélemények és ökölszabály helyett minden műveletet tudományosan kell felépíteni Tudományos alapon kell pontosan meghatározni minden munkakör pontos időigényét és módszerét Alkalmas szervezetnek kell átvennie minden felelősséget a munkástól, kivéve aktuális munkateljesítményét A munkavállalókat válogatni és képezni kell A menedzsmentnek el kell fogadnia, hogy őt magát is tudományos elvek vezéreljék minden feladatában, és lemondjon a munkások feletti önkényuralmáról, azaz kooperáljon Forrás: Taylor, F.W.: Principles of Scientific Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Taylor hatásossági tényezői
Taylor a menedzsment új kötelezettségei közé sorolta a következőket: Tiszta tudomány kifejlesztése A munkavállalók tudományos válogatása, képzése és fejlesztése A menedzsment és a munkavállalók közötti barátságos, szoros kooperáció Forrás: Taylor, F.W.: Principles of Scientific Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Taylor hatásossági tényezői
A pozitív hatáshoz a következőket kell teljesíteni: Időelemzéseket és mozdulatelemzéseket A teljesítmények tényleges ellenőrzését a kivételes elbírálás elvén A felelősség pontos meghatározását A személyzet hatásos kiválasztását és képzését Forrás: Taylor, F.W.: Principles of Scientific Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A tudományos menedzsment további úttörői
F. Gilbreth ( ) Érdeklődése a munkakörök legjobb betöltésére irányult, a legkényelmesebb helyzetben és a lehető legkevesebb mozdulattal Mozdulatelemző rendszeréhez kidolgozta a munkamozdulatok 17 alapvető elemét Az ő nevéhez fűződik a munkafolyamat-ábrák szerkesztése Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

A tudományos menedzsment gyakorlati alkalmazása
FORD, Henry L. ( ) amerikai mérnök Taylor és Gilbreth elveinek gyakorlati alkalmazása (tömegtermelés, futószalag, specializálódás) magas bérek, teljesítmény- és órabérezés, a géppark maximális kihasználása, a készletezési idő minimalizálása, a logisztikai rendszer csírája, a szervízhálózat kiépítése, betanított munkások alkalmazása, a szociális háttér biztosítása. Forrás: Dr. Szente Béla (2003.): Menedzsment ismeretek UNIVERSITAS-GYŐR Kht, o Dr. Nagy György László (1995.): Vezetési ismeretek (3-6.o.) SZI F Távoktatás Győr

H. Emerson ( ) Hangsúlyozta egy új ‘vonal és személyzet’ jellegű szervezet fontosságát a nagyobb termelékenység érdekében Hatékonysági elveket fogalmazott meg Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Emerson hatékonysági elvei
Világosan definiált ideál és józan gondolkodás Kompetens tanács összehívása Tisztességes elbánás és fegyelem A tények megbízható, azonnali, adekvát és folyamatos rögzítése Szabványok, munkatervek, szabványos körülmények és műveletek Írott, szabványos gyakorlati utasítások Intézkedések és jutalmazás a hatékonyság érdekében Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

H.L. Gantt ( ) Véleménye szerint a menedzsment felelős a kooperációhoz szükséges környezetért Kiemelte a célok, módszerek és teljesítmény kapcsolatát Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Gantt elméleti megfontolásai
A megfelelően mért teljesítmény érdekeltté teszi a munkást a célok elérésében A menedzsment felelős az emberek képzéséért Megfelelő tervezési és kontroll-módszerek szükségesek az emberi és gépi teljesítmények rögzítésével, kártyák és grafikus rendszerek alkalmazásával A célokat olyan, egymással összefüggő tervek sorozatának kell tekinteni, amelyeket az emberek képesek megérteni és követni Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Gantt-diagram a gyakorlatban

Bürokrácia A bürokrácia legáltalánosabb jelentései a következők:
A bürokrácia vörös posztó, a papírmunkák és szabályok átláthatatlan tömege, amely nagyfokú hatékonysághiányhoz vezet. Ez a fogalom pejoratív értelmezésének felel meg A bürokrácia a hivatalnoki kör, a központi és helyi kormányzat apparátusa. Ez is vörösposztó-jellegű meghatározás A bürokrácia olyan szervezeti forma, amelynek fő jellemzője a hatalmi hierarchia és szabályok rendszere Forrás: Weber, Max: The Theory of Social & Economic Organization. In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Weber bürokrácia-felfogása
Max Weber ( ) német szociológust az a kérdés foglalkoztatta, hogyan strukturálódnak a vállalatok Alapvető művében a bürokráciát szervezeti formaként értelmezte Forrás: Weber, Max: The Theory of Social & Economic Organization. In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Max Weber perspektívái az ideális szervezetről
Munkamegosztás Hatalmi hierarchia Formális kiválasztódás Karrier-menedzsment Formális szabályok alkalmazása Forrás: Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Irányítási,koordinációs formák
Hatalmi hierarchia Csúcs- menedzsment Szakmai Művezetés Menedzserek Bürokraták Végrehajtók Korporatív (testületi) irányítás Irányítási,koordinációs formák Utasításos irányítás Szabó József (1997): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. (Business Administration) Távoktatási jegyzet, SZIF Győr.

Munkamegosztás A jogkört és felelősséget igen világosan kell meghatározni, és hivatali kötelezettségként előírni Hatalmi hierarchia Az irodákat vagy pozíciókat hierarchiába kell szervezni oly módon, hogy az utasítások láncolata vagy a skaláris elv érvényesüljön Formális kiválasztódás Az alkalmazottakat műszaki kvalifikáltságuk alapján, formális vizsgáztatással vagy képzéssel, tréninggel kell kiválasztani Forrás: Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Karrier-menedzsment A menedzserek nem tulajdonosok, azok rögzített bérért dolgoznak, és ‘karriert’ futnak be saját területükön Formális szabályok alkalmazása Az adminisztrátorokat szoros, személytelen és egységesen alkalmazható formális szabályoknak, illetve egyéb ellenőrzéseknek kell kitenni Forrás: Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

A legitim hatalom Weber-féle három típusa
Hagyományos hatalom Az ilyen hatalom elfogadása megszokásból történik Karizmatikus hatalom Ennek elfogadása az irányító személy minősége iránti lojalitás és bizalom eredménye Racionális-törvényes hatalom Az elfogadás a hatalmon lévő személy hivatalának vagy pozíciójának eredménye, összekapcsolva a szervezet vonatkozó szabályaival és folyamataival Forrás: Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

A bürokrácia fő vonásai Weber nyomán
Szabályok által megkötött funkciók folyamatos szervezése A kompetencia meghatározott körei, azaz munkaleírás, allokált hatalmi szint és szabályok a hatalom gyakorlására Munkakörök hierarchikus elrendezése, azaz minden munkakört az eggyel magasabb szint irányít Munkaköri kinevezés technikai hozzáértés alapján Hivatalnokok kiválasztása a szervezet tulajdonosa által Saját jogú munkaköri pozíciók, és jogosulatlanság egy bizonyos másik pozícióra Megfogalmazott és írásban rögzített szabályok, döntések és akciók Forrás: Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Emberi viszonyok iskolája
Taylor óta a tudományos menedzsment törekedett a munkavállalónak, és céghez, munkaköréhez, munkatársaihoz való viszonyának vizsgálatára Az emberi viszonyulás és viselkedés tudományterületei - a pszichológia, szociológia stb.- sok olyan tényezőre leltek, amelyek segítenek az üzleti és ipari problémák megoldásában Az ipari pszichológia 1913 óta sajátos területté fejlődött Az emberi viszonyok felőli közelítés a menedzsment számára azt jelenti, hogy az emberi szükségletek döntő tényezők a szervezeti hatékonyság elérésében Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Elton Mayo ( ) Az emberi kapcsolatok iskolájának vezetője Elton Mayo professzor (ATT Western Electric Company, Chicago), aki hatalmas energiát szentelt a munka emberi tényezőjének kutatására Kiemelte az emberi tényező szerepét a munkahelyi teljesítményekben. Forrás: Mayo, Elton: Hawthorne Studies, and, Hawthorne Experiments, 1941 In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Elton Mayo következtetései
A csapatszellem és a teammunka létkérdés a szervezeti célok teljesítése és a munkavállalók elégedettsége szempontjából Az emberi viszonyok fogalma azokat az utakat jelöli meg, amelyeken a menedzserek együttműködnek beosztottaikkal A menedzsereknek ezért tudnia kell, hogy az alkalmazottak miért éppen az adott módon cselekednek, és ismernie kell az őket motiváló pszichológiai, szociológiai és más tényezőket Forrás: Mayo, Elton: Hawthorne Studies, and, Hawthorne Experiments, 1941 In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Mayo követői Mayo-nak és követőinek úttörő próbálkozásai után a kutatók bonyolultabb kutatási módszerekkel próbálkoztak annak magyarázatára, hogy mi motiválja az emberek munkahelyi viselkedését A kutatásokra döntő hatással volt Abraham Maslow motivációról szóló műve, amely az emberi szükségletek hierarchiájáról szólt, az alapvető fiziológiai szükségletektől (evés, alvás stb.) az önmegvalósítás legmagasabb igényéig Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Mayo követői Fontos adalékkal járult hozzá az iskolához McGregor, Argyris, Likert és Herzberg is Utóbbiak már inkább ‘magatartás-tudósokként’ váltak ismertté, mintsem az emberi viszonyok iskolájának képviselőiként Úgy gondolták, hogy az emberi szükségletek megértése képessé teszi a menedzsert arra, hogy pontosabb módszereket alkalmazzon beosztottai motiválására Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Maslow szükségleti hierarchiája
Önmegvalósítás Megfelelés a kihívásoknak Intellektuális kiemelkedés Kreativitás és esztétikai élmények A valóság elfogadása Elismerés, presztizs Bizalom és vezetési pozíció Kompetencia és siker Erő és intelligencia Elfogadottság, valahová tartozás Tagság egy adott csoportban Szeretet és kényeztetés Csoporttevékenység Biztonságérzet, védettség Kényelem, nyugalom, béke Fenyegetettség, veszély hiánya Rendes, tiszta környezet Fenntartható gazdasági biztonság Evés, ivés, alvás, testi szükségletek Egészség, testmozgás és relaxáció Ön- megvalósítási szükséglet Elismerés iránti vagy Ego-szükséglet Szociális szükségletek Biztonság iránti szükséglet Fiziológiai szükségletek Forrás: Maslow, A. (1954): Motivation and Personality. Harper and Row, London, New York etc.

Az elmélettörténeti fejlődés új irányzatai - a vezetéstudományi és rendszerszemléletű iskolától ... a stratégiai menedzsmentig A témához kapcsolható gyakorlat Az elmélettörténeti fejlődés lépéseinek megvitatása Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Vezetéstudományi iskola
Nagy-Britanniának számos összetett problémával kellett szembenéznie a II.világháború idején Operációkutatási teameket állítottak fel matematikusokból, fizikusokból és más tudósokból, hogy egyesítsék tudásukat a problémák megoldására A háború után ezeket az eszméket olyan ipari problémák megoldásában hasznosították, amelyek hagyományos úton nem voltak megoldhatók A számítógépek fejlődésével az eljárásokat ‘vezetéstudományi iskola’ keretében formalizálták A kvantitatív iskola leginkább a tervezés és az irányítás területén váltotta be a reményeket Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

A vezetéstudományi iskola fő vonásai
A magatartási iskola a személyzet jólétét hangsúlyozza, és az adott viselkedések gyökerét próbálja feltárni A vezetéstudományi iskola a számítógépek és kvantitatív elemzések alkalmazásával lehetővé tette egy sor olyan variáns hatásának figyelembevételét a szervezetben, amelyekre egyébként nem derült volna fény Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Menedzsment rendszerszemléletben
A tudományos, vezetéstudományi és magatartási irányzatok hasznosak különféle körülmények között, de nehéz megmondani, melyik felel meg leginkább az adott helyzetnek Ennek tükrében az újabb rendszerek és a kontingencia-elméleti irányzatok nyújthatnak összetettebb, integrált közelítést a menedzsment problémáira Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Számos szervezeti tevékenységet jellemeztek már leíró módon, mielőtt Norbert Weiner 1948-ban megjelentette a kibernetikáról szóló könyvét, amely a menedzsment tevékenységek analitikus közelítésére bátorított A kibernetika egy sor matematikai eszközt alkalmaz az irányítási mechanizmusok tanulmányozására és tervezésére Hangsúlyozza az irányítás és kommunikáció közötti viszony felismerésének fontosságát A kibernetikai irányítás lényege egymással összekapcsolt lépések sorozata a homeosztázis (azaz stabil állapot) eléréséhez Mindezt a környezeti interakciók visszacsatolásával végzi, kontrolling rendszer-információ közvetítésével A rendszer komplex egységet képező részek szervezett kombinációja, a rendszer-elemek egymás közötti, rendszeren belüli és környezettel megvalósuló interakciójával Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

A menedzsment rendszer segít átvágni az osztályok közötti hagyományos felelősségi kötelmeket ahhoz, hogy a szervezet egészének céljai teljesüljenek A beszerzés, gyártás, tervezés, marketing és más területek erősen elkülönülő demarkációs vonalai enyhülnek, és szükségessé válik a szervezet felülvizsgálata Ez fontos ahhoz, hogy a menedzsment folyamatot rendszerként szemléljük Russell L. Ackoff mindezt a következőképpen kommentálta: ‘fel kell hagynunk végre azzal, hogy a természetet is az egyetemekhez hasonló diszciplínákba szedve szemléljük’ Forrás: Ackoff, R. L. in the General Systems Yearbook, Vol. 5, 1960, p. 6

A rendszerszemlélet több megértést feltételez a bonyolult problémamegoldó technikák kifejlesztéséhez, amilyen pl. a szimuláció, operációkutatás vagy a számítógépes információs rendszerek kialakítása A rendszer értelemszerűen néhány szükséges alrendszert foglal magában A rendszerszemlélet követése jellegzetes változásokat feltételez a szervezeten belül, ezért igényli az előzetes felkészítést, amint a változás igénye felmerül Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Tipikus menedzsment alrendszerek
Érzékelő rendszer vagy mechanizmus Feladata a helyzet, jelenség vagy folyamat felismerése Információ-kódoló rendszer Biztosítja az adatok használható megjelenési formáját Fizikai feldolgozó rendszer Kétutas kommunikációt és az eredmények visszacsatolását feltételezi Szabályozó és vezérlő rendszer Az aktuális outputon és az eltérések mérésén alapul Információ-tároló és lehívó rendszer Célképző és politikákat alakító rendszer Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

Szervezet mint az emberek, feladatok és technológiák komplex rendszere
Az 1960-as évek végén egy másik elmélet jelent meg újabb kihívásként az emberi viszonyok és pszichológia domináns elméleteivel szemben Ez az új elmélet a szervezetet emberek, munkakörök és technológiák komplex rendszerének tekintette Az elméleti tudósok hangsúlyozták, hogy a szervezetek egy velük interakcióban lévő tágabb környezet részei, és működésüket a technikai és gazdasági tényezők legalább annyira érintik, mint a társadalmi tényezők Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Kontingencia-elmélet
A nyílt rendszerekből kiinduló közelítés lényegében mindig pragmatikus elmélet Jelenleg nincs olyan elmélet, amely garantálhatná egy szervezet hatásos működését Következésképpen nem választható ki egyetlen olyan menedzsment megoldás, amely bármely körülmények között a legjobban működnék Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A menedzsment feladata az elméletek vegyítése olymódon, hogy a kapott mix a szervezet igényeinek, a szervezet adott életszakaszában előforduló külső és belső nyomásoknak egyaránt megfeleljen Ez a kontingencia-elmélet definíciója A kontingencia fogalmával a közvetlen (kontingens, azaz eshetőségi vagy érintőleges) körülményekre utalunk Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A menedzsernek szisztematikus módon kell kiválogatnia a technikák vagy közelítésmódok közül azokat, amelyek egy adott körülmény vagy kontextus esetén leginkább hozzájárulhatnak a célok teljesítéséhez Az elmélet neves képviselői: Pugh és munkatársai (UK), illetve Lawrence és Lorsch (USA) Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Problémamegoldás változatos elméletekkel
Elméleti válaszok arra, hogyan növelhető a termelékenység: Magatartástudomány: Lélektanilag motiváló légkört kell teremteni Klasszikus elmélet: Új érdekeltségi rendszer szükséges Kontingencia-elmélet: Vizsgáld meg mindkét elméletet, és nézd meg, hogyan illeszkednek válaszaik a szervezet céljaihoz, szerkezetéhez és erőforrásaihoz Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Az elméletek kombinálásának fontossága
A kontingencia-elmélet a különféle menedzsment iskolák eszméit igyekszik alkalmazni reális élethelyzetekben Eltérő problémák és helyzetek eltérő közelítést feltételeznek A kontingencia-elmélet arra készteti a menedzsmentet, hogy vizsgálja az adott szervezet belső és külső környezetének viszonyát A rendszerszemlélet azt hangsúlyozza, hogy a szervezet különféle részei közötti viszonyok szorosan összetartoznak. A kontingencia-elmélet ugyanakkor e viszonyok természetére összpontosít A mai menedzserek arra kényszerülnek, hogy elemezve a helyzetet, a különféle iskolák eszméiből a menedzsment technikák alkalmas kombinációját hozzák létre, az adott helyzet igényeinek megfelelően Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A stratégiai dimenzió szerepe
A szervezetek növekvő bonyolultsága miatt a menedzsment stratégiai dimenziójának jelentősége igen megnőtt. Okai a következők: a minőség és választék iránti fogyasztói igény fokozódása a mikroelektronika fejlődésének felgyorsulása a cégek versenyképességének erősödése a természeti környezet megóvásának igénye a fogyasztók jogainak mind erősebb hangsúlya a világméretű kommunikációs rendszerek tökéletesedése a világ lakosságának mind fokozódó összekapcsolódása Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Stratégiai tényezők hatása - példákon
1) A fogyasztói elvárások erősödése a minőség és választék iránt a fogyasztói javak és személyes szolgáltatások területén 2) A mikroelektronikai technológia gyors fejlődése, forradalmasítva számos olyan folyamatot, ami elérhetővé teszi a termékeket és a szolgáltatásokat a fogyasztóknak 3) A cégek növekvő versenyképessége az új technológiának és a képzett munkaerő feleslegének köszönhetően 4) A nemzetek egyetértésének növekedése a természeti környezet megóvásának kérdésében, ami alternatív anyagok, alkatrészek, energiahordozók kifejlesztését eredményezheti Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Stratégiai tényezők hatása - példákon
5) A fogyasztói jogok nagyobb hangsúlya Pl. a biztonság, termék-megbízhatóság stb. tekintetében 6) A világméretű kommunikációs rendszerek tökéletesedése jobb és aktuálisabb információkat szolgáltat a vevők, eladók és közvetítők döntéshozatalához 7) A világ népeinek szorosabb összekapcsoltsága, nem csupán üzleti és kereskedelmi tekintetben Pl. a multinacionális vállalatok köteléké ben .... ... hanem politikai és gazdasági tekintetben is ... Pl. az Európai Közösség (EC), Olajtermelő és Exportáló Országok (OPEC), Általános Kereskedelmi és Tarifaegyezmény (GATT) Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Vállalkozások üzleti, iparági és társadalmi környezete Piacgazdasági, nemzetgazdasági és globalizációs hatások Egyéb környezettípusok szerepe és hatásai A témához kapcsolható gyakorlat Esetjáték modellvállalat piaci pozíciójának megvédésére Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Üzleti környezet Üzleti partnerek Fogyasztók
Beszállítók, és alkupozícióik Vevők, és alkupozícióik Kooperációs partnerek Bérmunka-megbízók Franchise partnerek Fogyasztók Termékek fogyasztói Szolgáltatást igénybe vevő intézmények, szervezetek, személyek Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Üzleti környezet Kormányzati megbízások Intézményi kapcsolatok
Építési, útépítési tenderek Tanácsadói megbízások Egyéb kormányzati üzleti lehetőségek Intézményi kapcsolatok Minőségvizsgáló intézmények Minőségtanúsító társaságok APEH Vámhivatal Környezetvédelmi hatóság Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Iparági környezet Működőképesség iparági szinten
Technológiai alapok Szakismeret Technikai felszereltség Ismertség, iparági rang A tevékenység tőkeigénye Fejlődőképesség Innovációs igény és kapacitás A tudományos-technikai fejlődés iránya, üteme Jellemző iparági stratégiák Iparági átlag-jövedelmezőség Befektetések megtérülési ideje Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Társadalmi környezet Vállalatok közszereplése, PR tevékenysége az elismertségért Vállalati vezetők tudományos-társadalmi közszereplése A sport, kultúra, egészség szponzorálása Telephelyi környezet gondozása, lakókultúrájának fejlesztése Földrajzi és iparági szakmakultúra fejlesztése Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A vállalat környezete Vállalat Piaci környezet Politikai környezet
Technológiai - infrastrukturális Természeti és épített környezet Gazdasági Társadalmi - szociológiai Vállalat Szabó József (1997): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. (Business Administration) Távoktatási jegyzet, SZIF Győr.

Piacgazdasági hatások
Piactípusok Információk piaca Beszállítói, alvállalkozói piac Munkaerőpiac Tudáspiac Szolgáltatások és üzleti jogok piaca Kapcsolatok és preferenciák piaca Porter-féle öttényezős modell Vevők, szállítók alkuereje, alkupozíciója Létező versenytársak és magatartásuk Új belépők, helyettesítő termékek Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Az iparág öt versenytényezője Porter szerint
Új belépők fenyegetése Szállítók alkupozíciója Versenytársak fenyegetése Vevők alkupozíciója Helyettesítő termékek fenyegetése 80 Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp 80

A globalizáció hatásai
Globalizáció = hatalmi-gazdasági természetű folyamat: a világgazdaság legerősebbé váló szereplői a legjelentősebb nemzetközi intézményeken keresztül ... ... általuk is formált jogi keretek között saját érdekeik alapján egységesítik és általános érvényűvé teszik a gazdasági és politikai játékszabályokat. Veress József (2004): Elszalasztott lehetőségek a magyar gazdaságpolitikában ( ). Konferencia-előadás. Széchenyi István Egyetem, Győr.

A globalizáció hatásai
Vállalatok nemzetköziesedésének szakaszai Helyi előnyökre épített extenzív növekedés Három világrégió: Európa, USA, Csendes ó. térsége Világcégek fúziója, vállalkozási szövetségek Világméretű tájékoztatás, médiarendszer Egységes minták, világdivatok, magatartásformák Uniformizálódó piacok A tömegtermelés kiterjesztése Egységes irányítási és működési elvek, rendszerek elterjedése Gergely István: Multinacionális stratégia. In: Mészáros Tamás et al. (1998): Sokszínűség a cégstratégiában. Aula Kiadó, Budapest, o.

Nemzetgazdasági hatások
A piacokat átfogó nemzetgazdasági környezetben létfontosságú események Állami megrendelések Közvetlen állami beavatkozás Iparpolitikai, gazdaságpolitikai intézkedések Preferenciák vagy korlátozások Következmények Széles területre kiterjedő konjunktúrák Válságok Inflációs várakozások és hatások, stb. Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Nemzetgazdasági hatások
Vállalkozások létfeltételeinek tényezői A nemzetgazdaság szerkezete Iparági összetétel és fejlettség A belpiac szerkezete és fizetőképes kereslete KKV-k piaci mozgásterének hajtóerői Nemzeti politikák - gazdaságpolitika, iparpolitika, agrárpolitika, pénzpolitika Piacpolitika, versenyfeltételek A siker feltétele A mozgástérhez igazított tevékenység, cégforma, szervezet és üzleti döntések Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Önkormányzati szféra Önkormányzati vállalatok működése
Vállalati-önkormányzati közös tulajdonú cégek működése Önkormányzati rendeletek egyes vállalkozói tevékenységek korlátozására Környezetvédelmi, közlekedési, balesetvédelmi, egészségi szempontok Lakossági prioritások önkormányzati támogatása Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Ökológiai környezet Az ökokörnyezet kettős szerepe
Természeti erőforrások lelőhelye A vállalat által termelt hulladék gyűjtőhelye Az ökokörnyezet mindkét irányú kapacitása korlátozott A kormányok felelősek a jövő generációinak életteréért Mind keményebbek az ökojogi előírások Vállalkozások késztetése Környezetkímélőbb technológiák Rehabilitációs programok A tevékenységi szerkezet alakítása Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Demográfiai, szociológiai környezet
Vállalkozások emberi vetületét érinti A jelen és a jövő piacának fogyasztói és munkavállalói csoportjait fogja át Összekapcsolódik az ország alapfokú oktatási, szakképzési és felsőoktatási politikájával, stratégiájával Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Régiók demográfiai, szociológiai vonásai A lakosság megoszlása nemek, életkor és iskolázottság szerint Regionális és kulturális rétegződés Lakossági rétegek érdeklődése, igényei Életmód, életstílus, fogyasztói magatartás Munkavállalói szerkezet és magatartás A demográfiai, szociológiai tények hatása Fogyasztói magatartás, az értékesítési forgalom, árak tervezhetősége A fejlesztések tervezhetősége Munkaerőállomány és utánpótlás szerkezetének tervezhetősége Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Az adott földrajzi sugár meghatározó szerepe A képzett munkaerő kínálatának regionális összetétele és minősége EU-támogatásra szoruló elmaradott területek Az általános és szakmakultúra vonzereje Fejlett üzleti, gazdasági régiók Iparosítható területek, vonzerővel a külföldi befektetőknek Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Cégjogi környezet Vállalkozások mozgásterének jogi korlátozása
Parlament által elfogadott törvényekkel Kormányrendeletekkel Minisztériumi és más hatósági előírásokkal Gazdasági szabályzókkal Versenyfeltételekkel A verseny korlátozását tiltó rendelkezésekkel Hasonló eszközökkel: védelem a konkurenciával szemben Cégjogi, adójogi preferenciák Külföldi befektetőknek Magas prioritású tevékenységeknek, fejlesztéseknek Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Intézményi környezet Egyetemek és kutatóintézetek szerepe vállalkozások fejlesztésében Vállalkozások szakképzési hozzájárulása oktatási intézmények működéséhez Minőségvizsgáló, tanúsító intézmények, vállalkozások piaci szerepe Közintézmények mozgástere, segítő és korlátozó hatásai APEH, TB Igazgatóság Vámhivatal, Pénzügyőrség stb. Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Az 5. oktatási hét témakörei
Vállalati szerepkörök, érdekszférák Üzleti szerepek és társadalmi funkciók Vállalatpolitika és társadalmi felelősség Üzleti etika A témához kapcsolható gyakorlat Üzleti tevékenység bővítése Maslow - piramisra épülő ötletekkel Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Vállalati szerepkörök
Alapvető gazdasági szerep Fizetőképes kereslet kielégítése termeléssel Szolgáltatási javak létrehozása A szükséglet kielégítés fejlesztése Termékfejlesztés Technológiai fejlesztés Társadalmi szerepkörök Munkahely-teremtés Költségvetési hozzájárulások Egyéb szerepek Forrás: Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o.

Társadalmi szerepkörök
Munkaalkalom megteremtése Jövedelmek generálása Egyéni, társadalmi jövedelmek Vállalkozói jövedelmek Költségvetési hozzájárulások Adók, TB - járulék stb. Munkavállalók szakképzése Egyéb hozzájárulás a társadalmi fejlődéshez Kultúra, oktatás, kutatás-fejlesztés Környezetvédelem Érdekképviselet Forrás: Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o.

Vállalkozási konstrukciók
Magántőkés elvű vállalkozás Alapmotívuma: tőke alapú haszonszerzés Piaci kockázat: a sajáttőkét érinti Munkavállalói tulajdonon alapuló vállalkozás Alapmotívuma: csak tulajdonosok dolgoznak Piaci kockázat: a sajáttőke mellett a munkajövedelmeket is érintheti Forrás: Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o.

Vállalkozási konstrukciók
Idegentőke használatán alapuló vállalkozás Alapmotívuma: a vállalati vagyon idegen tulajdona Működtetési kockázat: a menedzsereké, munkavállalóké Piaci kockázat: főként a munkajövedelmekre és felhalmozott tartalékaikra irányul Másodlagos kockázat: a munkavállalók egy-egy kijelölt vagyontárgya Forrás: Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o.

Vállalati érdekstruktúra
Tőketulajdonosi érdek A tulajdon védelme, értékmegőrzése A saját és idegen tulajdon gyarapítása Vállalkozói érdek Vállalkozói nyereség realizálása A vállalkozói nyereség hosszú távú maximálása Forrás: Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o.

Vállalati érdekstruktúra
Munkavállalói érdek Munkavállalási lehetőség, érdekes, tartalmas munka Egzisztenciális feltételek, és azok fejlődése Szakmai fejlődés, önfejlődés, jó közérzet Szervezeti érdek Munkavállalók érdekeinek kombinációja A szervezet fennmaradása, fejlődése Javuló munkavégzési, jövedelmi, előmeneteli lehetőségek Forrás: Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o.

Enyhén etikátlan üzleti gyakorlat
Tévedéseink eltitkolása A munkavégzés lassítása A cég szolgáltatásainak használata magáncélra Magánügyek intézése hivatalos időben Extra szabadidő igénybevétele munkaidőben Annak elhallgatása, hogy mások megszegik a vállalati politikát és szabályokat Forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Erősen etikátlan üzleti gyakorlat
Ajándék vagy más előny elfogadása kivételes bánásmód ellenében Ajándék vagy más előny nyújtása a kivételes bánásmód reményében 10 % alatti költségszámla kiállítása Beosztottak rászorítása a vállalati szabályok megsértésére Beteget jelenteni, hogy legyen egy szabadnapunk Forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A legetikátlanabb üzleti gyakorlat
Ártatlan munkatárs hibáztatása Bizalmas információk kiszivárogtatása Az időről, minőségről és mennyiségről szóló jelentések meghamisítása Mások munkájának kétségbevonása Költségszámla kiállítása 10 % feletti összegben Vállalati anyagok és eszközök eltulajdonítása Forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Cégsiker és hatótényezői Sikerjegyek, sikermércék A tartós cégsiker hatótényezői A cégsiker hatáslánc-piramisa A témához kapcsolható gyakorlat Sikerpiramis kiválasztott tényezőinek összefüggése és magyarázata Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Cégsiker és hatótényezői
A cégsiker ismérvei és összetevői A cégsiker hatótényezői A cégsiker piramisa Tartalom, fókuszok, harmónia Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A cégsiker ismérvei és összetevői
Ismertség, elismertség, lobbierő Biztos stratégiai pozíciók Részletezését lásd az Agistra-modell diagnosztikai moduljában Fejlődőképesség Céggyarapodás 104 Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Stratégiai pozíciók Piaci pozíciók Technikai korszerűség
Gazdasági pozíciók Pénzügyi erő és stabilitás Humánpozíció Kapcsolati pozíció Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Piaci pozíciók Piaci részarány Árpozíció, szerződéses pozíciók Alkuerő
A forgalom növelésének perspektívája Üzleti megbízhatóság Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Technikai korszerűség
Technológiai ismeret Technikai felszereltség Korszerű eljárások, berendezések Termékminőség A korszerűség termelési előnyei Rövid átfutási idő Alacsony selejt, hulladék Korszerű energiarendszer Biztos vezérlés Technikai fejlődőképesség Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Gazdasági pozíciók Termelési méretgazdaságosság
A fejlett technika költségelőnyei Előnyös árképzés, árpolitika, áralku Nagyságrendi beszerzések költségelőnye Előnyös értékesítési feltételek Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Pénzügyi erő és stabilitás
Tőkeerő, tőkeforgatás A nyereség értelmes felhasználása Előnyös hitelszerződések Jól megtérülő befektetések Tudatos cash-flow-tervezés és pénzgazdálkodás Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Humánpozíció Alkalmas és tudatos cégvezetés, cégmenedzsment
Erős szellemi háttér Korszerű vásárolt tudás Megfelelő szakképzettségi színvonal és szerkezet Alacsony fluktuáció, kötődés a vállalathoz Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Kapcsolati pozíciók Nemzetközi ismertség és aktivitás
Kormányzati kapcsolatok, megbízások Kétoldalú, előnyös partnerkapcsolatok Intézményi kapcsolatok PR, közönségkapcsolatok Stratégiai szövetségek Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A cégsiker hatótényezői
Voigt, J. F. (1988) szerint: Adaptáció Működőképesség Kommunikáció Motiváció M. Porter (1993) szerint: Versenyképesség 112 Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A cégsiker hatótényezői
Cégvezetés, cégmenedzsment összhangja Helyzetismeret, cégstratégia Érzékenység a környezetre Változtatási rugalmasság Tudáshasznosítás, humanizmus, kreativitás Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A cégsiker hatáslánc-piramisa
Tőkegyarapodás Likviditás Innováció Gazdálkodás Jövedelmezőség Fejlesztéspolitika Versenyképesség Marketing Tőkeerő Alkuerő Piaci aktivitás Kereslet Piacismeret Minőség Forrás:Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, 2001

Tartalom, fókuszok, harmónia
A cégsiker tartalmi elemeinek összefoglalása Fókuszálás Kulcspiacokra Kulcstevékenységekre Alapvető képességekre (Porter) Harmónia Emberi tényezők között Technika, tudás, méret, tevékenység között Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Vállalati szervezet és működés A tőkeerő, vállalatnagyság, tulajdon és tevékenység harmóniája Társasági formák és működésük feltételei A témához kapcsolható gyakorlat Kisvállalkozás alapítása csapatmunkában Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Vállalati szervezet és működés
Szervezeti forma és irányíthatóság Működési rend - Szervezeti és Működési Szabályzat (SZMSZ) Információs lánc, üzleti kommunikáció A döntési-végrehajtási lánc minősége Döntések delegálása Kivételes vezetői beavatkozás Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Tőkeerő és vállalati méret harmóniája
A vállalati méret jelzőszámai Tőkeerő Munkavállalói létszám Forgalom nagysága Tevékenység bonyolultsága Földrajzi jelenlét, telephelyek száma Nagyvállalatok mérettartománya Tőkeerő és méret összhangja Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Tőkeerő és társasági forma harmóniája
Társaságok alapításának tőkeigénye Részvénytársaság – min. 5 mFt ill. 20 mFt Korlátolt Felelősségű Társaság – min. 0,5 mFt Az alaptőke, törzstőke összetétele társasági formákhoz kötve Tőkeerő és anyagi felelősség A tőkeemelés feltételei, forrásai Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Tőkeerő és tulajdonforma harmóniája
Tulajdonformák Illés Mária nyomán Állami tulajdon Magántulajdon Befektetői kör és tulajdonosi érdek Szakmai befektetők és érdekeik Pénzügyi befektetők és érdekeik A tőkeforgatás jellemzői Tőkeemelési, tőkeszerzési módok, források Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Tőkeerő és tevékenység harmóniája
A tőkeigényesség jellege Pénztőke-igény Technikai tőkeigény Szellemi tőkeigény Iparágak és jellemző tevékenységi köreik Iparág és tőkeigényesség kapcsolata Tőkeigény és megtérülés viszonya Tőkeszegény vállalatok lehetőségei Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Méret és tevékenység harmóniája
Tevékenységek, profilok A profilidegen tevékenység fogalma Tőkeigényes tevékenységi körök méretjellemzői Diverzifikált vállalkozások méretjellemzői Méret, tevékenység és irányíthatóság kapcsolata, harmóniája Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A tulajdonos jellegének szerepe
Pénzügyi befektetők és magatartásuk Bankok, biztosítók Erős rövid távú nyereségérdekeltség Szakmai befektetők és magatartásuk Ipari konszernek, nagyvállalatok Kisebb cégek felvásárlása, beolvasztása Szakmai elkötelezettség hosszabb távra Kockázati tőketársaságok Piacképes ötletek finanszírozása üzleti alapon, mérvadó tulajdonosi részesedéssel Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Társasági formák A fejlett világ országaiban az adott ország törvényi szabályozása határozza meg: A választható cégformát A hozzá kötött tőkeigényt Egyes tevékenységi körök választhatóságát vagy kizárását A szervezeti működés módját A vállalkozás tisztségviselőit Egyéb alapvető jogokat és kötöttségeket Az egyes társasági formák legszorosabb összetartozó ismérvei: a tőkeigény, működésmód és vagyoni felelősség Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Társasági formák Jogi személyiségű társaságok
Részvénytársaság - NyRt. és ZRt. Korlátolt Felelősségű Társaság - Kft. Közös vállalat Jogi személyiség nélküli társaságok Közkereseti Társaság - Kkt. Betéti Társaság - Bt. Közhasznú Társaság - Kht. Egyéni Cég Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Korlátolt felelősségű társaság
A Kft. alapításának feltétele az alapító okirat és a cégbírósági bejegyzés Egy tag is alapíthat Kft-t A társaság törzstőkéjének minimális összege 500 eFt = törzsbetétek összege Egy törzsbetét = min. 100 eFt Pénzbeli betét aránya = min. 30% Egy vagy több ügyvezető A tagok kötelezettsége = törzsbetétig Évente egyszer = taggyűlés kötelező Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Részvénytársaság Rt. alapítható = okirattal, cégbejegyzéssel
Zárt körben vagy nyilvános eljárással Meghatározott számú és névértékű részvényekből Legalább 5 mFt ill. 20 MFt összegű, meghatározott névértékű részvényekből álló alaptőkével Alaptőke = jegyzett tőke Pénzbeli része min. 30 % illetve 10 mFt A társaság tagjai a részvényesek Kötelezettségük a részvényekre terjed ki Zárt körben egyszemélyes részvénytársaság is alapítható Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Részvénytársaság Fontosabb részvényfajták
Törzsrészvény, elsőbbségi részvény Dolgozói részvény Kamatozó részvény Visszaváltható részvény. Évente egyszer közgyűlés kötelező Ügyvezető szerv = Igazgatóság 3-11 taggal Vezető tisztségviselők Nem alkalmazottai a társaságnak Tevékenységükért tiszteletdíjat kapnak Döntéseikért teljes vagyonukkal felelnek. Felügyelő bizottság és könyvvizsgáló választása kötelező Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Közös vállalat Közös vállalat társasági szerződéssel és cégbejegyzéssel alapítható Legfőbb szerve az Igazgató tanács, vezető tisztségviselője az igazgató Működési szabályai = Kötelezettségeiért a közös vállalat elsősorban saját vagyonával felel Ha vagyona nem fedezi tartozásait, a tagok kezesként, együtt és vagyoni hozzájárulásuk arányában felelősek 200 fő felett FB működtetése kötelező Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Közkereseti Társaság Kkt. alapítható = Vagyoni hozzájárulás =
Két vagy több egyenrangú tag között Üzletszerű gazdasági tevékenység céljából Alacsony tőkeerővel, kisebb taglétszámmal Vagyoni hozzájárulás = Tagok vagyonából Nem a tagok közös tulajdona lesz A társaság vagyonává válik Hozzájárulási minimum nincs előírva Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Közkereseti Társaság Korlátlan és egyetemleges tagi felelősség
Üzletvezetés, közreműködés Üzletvezetésre mindegyik tag jogosult Több üzletvezetője is lehet A tagok közreműködése nem kötelező A közreműködő tagokat díjazhatják Tagok gyűlése = évente kötelező 200 fő felett = FB kötelező Könyvvizsgáló = önként választva, avagy törvényi előírás esetén Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Betéti társaság Bt. alapítása = Felelősség
Kétszemélyes családi vállalkozásokra jellemző Legalább két személy - beltag, kültag Alacsony tőkeszükséglet, kisebb taglétszám Kölcsönös egyetértés és a bizalom. Felelősség Legalább egy beltag korlátlan, és a többi beltaggal egyetemleges felelősséggel tartozik A kültag csak vagyoni betétje szolgáltatására köteles, a társaság kötelezettségeiért nem felel A beltaggal azonos felelőssége van a kültagnak, ha neve szerepel a társaság cégnevében Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Betéti társaság Alapítás = Működtetés =
Alapító okirattal és cégbírósági bejegyzéssel Vezető tisztségviselője = üzletvezető (csak beltag) Több vezető tisztségviselője is lehet Kültag csak résztvevő lehet a taggyűlésen Működtetés = 200 fő felett FB kötelező Törvényi előírás esetén könyvvizsgáló is kötelező Könyvvizsgáló enélkül is választható Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Közhasznú Társaság Kht. alapítása = Példák =
Közösség, társadalmi csoport érdekét szolgáló tevékenység céljára A tagok érdekeltek lehetnek a tevékenység céljában Nem lehetnek érdekeltek a nyereség megtermelésében, elosztásában Példák = Önkormányzatok, vagy felsőoktatási intézmények közhasznú társaságai Pl. tankönyvkiadás, egészségvédelem Támogatás különféle illeték-, adó- és egyéb kedvezményekkel Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Közhasznú Társaság Működtetés = Törvényi háttér =
Működését vagyonszerzési cél nem vezérelheti Üzletszerű tevékenység = csak a közhasznú tevékenységének támogatására Nyereségét nem oszthatja fel a tagok között, csak közhasznú tevékenységre fordíthatja Törvényi háttér = Működtetés a Polgári Törvénykönyv, továbbá a közhasznú szervezetekről szóló törvény szerint Alapítás, megszüntetés = más társaságokéval azonos feltételekkel, Társasági Törvény szerint Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Egyéni cég Alapítás = FB és könyvvizsgáló = nem kötelező
Egyszemélyes vállalkozás, egyszemélyes cég Vállalkozói igazolvánnyal rendelkező egyén alapíthatja Cégnevet kell választani Cégbejegyzés ügyvédi és közjegyzői közreműködéssel FB és könyvvizsgáló = nem kötelező Kötelezettségeiért az egyéni vállalkozó - egyéni cégként is - teljes vagyonával felel Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Kisvállalkozás alapítása
Előkészületi információk Piacismeret, piackutatás Tevékenységi kör meghatározása A tevékenység tőkeigénye és más feltételei Az alapítás cégjogi, adójogi feltételei Cégforma megválasztása Alapító okirat Tulajdonosi kör, tőkeösszetétel, tulajdonrészek meghatározása Tagok jogai, kötelezettségei Záradékok Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Vállalati szervezeti formák Egyvonalas és többvonalas szervezet Egydimenziós és többdimenziós formák A szervezet működőképességének feltételei A témához kapcsolható gyakorlat A Pietrasinski-féle alkati mátrix alkalmazási próbája Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Szervezeti formák Hatáskörök alapján (Fayol, Taylor)
Egyvonalas Többvonalas Munkamegosztás alapján Egydimenziós szervezetek Többdimenziós (mátrix) szervezetek Dobák Miklós et al. (1992): Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest

Szervezeti formák hatáskör szerint
Egyvonalas szervezet = egy alárendelt egységnek csak egy felettese van Többvonalas szervezet = egy felettes több egységet is irányíthat, és viszont Dobák Miklós et al. (1992): Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest

Szervezeti formák munkamegosztás alapján
Egydimenziós szervezetek Lineáris Funkcionális Lineáris-funkcionális Divizionális Többdimenziós (mátrix) szervezetek Termékigazgatói mátrix Projektmátrixok: tenzorszervezetek, SBU-k, team-szervezetek Dobák Miklós et al. (1992): Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest

Egydimenziós szervezetek
Lineáris egyértelmű hozzárendelések, szolgálati út, rugalmatlanság Funkcionális munkamegosztás funkciók szerint = szakmai irányítás, döntéscentralizáció Lineáris-funkcionális Kiegészítés párhuzamos, nem szakmai függelmi kapcsolatokkal, magasabb koordinációs szükséglet Dobák Miklós et al. (1992): Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest

Lineáris szervezet Dobák Miklós és Bakacsi Gyula nyomán - saját ábra

Lineáris törzskari szervezet
Dobák Miklós és Bakacsi Gyula nyomán - saját ábra

Funkcionális szervezet

Funkcionális törzskari szervezet

Egydimenziós szervezetek
Divizionális Chandler elemzése, 1962 Méretnövekedés, diverzifikáció Nemzetköziesedés Új alkalmazkodási kényszer = irányíthatóság, rugalmasság Válfajai Cost center, profit center Investment center Dobák Miklós et al. (1992): Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest

Divizionális szervezet

Többdimenziós szervezetek
Mátrixszervezetek Termékigazgatói mátrix Projektmátrixok Tenzorszervezetek Üzleti egységek Strategic Business Units = SBU-k Team-szervezetek Dobák Miklós et al. (1992): Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest

Mátrixszervezet Dobák Miklós és Bakacsi Gyula nyomán - saját ábra

Szervezetfejlesztés Célok Paraméterek
Piachoz, iparághoz, tevékenységhez igazodó szervezet Versenyhez igazodó méret, tőkeerő és szervezet Paraméterek Cégméret, cégforma, tőkeerő Tulajdonviszonyok, döntések Illeszkedés a környezethez Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Szervezetfejlesztés Szervezeti formaváltás Mechanizmusok és működtetés
Főbb típusok az irányítás jellege, és kompetenciák szerint Lineáris, mátrix, holding stb. szervezetek fő vonásai Mechanizmusok és működtetés Szervezeti egységek (info, emberek, tudás, hatáskörök) Szabályrendszerek, kényszerpályák Motivációs erőterek és hasznosításuk Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Emberi képességmátrix Pietrasinski nyomán
Probléma- megoldó képesség Mérnök Vezető Széles horizontú, integráló alkat Ötletgazdag, problémamegoldó, de vár a feladatra Mélyre ható alkat, minimális gyakorlati érzékkel Technikus Kutató Jó beosztott, rugalmas és pontos végrehajtó Probléma- felismerő képesség Szöveges forrás: Pietrasinski, Z. (1977): Alkotó vezetés. Gondolat Kiadó, Budapest

A cégműködés irányítása A cégvezetés és cégmenedzsment fórumai, feladatuk és felelősségük Érintettek, és szerepük A témához kapcsolható gyakorlat Igazgatósági ülés napirendjének összeállítása Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Cégmenedzsment Rendszerek Fórumok Jogosítványok és felelősség
A tulajdonforma, cégforma függvényében Tőkeerő, iparág stb. függvényében Fórumok Ügyvezetés ill. CEO, IT, FB Érdekképviselet Középvezetés, projektvezetés Minőségi körök, teammunka Jogosítványok és felelősség Személyes vezetői feladatok A vezetés személyi feltételei Alkalmasság, fejlődőképesség Önérdek és cégérdek szinergiája Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Személyes vezetői feladatok
Üzleti stratégia, üzleti tervezés Döntés-előkészítés, döntés Feltételek megteremtése, szervezés Kommunikáció, koordináció Allokáció Erőforrás-allokáció (éves és napi feladat) Tőkeallokáció (hosszú távú feladat) Ellenőrzés, beszámolás Beavatkozás Társadalmi funkció Imázsépítés, közszereplés, lobbizás Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Funkcionális menedzsment
Információgazdálkodási menedzsment Marketingmenedzsment Beszerzési és értékesítési menedzsment Termelésmenedzsment Erőforrás gazdálkodás Üzemfenntartás, programozás Logisztikai menedzsment Gazdálkodásmenedzsment Likviditási irányítás Nemzetközi kapcsolatok menedzsmentje Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Porter versenystratégia- kereke
Üzletágak Célpiacok Értékesítés Marketing Pénzügyek K+F Forgalmazás Beszerzés Munkaerõ Termelés Célok és verseny-módszerek Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest, 1993.

Kiemelt tartalmak részletesebben
Cégmenedzsment Funkcionális menedzsment Erőforrás menedzsment Humánerőforrás- és tudásmenedzsment Árképzés- árpolitika Portfolió menedzsment Innovációs menedzsment Kapcsolatépítés, kapcsolattartás Gazdálkodásmenedzsment Likviditásmenedzsment Innováció és finanszírozása Változásmenedzsment Piaci, gazdasági, pénzügyi tervezés Szervezés Projektmenedzsment Szervezetfejlesztés A vezetésminőség innovációja 159 Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

TERMELÉS MENEDZSMENT Termelés programozása:
Termelési vezérprogram a vállalatvezetés szintjén: termékskála és termelési eszközök, berendezések Termelési program műveleti szinten: részletes tervezés és szervezés műhelyekre, gépekre, munkahelyekre lebontva. Termelés programozás részei: Termelési program kidolgozása műhelyekre, munkahelyekre: időbeni ütemezés a termékek gyártásba vételére, a termékek munkahelyenkénti sorrendjének megállapítása. Gyártás beüzemelése technikai dokumentáció kidolgozása és szétosztása, feladatok kiosztása végrehajtókra, munkahelyekre. Végrehajtás termékek előállításának előkészítése műhelyek, munkahelyek szintjén, berendezések racionális kihasználása. Termelés követése termék folyamatos mozgásának biztosítása, fennakadások megelőzése, információszerzés a termelési folyamat mennyiségi és minőségi megvalósulásáról, a termelési folyamat megvalósításának összehasonlítása a programmal. Forrás: Domokos Ernő (2003): A menedzsment elméleti és gyakorlati alapjai ( oldal) PALLAS-AKADÉMIA KÖNYVKIADÓ Csíkszereda

ÉRTÉKESÍTÉS MENEDZSMENT
Rendelések és szerződések portfoliójának biztosítása: Potenciális partnerek (vevők) azonosítása, igényeik meghatározása a termelés szerződésekkel történő lefedéséhez, Eladási és szállítási tervek kidolgozása, az elosztási csatornák figyelembevételével Tárgyalások a szállítás feltételeiről, Saját értékesítési és szervízrendszer kiépítése, bővítése, Szükséges beavatkozások: Termelés felé a termelés ösztönzése érdekében, Vevők felé a kapcsolatok kiterjesztése és jobb kiszolgálás céljából. Információ gyűjtése és feldolgozása a termék felhasználóitól - jelzésre azonnali beavatkozás, Vásárokon, kiállításokon való részvétel, Beszámolók készítése. Forrás: Domokos Ernő (2003): A menedzsment elméleti és gyakorlati alapjai ( oldal) PALLAS-AKADÉMIA KÖNYVKIADÓ Csíkszereda

Információ-menedzsment
Fogalmak Adat, információ, tudás Az információszükséglet fogalma Cégek információigényének meghatározása Stratégiai, taktikai és operatív információk Műszaki, gazdasági és egyéb információk Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Információ-menedzsment
Információgazdálkodás Információszerzés, feldolgozás, tárolás Frissítés, prognózismunka Információk áramoltatása, hasznosítása Menedzsment információs rendszerek SAP, Oracle Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Marketingmenedzsment témakörök
A marketing üzleti szerepe Marketingfunkciók és feladatok Marketing és vállalati innováció A márka a fogyasztói értékrendek tükrében Márkák harca a piacon Márkahűség és üzleti szerepe Márkaépítés, márkahasznosítás Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

MARKETING MENEDZSMENT
MARKETING VÁLASZA 6 KÉRDÉSRE: Mit lehet eladni? Milyen áron? Milyen mennyiségben? Hol? Hogyan? Mikor? MARKETING MENEDZSMENT RÉSZEI Marketing stratégia, taktika kidolgozása, tervezés, ellenőrzés Piacok lehetőségeinek elemzése, Fogyasztói igények felmérése, Kereslet mennyiségi meghatározása Piaci szegmensek kiválasztása – megfeleltetése termékekkel Marketing – mix ( 4 P) - Szolgáltatás marketing ( 7 P) kidolgozása: Termék előállítása PRODUCT Árának megállapítása, PRICE Termékek elosztásának megszervezése PLACE Termékek értékesítésének ösztönzése PROMOTION Emberi tényező PEOPLE Tárgyi elemek PHYSICAL EVIDENCE Folyamat PROCESS Veres Zoltán (2003.,2005.): Szolgáltatás-marketing KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Budapest Domokos Ernő (2003): A menedzsment elméleti és gyakorlati alapjai ( oldal) PALLAS-AKADÉMIA KÖNYVKIADÓ Csíkszereda

Főbb marketing források
Aaker, D. (1996): Building Strong Brands. The Free Press, N.Y. Bauer András-Berács József (2001): Marketing. Aula Kiadó, Bp. Berkowitz, E.N.-Kerin,R.A.-Rudelius,W (1989): Marketing. Irwin Evans, Joel R.-Berman, Barry (1990): Marketing. Macmillan-Collier Hoffmann Istvánné (2000): Stratégiai marketing. Aula Kiadó, Bp. Józsa László (2003).: Marketingstratégia, KJK- Kerszöv, Budapest Kotler, Philip (2000): Kotler a marketingről. Jönni, látni... Park, Bp. Kunsági Andrea (2000): A márkaválasztás háttere - a személyiségelméletek alkalmazási lehetőségei a fogyasztói magatartás kutatásában. PhD tézisek, BKÁE, Budapest Rekettye Gábor (1997): Értékteremtés a marketingben. KJK, Bp. Törőcsik Mária-Varsányi Judit (1998): Termékstratégia. Nemzeti Tkk. Bp. Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Erőforrás menedzsment
Tőkejavak mint vállalati, üzleti erőforrások Információs javak Anyagi erőforrások Emberi erőforrások, szellemi javak, tapasztalatok Pénzügyi, konvertálható erőforrások Kapcsolati tőke, bizalmi tőke Szolgáltatásjavak Speciális tudástartalom, mint a szolgáltatás alapja Tevékenységi tartalom: technikai, pénzügyi, ellátási, szervezési javak Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Anyagi erőforrás- és logisztikai menedzsment
Anyagellátás, alkatrészellátás, energiamenedzsment Gépek, berendezések, műszerek működtetése, fenntartása Raktározás, anyagmozgatás, árumozgatás menedzsmentje Szállítóeszközök, szállítási folyamatok menedzsmentje Nyilvántartási rendszerek és menedzselésük Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

BESZERZÉS MENEDZSMENT
A termelés ellátása anyagi erőforrásokkal: Termelés anyag- és energia-szükségletének meghatározása, Hazai és külföldi beszerzési piacok felkutatása, Tárgyalás a beszállítókkal, pályáztatás, Szállítói szerződések megkötése, Beérkezett árúk menny. és minőségi átvétele, tárolása, Anyag- és készletgazdálkodás Anyag és energiamérlegek készítése a hatékony felhasználás érdekében, Készletgazdálkodás, optimális beszerzési program kidolgozása Az ellátásra vonatkozó információs rendszer biztosítása. Forrás: Domokos Ernő (2003): A menedzsment elméleti és gyakorlati alapjai ( oldal) PALLAS-AKADÉMIA KÖNYVKIADÓ Csíkszereda

Gazdálkodásmenedzsment
Gazdálkodás és jövedelmezőség Költséggazdálkodás: elvek, sémák Fedezeti kalkuláció, tanulási görbe Forgalom és jövedelmezőség, fedezeti elven Ortogonális cégmutatók Az árképzés, árpolitika szerepe A költséggazdálkodás szerepe Értékelemzés, értéktervezés ABC-elemzés Oligofed elemzés Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Likviditásmenedzsment
Kleinebeckel rendszere A tőkeszükséglet tervezése A tőkefedezet lehetséges elemei Tőkeszükséglet és tőkefedezet összehangolása Helfert modellje A vállalati működés leképezése pénzügyi következmény-szemléletben Matula Miklós likviditási fésű-diagramja A pénzügyi bevételek és kiadások állapotmodellje A likviditásmenedzsment eszköze Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Projektmenedzsment A projekt fogalma
Projekttípusok a gazdálkodó szemével Stratégiai, innovációs, beruházási Átalakítási Finanszírozási Mi mindent kell menedzselni? Előkészítést, feltételeket Szervezést, átfutást, akadályokat Célszerűséget, eredményességet, hatékonyságot Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Innovációs menedzsment
Az innováció fogalma Főbb célterületek Piaci innováció Tevékenységi innováció Működési innováció Szervezeti innováció Emberi innováció Value Engineering mint komplex modell Az értéktervezés fogalma, rendszere A MÉT tevékenysége Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Menedzseri kapcsolatrendszer
Felettesek Tanácsadók Egyesületi vezetők Kereskedelmi egyesületi tagok Jogászok Eladók Bankárok Menedzser Könyvelők Fogyasztók Szomszédok Versenytársak Kormány- hivatalnokok Beosztottak Jótékonysági szervezetek Beosztottak beosztottai Egyetemi tisztségviselők Forrás: Slevin, D. P.: The Whole Manager. AMACOM, New York, o.

Kapcsolatépítés, kapcsolattartás
Emberi kapcsolatok Vezetői kör harmóniája Vállalati légkör = értelmes munka, barátság. lojalitás Cégkapcsolatok Társcégek értékrendje Vezetői és személyes kapcsolatok hasznosítása Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Kapcsolatépítés, kapcsolattartás
Intézményi kapcsolatok Főhatóságok, ellenőrző intézetek stb. Automatizmusok, lobbierő, személyes ráhatás Nemzetközi kapcsolatok Nemzetközi kapcsolatok szerepe a cégéletben Érdekfelismerés = szerepe, hasznosítása Nyelvtudás, világlátottság, kommunikáció Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A cégvezetés, cégmenedzsment hatósugara Menedzsment célterületek Irányítási vetületek és sajátosságaik Tervezés és megvalósítás Változásmenedzsment és szerepe A témához kapcsolható gyakorlat Üzleti döntés szimuláció rövid távra, csapatmunkában Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A cégmenedzsment, cégvezetés hatósugara
Kik a cégirányítás szereplői? Mi mindent kell irányítani, menedzselni? A tudatos cégirányítás elemei, mechanizmusai Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A cégirányítás szereplői
Tulajdonosok Elvárások, szándékok, áldozatvállalás Igazgatóság, Felügyelő bizottság Célirányok, stratégiák, jogszerűség Menedzsment Vezérigazgató, helyettesei Középvezetés = végrehajtók Külső szereplők ÁPV RT, főhatóságok Intézetek Elvárások, támogatások Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Egy nagyvállalat stakeholderei
kormányzat önkormányzat tulajdonosok bankok szállítók fogyasztók versenytársak szakszervezetek alkalmazottak fogyasztói érdekvédők vállalat Kindler József–Zsolnai László (szerk., 1993): Etika a gazdaságban. Keraban, Bpest

Mi mindent kell irányítani?
Vállalati funkciókat Folyamatokat, eseményeket Erőforrások megszerzését, felhasználását Gazdálkodást, pénzügyeket Menedzseri munkát, életvitelt, stílust, időt Vállalati légkört, belső értékrendet, etikát Kapcsolatokat, embereket Illeszkedést, innovációt Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A tudatos cégirányítás elemei
Informáltság Cégismeret Piacismeret A versenyhelyzet ismerete Kommunikáció Információs lánc, kompetenciák Külső-belső kommunikáció Döntési lánc Tervezés, elemzés Projektmenedzsment Végrehajtási lánc Motiváció Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Célterületek és sajátosságaik
Cégmenedzsment Funkcionális menedzsment Erőforrás menedzsment Változásmenedzsment Innovációs menedzsment Tervezés, szervezés Szervezet alakítása, kompetenciák, felelősség Teljesítményértékelés, motiváció Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Irányítási vetületek Informálódás, elemzés, tervezés, döntés
Megvalósítás, beavatkozás Kompetenciák: képességek, jogosultság, felelősség Feltételek, körülmények alakítása Humán vetületek Emberek motiválása, minősítése Tudáshasznosítás Kézi vezérlés és következményei Fejlődésképtelenség Hatékonyságromlás, káosz, csőd Események tudatos alakítása Stratégia, tervezés, projektmenedzsment Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A tudatos cégirányítás elemei, mechanizmusai
Döntés-előkészítés, döntéstámogatás Info. igény, informáltság Információhasznosítás Jogrend, felelősségi körök, delegálás Mi mindent kell szabályozni? A vezetői feladatok delegálása Tervmunka, tervszámítások, döntések A tervezés és a terv szerepe Tervvariánsok, sávos tervezés Feltételek megteremtése, szervezés Környezet, események, erőforrások Megvalósítás, ellenőrzés, beavatkozás Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Szervezet és mechanizmus
Szervezet és működése Gazdálkodó szervezetek jellemzői Környezettípusok és szerepük Érdekviszonyok, érdekérvényesítés Vállalatok belső élete, képességei A vállalati működés keretei, funkciói Döntési mechanizmus Megfigyelés, helyzetértékelés, eseménykövetés Események, problémák, cselekvési változatok, választás Hatásvizsgálatok, visszacsatolás, utóértékelés, tanulás A döntéshozók alkalmassága A rendszer átláthatósága, kényszerpályák Döntési hibák típusai, okai, következményei Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Piaci, gazdasági, pénzügyi tervezés
Célja Mozgástér kihasználása Tudatos jövőformálás, pozitív kényszerpályák Válfajai Stratégiai, taktikai, operatív tervek Tervtípusok főbb jellemzői Tankönyv: Üzleti stratégia, üzleti tervezés Agistra és üzleti tervezési demo Tervezési esetjátékok Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Változásmenedzsment A változtatás fogalma
Csere, módosítás, más megoldás alkalmazása A szervezeti változás kulcsváltozói Szervezeti struktúra, emberek, technológiák Külső környezet, partnerváltás Döntési folyamat, vezetői elkötelezettség Misszió, stratégia Vezetési stílus, motiváció, kommunikáció A változás additív tényezői Társadalmi, politika környezet Szervezeti kultúra Ellenállás a változásnak Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Változásmenedzsment Burns és Stalker kérdőíves felmérése Szempontok
Az innováció jellege A szervezet fejlődőképessége A fejlődőképesség jellege szerint kétféle szervezettípus Mechanisztikus szervezet Organikus szervezet Az organikus szervezet erősen fejlődőképes Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Változásmenedzsment Változások kettős jellege
Környezeti vagy belső Forradalmi vagy evolúciós Pozitív vagy negatív hatású Kényszerű vagy célzott Egyszerű vagy szinergikus Főbb változástípusok napjainkban Piac- és/vagy tevékenységváltás Tulajdonosváltás Méretváltás, szervezeti formaváltás Divizionálás, outsourcing, létszámleépítés Holding, összeolvadás, akvizíció Módszertani közelítés =TQM, BSC, BPR Emberi közelítés = Broadwell... Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A munkahelyi főnökre ható változások
Technológiai változások Gépek, berendezések, folyamatok Számítástechnika, automatizálás Környezeti változások Törvényi előírások, adózási szabályok Társadalmi és divat-tendenciák Politikai és gazdasági trendek Kamatlábak A fogyasztói magatartás tendenciái Forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A munkahelyi főnökre ható változások
Belső változások Üzletpolitikák Termelési és más eljárások Módszerek Szabályok Reorganizáció (teljes átszervezés) Költségvetés módosítása Munkaköri átszervezések Személyzeti kérdések Forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Ellenállás a változásoknak
Kurt Lewin (1951) a változásokkal szembeni ellenállást a klasszikus erőtérelmélettel érzékeltette Az elmélet szerint minden magatartás két egymással ellentétes erő egyensúlyának eredménye: Hajtóerő és Visszahúzó erő A hajtóerők a változásra, a visszahúzó erők (tehetetlenségi vagy inerciaerők) a kiinduló állapot megtartására késztetnek Moss Kanter felsorolt néhány lehetséges akciót a változást akadályozó inercia leküzdésére Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Inercia-ellenes akciók Moss Kanter nyomán
A változás előfeltétele a csúcsmenedzsmentnek az innováció iránti személyes elkötelezettsége, és integratív gondolkodása, amit meg kell tanulni A szervezeten belül ki kell építeni a büszkeség kultúráját: a teljesítmények elismertségét, és a tapasztalt újítók tanácsadói szerepét a szervezet más részlegeiben Az innovatív ötletek nagyobb támogatottsága érdekében ki kell terjeszteni a hozzáférést a hatalmi forrásokhoz - pl. menedzsment bizottságok stb. formájában Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Inercia-ellenes akciók Moss Kanter nyomán
Erősíteni kell a laterális (oldalirányú) kommunikációt Keresztfunkciós kapcsolatokat kell kialakítani Fokozni kell a személyzet mobilitását Laposabbá kell tenni a szervezetet A hatalmat lefelé kell delegálni A cég terveiről szóló információt terjeszteni kell Az embereket még a döntés előtt be kell vonni a változásba Munkaköri felhatalmazás Problémamegoldó csoportfeladatok Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A változtatás hajtóerői - Peters & Waterman nyomán
Az emberek általában elfogadják a változásra késztető hajtóerőket Ha erős a késztetés az egyik oldalon, erősödik a visszahúzó erő a másikon Az ellenállás leküzdésének legjobb módja az ellenvetések és félelmek gyengítése A még erősebb érvelés a változás mellett NEM HELYES POLITIKA Fel kell tárni a félelmeket, és leküzdésük lehetőségeit Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Uralkodás a káosz felett
Peters javaslatokat tesz a változás, innováció és fennmaradás menedzselésére Thriving on Chaos c. művében ( „Boldogulni a káosz tetején”) A könyv arra utal, hogy a külső környezet turbulens és instabil Ezért a menedzsment feladata a megfelelő változtatási stratégia kialakítása a siker érdekében Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében
1) Ha már felismerted és elemezted a problémát, keresd a megoldást! 2) Hallgass fogyasztóidra - a vevőszolgálat mindenek előtt! 3) Erősítsd a belső autonómiát és vállalkozó szellemet (tolerálva az elkerülhetetlenül fellépő hibákat) 4) Tartsd nagy becsben alkalmazottaidat, de teljesítménytudatos környezetben. LEGYENEK MAGAS ELVÁRÁSAID! 198 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

5) Hangsúlyozd céged alapvető értékeit (kultúráját), és erősítsd a cégkultúra iránti elkötelezettséget 6) Ragaszkodj magad és alkalmazottaid tudásához (a tudás gyarapodik az idővel) 7) Kerüld a túl bonyolult szervezeti formákat, és csökkentsd minimálisra az adminisztratív létszámot 199 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

8) Tartsd fenn a szoros és laza irányítás közötti egyensúlyt, delegálva a döntéseket, de RAGASZKODJ BIZONYOS KULCSÉRTÉKEKHEZ és gyakorlati megoldásokhoz, pl. a minőségi szemlélethez, vagy az információk visszacsatolásához! 200 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Végkövetkeztetés ... Peters és Waterman egyik legjelentősebb következtetése: A kiválóság kultúrájának kritikusan korai kialakulási fázisában minden esetben fellelhető egy erős egyén, akinek a kiválóság első lendülete köszönhető Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

Stratégiai menedzsment. Versenyképességi tényezők Az Agistra-modell tartalma és szerepe Diagnózis, prognózisok, célok, stratégiai döntések és akciók A témához kapcsolható gyakorlat Üzleti döntésszimuláció hosszabb távra, csapatmunkában Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A VÁLLALATI CÉLOK HIERARCHIÁJA
ALAPVETŐ CÉL (PURPOSE) KÜLDETÉS (MISSION) KÖZVETLEN, IRÁNYÍTÁSI CÉLOK (GOALS) OPERATÍV, MŰKÖDÉSI CÉLOK (TARGETS) Fogyasztói igények kielégítése, Nyereség elérése mellett. Milyen tevékenységekkel? Milyen működési elvek alapján? A fenti célok valóra váltása, pld.: Piaci részesedés növelése, Jó image, több nyereség, stb., Közvetlen irányítási célok, pld.: Reklámakció, új beszállító A fenti akciók eredménye pld.: Értékesítés növekedése, Új alapanyag beszerzése, stb. TÁVLATI TARTÓS CÉLOK (OBJEKTIVES) Forrás: Chikán Attila (2006): Bevezetés a vállalatgazdaságtanba. Aula Kiadó, Budapest, 32. oldal

A sikeres vezetés 7S modellje
Főcélok (Superordinate Goals) Stratégia (Strategy) Struktúra (Structure) Személyzet (Staff) Stílus (Style) Képességek (Skills) Rendszerek (Systems) Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal o.

Főcélok (Superordinate Goals) A szervezet tagjait átható lényegesebb vélemények és vezető koncepciók Stratégia (Strategy) A célok eléréséhez szükséges főbb erőforrások allokációs terve Struktúra (Structure) A szervezeti séma jellemzése (funkcionális, decentralizált stb.) Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal o.

Személyzet (Staff) A fontosabb személyzeti kategóriák demográfiai jellemzése a cégen belül (mérnökök, vállalkozók, MBA-k stb.) Stílus (Style) A menedzserek célkezelési módja A szervezet kulturális stílusa Képességek (Skills) A cég és a kulcsszemélyek megkülönböztető képességei Rendszerek (Systems) Rutinszerű folyamatok és jelentések, formalizált nyilvántartásokkal Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal o.

A cégstratégia kulcselemei
Prognózisok Célok Diagnózis Előnyösségi vizsgálatok Rangsorolás, időzítés Hatáselemzések Akcióprogram Tartalékok terve Erőforrások hozzárendelése Stratégiai célrendszer Célok realitásvizsgálata Feltételvizsgálat Szelekció Akcióváltozatok Döntések Akciók Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, 2001

Az iparág öt versenytényezője Porter szerint
Új belépők fenyegetése Szállítók alkupozíciója Versenytársak fenyegetése Vevők alkupozíciója Helyettesítő termékek fenyegetése Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

Az Öt Versenyerő-modell: az elemzések kulcseszköze
Új riválisok belépésének fenyegetéséből származó versenyerők Potenciális új belépők A kulcsinputok beszállítói Harc a meglévő versenytársakkal A termékek és szolgáltatások vevői A beszállítók alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők A rivális cégek versenyerői, harcban a jobb piaci pozícióért és más versenyelőnyökért A vevők alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők Forrás: Porter, M. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy? Harvard Business Review 57, No.2. March-April, pp Más iparágak cégei által kínált helyettesítő termékek Kívülállók piaci törekvése a vásárlók elcsábítására saját helyettesítő termékeik vásárlásáért

Az Agistra 2000 modell kulcslépései
Team megalakítása Információs háttér Misszió, értékrend, cégfilozófia Intuitív prognózisok Vezérelvek, főcélok Strategiai elemzések Hatás- vizsgálatok Stratégiai célrendszer Portfólió elemzés Kulcskompetenciák Versenytényezők, értékláncok A célok elérésének feltételei Stratégiai döntések Stratégiai tartalékok Akció- döntések Kulcs- pozíciók Akció- koncepciók Nívótervek, akciótervek Erőforrás- allokáció Fundraising és finanszírozási stratégia B e n c h m a r k i n g H a r m ó n i a - e l e m z é s e k Cégdiagnózis Célirányok és preferenciák Menedzsment eszközök Cégépítés Monitoring,utógondozás © Varsányi Judit - AGISTRA Stúdió, Budapest, december

Stratégiai helyzetvizsgálat
A működési kör szegmentálása, ABC-elemzés Piacanalízis, összehasonlító termékelemzések Vállalatközi összehasonlítások Jövedelmezőségi profilok felvázolása Sokoldalú esélyvizsgálat Cégjellemzők Méret, telepítettség Menedzsment, cégkultúra Belső légkör, kapcsolatok Piaci igénystruktúra Konkurenciaanalízis Profilok, erőviszonyok Az ellenfelek üzletpolitikája Magatartás, veszélyek CÉGDIAGNÓZIS OLIGOFOL versenytérkép Szövetségesek palettája Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, 2001.

Kérdések a jövőhöz ... Cégpozíciók tartóssága
A cég mai pozíciói mennyiben és mennyi ideig tarthatók; A mai versenytársak milyen irányú és mértékű fejlődése várható, s ennek milyen hatásai lesznek a mai piaci elrendeződésekre, erőviszonyokra Jövőképek fenyegetései és esélyei Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

Jövőképek fenyegetései és esélyei
Milyen jellegű cégekből lesznek a jövő versenytársai, és azok milyen adottságai emelkednek ki a környezetből, miben lesznek különösen vonzók a piacon, s ezért különösen veszélyesek; Milyen változások várhatók a társadalmi formációk, szükségletek és fogyasztói magatartás területén, s ezek mely cégeket érintenek előnyösen vagy hátrányosan, és miért; Várhatók-e forradalmi változások a technikai, piaci, gazdasági környezetben, s azok milyen eséllyel alakítják át a fogyasztói szokásokat, s ezzel a piaci erőviszonyokat; Be lehet-e kapcsolódni a nagy újdonságok piacképessé fejlesztésébe, s ha igen, milyen áldozattal, milyen feltételekkel; Kik lehetnek a cég jövőbeli szövetségesei, s azokkal milyen célra, milyen formában érdemes szövetkezni? Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

Prognosztika és időhorizont
Milyen messzire KELL előre látni? Milyen messzire LEHET előre látni? Termelési tényezők avulása Piaci igények döntő változásai Tudományos-műszaki fejlődés lépcsői A pontosság igénye Információs korlátok Prognosztikai mozgástér Mérvadó stratégiai időszeletek A működési kör időtávja Prognózisok használhatósági időtávja Üzletági életgörbék átlaghosszúsága Releváns akciók átfutási ideje Az időszeletek eredője: a stratégiai terv reális időtávja Forrás: Varsányi Judit: Üzleti stratégia - üzleti tervezés. Nemzeti Tkk Az intuitív prognosztika és időhorizont Horváth László és Dessewffy Olivér adaptációja

Fejlődési folyamatok iparágtól független érvénnyel, változó dinamikával
A növekedés változásai hosszú távon A piacméret és a kiszolgált piaci szegmentumok változásai Vásárlók tanulási folyamata A bizonytalanság csökkenése Tapasztalatok és kizárólagos ismeretek elterjedése Pénzpiaci változások A termék, a termelés és a marketing innovációja Szomszédos iparágak struktúraváltásai Új belépések és kilépések az iparágba Kormánypolitikai változások Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

Gyújtópontok mint a versenytársak várakozásának konvergencia-kritériumai
Az áralakulási folyamat logikus irányba terelődése Árképzési szabályok közeledése egymáshoz A piac felosztása kerek részesedési arányokra Informális piacfelosztás ...fogyasztók, területek, célcsoportok stb. szerint Új terminológiák bevezetése és alkalmazása ...pl. kifejezőbb egységköltség, egységár-dimenziók Stratégiai kulcslépések utánzása Szabványosítás a termékválaszték szűkítésére, helyettesítő termékek körének visszaszorítására Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

Stratégiai vakfoltok Hiedelmek a cég viszonylagos helyzetéről
Történeti, érzelmi azonosulás termékkel, politikával Kulturális, regionális, nemzeti hatások Szerepük az események eltérő észlelésében Alapelvek, szervezeti értékek rögzülése Az eseményeket eltérően értékelő hatások A jövőbeni kereslet téves megítélése Az iparági irányzatok félreértelmezése Hibás, hiányos vagy késedelmes felismerésük Jelentőségük alábecslése Versenytársak céljainak, képességeinek félreismerése, alulértékelése Elavult hitek hagyományokban, ökölszabályokban A múlt téves szűrői az új irányzatok felismeréséhez Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

Stratégiai célpiramis
Fejlődés Goodwill Jövedelmezőség Erős üzleti pozíciók Versenyképes struktúrák és erőforrások Húzóerők, szövetségi politika, menedzselés Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp

Általános stratégiák Porter szerint
Költségvezetési stratégia Szigorú mennyiségi célok, gazdálkodás és ellenõrzés Gyárthatóság-központú döntések, mennyiségi ösztönzés Magas műszaki szakértelem Tartós tőkelekötés Olcsó elosztási rendszer Megkülönböztető stratégia Erős marketingképességek és kreativitás Vezető K+F szerep, tradíció és szakértelem együttese K+F, marketing és értékesítés összhangja A kreativitás toborzása, serkentése, ösztönzése Összpontosító stratégia Kiemelt stratégiai célra fókuszálás Költségvezetési és megkülönböztető stratégiák kombinációja Kombinált érdekeltség a célnak megfelelően Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

Akciódöntések kulcsfogalmai
Akciópotenciál A céltermék induló piaci pozíciója és ígéretessége a piaci kilátások alapján Az akció sürgőssége A kínálkozó helyzet elemzése az elmaradt haszon szemléletében Gondozásigény Szervezőerő, menedzselési szükséglet, technikai és anyagi feltételek Akciókapacitás A szükséges erőforrások rendelkezésre állása, megszerezhetősége és a szükséges áldozatok Az akció hatásai A sikeresen kivitelezett akciótól várható jövedelmezőségnövelő hatások Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

Akciódöntések rendszerképe
Cégfüggő adottságok Akciópotenciál Akciókapacitás Kivitelezési kultúra Akciófüggő adottságok Átfutási időigény Gondozásigény Sürgõsség Realitásfok Jövedelmezõségi esélyek Sorrendek Kombinációk Szinergiahatások A késedelem következményei Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

Cégstratégiák értékelési szempontjai
Kidolgozottság Súlypontok Realitásfok Ösztönző erő Elvek és fogalomhasználat Szakszerűség Helyzetismeret, konkurencia Szerkezeti rések Esélyek és veszélyforrások Sorrendiség Információs és prognosztikai megalapozottság Megvalósíthatóság Küldetéstudat, cégfilozófia Hitek, értékrendek, csoportcélok Belsõ légkör Alkotási mozgástér Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

A cégkultúra hajtóerői
Hajtóerők A cégkultúra hajtóerői Lojalitás Közös értékek Magatartásnormák A kreativitás ösztönzése Teljesítményértékelés Összetartás, szolidaritás Vonzó vállalati légkör Cégkultúra Forrás: Varsányi Judit (1998): Tudáspiaci stratégiák. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest

Tervtípusok összefüggésrendszere Az üzleti tervezés célja, tartalma Elemzések, döntések, tervmutatók Sávos tervezés A témához kapcsolható gyakorlat Tervezési tesztek megoldása csapatmunkában Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A vállalati tervezőmunka logikája
Helyzetkép Döntések Működésfejlesztés Prognózisok Hatékonyságnövelés Küldetés, krédó, Jövőkép, célok Innovációs főirányok Feltétel- Vizsgálat Struktúraváltás, tevékenységfejlesztés Forrásbővítés, forráshasznosítás Tudásmenedzsment, létszámhasznosítás Ajánlati és kapcsolati marketing Akciók Szezonális harmonizálás Irányítás, érdekeltség fejlesztése Szervezeti, működési, érdekeltségi innováció Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Piacorientált tervtípusok rendszere
A t e r v j e l l e g e Üzleti terv O u t p u t o k Taktikai tervek Funkcionális tervek Képesség- hasznosító (funkcionális) Marketing akciók Eredményterv Tudás-bővítés K+F Motiváció Pénzforgalmi terv Képesség- fejlesztő Stratégiai koncepció Rentabilitási térképek Kontrolling Finan-szírozás Szerkezet- fejlesztő Hitelgazdálk. terve Átfogó (globális) Osztalékterv Megvalósíthatósági tanulmányok Portfólió versenytérkép ABC- elemzés I n p u t o k Piackutatás Forrás: Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Az üzleti tervezés folyamatmodellje
Piaci célok Krédó, misszió, filozófia Likviditási célok Mozgástér Piacismeret Helyzetelemzés Jövedelmezőség Környezetvizsgálat Tőkeforgatás Prognózisok Innováció Cégdiagnózis Korrekciók Akciók terve Tartalékok terve Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp

Az üzleti terv célpiramisa
Mozgástér Fejlődés Likviditás Forgalom és jövedelmezőség Erőforrások felhasználása és költségei Üzletpolitika, árpolitika, marketing Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp

Üzleti tervek sikertényezőinek elemzése
A stratégiai szemlélet és marketingalapozás szerepe az üzleti tervek sikerében A tudástőke és tudásmarketing szerepe a fejlődésben és diverzifikációban Az értékelemzés és stratégiai tervezés módszerrokon elemei Az értékelemző munka tartós haszonhatásai Kiemelt tényezők egyedi és együttes hatásvizsgálata Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

Sávos tervezés Legvalószínűbb sáv Szezonális sáv
Múltbeli tapasztalatok Ismert új tendenciák Szezonális sáv Adalékok a sávos tervhez Új piaci igények Konkurensek kivonulása Kiszorulás esélye a piacról Váratlan helyzetek Elérhető legvalószínűbb árbevétel költségtömeg nyereség Korrekciók Volumenhatások Költségnövekedés Normamódosítás Választékhatások Az ABC elv alkalmazása Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

A munkahelyi vezetés szerepe Folyamatszervezés, munkaszervezés Emberek irányítása Vezetési stílusok Időgazdálkodás, karriermenedzsment, vezetői önfejlesztés A témához kapcsolható gyakorlat Lehetetlen főnökök vezetőcseréje - kreatív esetjáték csapatmunkában Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Személyes vezetői feladatok
Üzleti stratégia, üzleti tervezés Döntés-előkészítés, döntés Feltételek megteremtése, szervezés Kommunikáció, koordináció Allokáció Erőforrás-allokáció (éves és napi feladat) Tőkeallokáció (hosszú távú feladat) Ellenőrzés, beszámolás Beavatkozás Társadalmi funkció Imázsépítés, közszereplés, lobbizás 232 Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Folyamatszervezés, munkaszervezés
Folyamattípusok Zárt, nyitott Logikai (előkészítés, indítás, megfigyelés, menedzselés, befejezés) Célterületi (pl. ipari, kereskedelmi) Funkcionális (pl. logisztikai, pénzügyi) Folyamatszervezés Előkészítés, induló feltételek biztosítása Indítás, Vezérlés (felelős személy) Szabályozás visszacsatolással Ellenőrzés, felelős személy beavatkozása Munkaszervezés Cél = munkaminőség, termelékenység, hatékonyság növelése, munkakényelem fokozása Termelékenységet fokozó módszerek Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Gantt-diagram a gyakorlatban
234

TERMELÉS-SZERVEZÉS Műhelyrendszerű gyártás Folyamatrendszerű gyártás
A műhely (üzem) a termék előállításának egy-egy fázisát (résztevékenységét) végzi egyedi, vagy kissorozat gyártásban, – a munkadarab szállítása szükséges. Folyamatrendszerű gyártás A munkahelyek (berendezések) egy termék (autó) előállítására specializáltak, (pld. futószalag), és Elrendezés a technológiai, szerelési folyamat sorrendje szerint. Csoportos gyártási rendszer A munkahelyek (gépek, berendezések) térbeli összevonása a gyártási folyamat egy technológiai fázisához – a sorozatgyártás feltételei szerint. Projektrendszerű gyártás Egyedi , egyszeri előállítás (pld. házépítés, filmkészítés), - a termelési eszközöket és munkaerőt szállítják a munkavégzés helyére. Forrás: Roóz József (311/2003): Vállalkozások gazdaságtana Perfekt Gazdasági Tanácsadó Rt.

Douglas McGregor X-elmélete
Az átlagember jellemzői: nem szeret dolgozni, kerüli a munkát ambíciója viszonylag csekély mindenek felett igényli a biztonságot szeretné elkerülni a felelősséget elvárja, hogy irányítsák A legtöbb embert kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani kell, és büntetéssel fenyegetni Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Douglas McGregor Y-elmélete
A munkában kifejtett energia ugyanolyan természetes, mint a játék vagy a pihenés Az emberek önirányítást és önkontrollt gyakorolnak, ha elkötelezettnek érzik magukat a szervezet céljai iránt A célok iránti elkötelezettség annak is függvénye, hogy a cég miként díjazza az emberi teljesítményeket Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Douglas McGregor Y-elmélete
Az átlagember megfelelő körülmények esetén igényli a felelősséget A képzelőerő, leleményesség és kreativitás az emberek széles körében megnyilvánuló képesség A modern ipari élet feltételei között az átlagember intellektuális potenciálja csak részben van kihasználva Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Ouchi Z-elmélete A munkakörülmények humanizálása önbecsülést ad
A dolgozók együttműködése jobban szolgálja a szervezet sikereit, mint a verseny A teljesítmények növekedéséhez jobban kell törekedni az emberi erőfeszítések koordinálására, mint a technológiai feltételek megteremtésére A munkatársak szívesebben dolgoznak a cégnél, ha gyarapíthatják tudásukat Forrás: Ouchi, W. G. (1981): Theory Z. How American Business Can Meet The Japanese Challenge. Addison-Wesley

Alapvető vezetési stílusok
Autokratikus stílus Demokratikus stílus Ráhagyó stílus Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A vezetői magatartás skálatartománya
Forrás: Tannenbaum, R.–Schmidt, W:H. (1973)? How to Choose a Leadership Pattern? Harvard Business Review, May-June 1973, p. 162–170. 241

Tannenbaum-Schmidt szerint
VEZETÉSI STÍLUS Tannenbaum-Schmidt szerint Autokratikus Vezető dönt és parancsol, beosztottaknak nincs döntési játéktere Patriarchális Vezető dönt, de bátor kérdezni mielőtt parancsol. Igyekszik „eladni” a döntését, - kulturált autokratának is szokás nevezni. Tanácskozó Vezető dönt, és törekszik arra, hogy beosztottai elfogadják döntéseit, - mindez egyeztetést, párbeszédet igényel. Kooperatív Vezető ismerteti a döntési helyzetet, problémát. Kéri ezzel kapcsolatos vélemények kifejtését. A vezető a vélemények figyelembevételével dönt. Participatív Vezető ismerteti a döntési helyzetet, problémát. Felszólít javaslatok, változatok kidolgozására, és a vezető ezen változatokból választ (dönt). Demokratikus I. Vezető ismerteti a döntési helyzetet, problémát, definiálja a döntési játéktér határpontjait (határidő, költségvetés, stb.), - a csoport dönt. Demokratikus II. Csoportos döntéshozatal keretében a vezető külső és belső koordinátorként működik. Forrás: Dr. Gaál Zoltán(1998): Általános menedzsment ( oldal) Veszprémi Egyetemi Kiadó Veszprém

Vezetési stílusok jellemzői
Autokratikus stílus A vezető bejelenti előzetes döntését Kérdéseket tesz fel a beosztottaknak, és megválaszolja kérdéseiket Ennek hatására a vezető vagy módosítja vagy megváltoztatja előzetes döntését Erősen autokratikus stílus A vezető döntést hoz Döntését közli a beosztottakkal Megköveteli a szabályokat pontos betartását Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Vezetési stílusok jellemzői
Erősen demokratikus stílus A csoport elemzést végez, információt cserél és döntést hoz A vezető szerepe gondolatébresztő és koordináló Demokratikus stílus A vezető sugallja a megfontolásra érdemes szempontokat A csoport hozzájárul a vezetői elképzelésekhez A döntés a vezető és a csoport közös erőfeszítéseinek eredménye Vegyes stílus A vezető ötleteket ad a csoportnak A témákat közösen vitatják meg A teendőket szükség szerint módosítják A döntésekhez közösen jutnak el, DE: ... ... az utolsó szót a vezető mondja ki Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Autokratikus stíus Vezetői attitűd Csoporttagok hozzáállása
Nagyfokú pozíció-tudatosság A csoporttagok iránti alacsony hit és bizalom Annak biztos tudata, hogy csak a pénz motivál Az utasításokat be kell tartani Nincs kérdés, nincs magyarázat Csoporttagok hozzáállása Nem vállalnak felelősséget a teljesítményért Azt teszik, amit mondanak nekik Igyekeznek, ha a főnök jelen van A főnök távollétében gyenge az aktivitás Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Demokratikus stílus Vezetői hozzáállás Csoporttagok hozzáállása
A döntés megosztása a vezető és a csoporttagok között Ha a vezető dönt, döntését megindokolja Készség az objektív kritikára és dícséretre Csoporttagok hozzáállása Üdvözlik az új ötleteket és a változást Kialakul a csoporton belüli felelősségérzet Általánosan magas munkaminőség és termelékenység A csoporttagok siker-érzete Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Ráhagyó (Laissez-Faire) Stílus
Vezetői attitűd Nem bízik saját vezetői képességeiben Nem tűz ki célokat a csoporttagok elé Csoporttagok hozzáállása Az a személy dönt, aki éppen hajlandó dönteni Általában alacsony termelékenység és hanyag munka A munka iránti érdeklődés csekély Alacsony morál, és a team munka gyenge elterjedtsége Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

VEZETÉSI STÍLUS BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐI
1. A VEZETŐ MAGA személyisége, beállítottsága, motivációja és tapasztalatai. 2. A BEOSZTOTTAK tapasztalatai, önértékelése, feladattal kapcsolatos elvárásaik. 3. A FELADAT JELLEGE strukturáltsága, bonyolultsága, a rendelkezésre álló idő. 4. A KÖRNYEZET ÉS A VEZETÉSI HELYZET a vezető hatalmi helyzete, csoporthoz való viszonya, a szervezet struktúrája és normái, a környezet állandósága, bonyolultsága. Forrás: Bencsik Andrea: Előadás vázlat SZE MMT Győr, október

BLAKE ÉS MOUTON MENEDZSERI RASZTERE
Forrás: Rue, L.W. – Byars, L.L. (1990): Supervision. Irwin, Homewood o. In: Varsányi Judit: Vállalati menedzsment - HEFOP jegyzet (132. oldal) SZE Győr, június

Az elviselhetetlen főnök típusai
Az alkalmatlan, de nyájas főnök Gyakori, hogy egyszerűen nyakig ül a gondjaiban A Peter-elv vagy Parkinson-elv áldozata: addig jut mind feljebb a ranglétrán, amíg már alkalmatlanná nem válik az adott munkakör betöltésére Legjobban úgy kezelhető, hogy segítünk neki, amiben lehet A kiállhatatlan főnök Szerencsére nem túl gyakran fordul elő Idővel önrombolóvá válik Hiábavaló vitába szállni vele Legjobb messzemenően tartózkodni tőle Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Az elviselhetetlen főnök típusai
Az alkalmas, de tunya főnök Képes betölteni feladatát, de nincs motiválva rá Mindent megtesz, hogy átvészelje az eseményeket Beosztottai nehezen tudnak színvonalasan teljesíteni Dolgozz úgy, hogy őt is munkára késztesd! (Pl. kérj tőle információt, késztesd problémád megoldására) A ráhagyó főnök Közelít a nyugdíjas korhoz, vagy éppen új munka után néz Semmivel nem törődik, és önromboló alkat Dolgozz, ahogy tőled telik, és használd jól fel az idődet! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A hatékony vezetési stílus hajtóerői
A vezető személyes hajtóerői Értékrend Személyes vezetői készségek, hajlandóság Biztonságérzet bizonytalan helyzetekben Beosztottak hajtóerői A függetlenség igénye Készség a felelősség felvállalására Határozatlan, félreérthető helyzetek elviselése Érdeklődés az adott probléma iránt A probléma súlyának érzékelése A szervezeti célok megértése, és azonosulás a célokkal A vezetői döntéssel szembeni elvárások Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A hatékony vezetési stílus hajtóerői
A helyzet kínálata hajtóerők A szervezet típusa A munkacsoport hatásos működése Az adott probléma megoldásának igénye Az idő szorító hatása A felsőbb menedzseri szintek igényei Általános kormányzati, szövetségi és társadalmi igények Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A vezető személyes hajtóerői
Értékrend Készség a vezetői döntések, feladatok delegálására Bizalom a beosztottakban Személyes vezetői készségek, hajlamok Autokratikus stílus Demokratikus stílus Biztonságérzet bizonytalan helyzetekben Személyes alkalmasság: jellemvonások, képességek Sikeres tréning e képességek fejlesztésére Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Beosztottak hajtóerői
A függetlenség igénye Egyes emberek igénylik, mások elutasítják az irányítást Készség a felelősség felvállalására Az emberek felelősségvállalása eltérő mértékű A bizonytalanság elviselése Az emberek változó mértékben igénylik az általános és specifikus irányítást A probléma iránti érdeklődés, és a probléma súlyának érzékelése A fontos problémák jobban érdeklik az embert Fontos feladatokon általában keményebben dolgozunk Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Beosztottak hajtóerői
A szervezeti célok megértése, és azonosulás a célokkal A munkahelyi vezető szívesebben delegálja a hatalmat olyan egyénnek, aki pozitív attitűdöt mutat a szervezet iránt A vezetői döntéssel szembeni elvárások Az emberközpontú vezetéshez szokott beosztott elutasítja, esetleg egyenesen semmibe veszi a munkaközpontú vezetést Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Erőpozíciónk kiépítése
Légy jóban a főnököddel! Gyűjtsd a jogkört és felelősséget! Beosztottaid előtt szerezz tekintélyt! Tedd elkötelezetteddé az embereket! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Főnökünk megörvendeztetése
Ismerd meg jól a főnöködet! Légy lojális hozzá! Ismerd el tekintélyét! Ragadj meg minden alkalmat, hogy vonzó képet fess róla! Kerüld az ellentétet más osztályokkal! Ragaszkodj a visszajelzésekhez! Segíts főnököd válláról levenni a terheket! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A helyzet adta hajtóerők
A szervezet típusa A munkacsoport hatásos működése A probléma megoldásának igénye Az idő szorítása Felsővezetői és kormányzati igények Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A szervezet típusa A centralizált és decentralizált szervezet eltérő viszonyai A munkacsoport hatásos működése Együttműködési készség és hatásosság A probléma megoldásának igénye A probléma jellege A problémakezeléshez szükséges készség, tudás és tapasztalat Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Az idő szorítása Problémamegoldásra szóló feladatokat krízishelyzetben nehezen lehet delegálni Felsővezetői és kormányzati igények Ezek az igények gyakran parancsoló érvényűek Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Középvezetők és beosztottak céljai
Kereskedelmi képviselő Videó-készülékek eladásának fokozása 5%-kal az első negyedév végére Chicago körzetében Öt új számla elérése a következő év elejére Kereskedelmi jelentések elküldése határidőre Főkönyvelő A rossz adósságok csökkentése az eladások 8%-áról 4%-ára január elejéig Új számítógépes könyvelési rendszer bevezetése határidőre Marketing menedzser HI-FI egységek tesztmarketingjének befejezése januárra Házi számítógépek piaci részarányának megnövelése 3%-kal januárra Forrás: Cotton, D. (1988): Keys to Management. Know-How Fund – Nelson, 69. o.

Középvezetők és beosztottak céljai
Termelésvezető A szállítási határidők 90%-os betartása A vásárolt anyagok és alkatrészek 5%-os költségcsökkentése A minőségellenőrzés által kifogásolt egységek számának csökkentése A minőségi körök havi üléseinek szaporítása Valamennyi cél elérése januárra Személyzeti vezető Az üzleti eladószemélyzet tréningprogramjának befejezése januárra A bónuszrendszer benyújtása az igazgatóságnak jóváhagyásra az első félév végéig Javaslattétel a kiválasztási eljárások tökéletesítésére az első félév végéig Forrás: Cotton, D. (1988): Keys to Management. Know-How Fund – Nelson, 69. o.

Vezetésminőség, sikertényezők Időgazdálkodás Karriermenedzsment Vezetői önfejlesztés. A témához kapcsolható gyakorlat A minőségi menedzser funkciói - értékelemző esetjáték csapatmunkában. Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Vezetésminőség, sikertényezők
A cégsiker hatótényezői: ember, mechanizmus, motiváció A vezető személye Szakmai, emberi, vezetési tulajdonságok Értékrend, szokások Irányítás, alkalmazkodás Működési mechanizmus Szervezeti keretek Légkör, harmónia Motiváció, tanulás Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Vezetésminőség, menedzseri kvalitás
Vezetői képességek Stogdill felmérése Listák, pontértékek Broadwell modellje = útmutató a pozitív vezetéshez Erős humán töltés, mélységes emberismeret Vállalati események humánus kezelése Működőképes motiváció A minőségi menedzser adottságai értékelemző szemmel A vezetői lét főfeladatai és hasznos funkciói FAST diagram: „Mit-Miért-Hogyan” Impulzusok a vezetőképzéshez, vezetésminőség fejlesztéséhez Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A jó vezető jellemzői 0 20 40 60 Részvétel a társadalmi változásokban
Ralph Stogdill, 1974-ben számos vezetői projektet tekintett át. Az ábra azokat a személyiség-jellemzőket mutatja, amelyeket a kutatások fontosnak ítéltek meg a vezetői siker szempontjából. Az ábrán szereplő számok az egyes jellemzők említési gyakoriságát mutatják. Részvétel a társadalmi változásokban Szociabilitás, interperszonális készség Feladatközpontúság, munka iránti érdeklődés Felelősségérzet Teljesítményre, kiválóságra törekvés Önbizalom Eredetiség, kreativitás Emóció, kiegyensúlyozottság, kontroll Tudás Fölény, dominancia Beszédkészség Hivatkozással Stogdill vezetői kézikönyvére, Macmillan, In: Cotton, D. (1988): Keys to Management. Know-How Fund – Nelson, 143. o.

SIKERT HOZÓ TULAJDONSÁGOK
POZITÍV ÖSSZEFÜGGÉST BIZONYÍTHATÓ TANULMÁNYOK SZÁMA: (Stogdill, R. M. 163 tanulmány alapján) Szociabilitás, interperszonális képességek Dominancia Önbizalom Intelligencia Aktivitás és energikusság Teljesítményorientáció, annak igénye, hogy kitüntesse magát Képes magát folyamatosan kifejezni A felelősség iránti igény Érzelmi kiegyensúlyozottság Eredetiség, kreativitás Stressztűrés Forrás: Stogdill , R. M. (1974) Handbook of leadership: A survey of thery and research, (81. o.) New York In: Peter Heimer-Wagner - Christian Köck (szerk.): Az egészségügyi intézmények menedzsmentje Stratégiák-Minőség-Változás (230. o.) Perfekt Kiadó Budapest Peter Heimer-Wagner - Christian Köck (Hrsg.) - Management in Gesundheitorgnisationen: Strategien, Qualitat, Wandel - Wien Ueberreuter 1996.

A vezetés három értékmodellje
Hagyománytisztelet Kálvinista puritanizmus Adam Smith-i önérdekkövetés Kemény küzdelem a túlélésért Gazdasági szemlélet Racionalitás Összpontosítás az erőforrásokra és a tömegtermelésre a profitmaximum érdekében Fogyasztói etika/anyagi biztonság Szociális érzékenység Az emberek előtérbe helyezése a tárgyakkal és a pénzértékkel szemben Emberi érték = a jó élet gyökere Forrás: Steade–Glowry–Glos: Business. South-Western Publishing. Cincinatti-Dallas, Cal o.

A modern menedzsment felkészültsége
Üzleti, gazdálkodási érzék Technikai tudás Konceptuális készség Modern vezetői képességek Pozitív magatartás Értékelő képesség A megvalósítás képessége Forrás: Mali, P. (1981): Management Handbook. Operating Guidelines, Techniques and Practices. Ronald Press, J. Wiley and Sons. New York, 47. o.

A sikeres menedzsment kulcsa
Informáltság + Emberminőség Piacismeret Vevőorientáció Üzleti érzék és tapasztalat Gazdálkodni tudás Kreatív munkahelyi légkör Kapcsolatok, szövetségek Kommunikáció Varsányi Judit, Agistra Stúdió, Budapest, 1993

Humánmenedzsment Broadwell nyomán
A gyenge teljesítmény okai Szervezeti okok A munka kívánalmai nem világosak A feladat nincs összhangban a kívánalmakkal A megszokott erőfeszítés kevés az elvárások teljesítéséhez Emberi okok Tanácstalanság a feladat dolgában A megoldásmód ismeretének hiánya A feladatterv hiányosságai Nem megfelelő érdekeltség Ember és munkakör disszonanciája A motiváltság hiánya Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

Humánmenedzsment Broadwell nyomán
Út a jó közérzethez Jobb bánásmódra vágyunk, és tudni akarjuk, hol a helyünk Határozott, érthető utasításokra van szükségünk Pozitív hozzáállás esetén szívesen együttműködünk Jó érzés hozzájárulni a sikerhez Törekszünk a státusra és elismerésre Szeretnénk valamiben kiemelkedni Változások levezénylése Igazold önmagad előtt, hogy változtatni kell! Bátorítsd a csoportos döntéseket! Tájékoztasd munkatársaidat! Közelíts pozitívan! Vess gátat a hírverésnek: időben informáld az érintetteket! Nyíltan kezeld a kényes kérdéseket! Kerüld a játszmát az emberekkel! Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

Nem vagyunk egyformák ... Hinni kell abban, hogy ...
Az embereket más-más dolgok érdeklik Nem mindenki vágyik kihívásokra Egyikünk ismételni, másikunk változtatni szeret Nem mindenki szerepel szívesen Hinni kell abban, hogy ... Az emberek motiválhatók Bárki szeretheti a munkáját, bármit is csinál Szívesebben dolgozunk jól, mint gyengén Ha bárhol mást tapasztalunk, az csupán kivétel a szabály alól!!! Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

A problémamegoldás általános lépései
Győződj meg róla, hogy a probléma fennáll Gondold végig, hogy valós-e a megoldandó probléma Gyűjts hozzá elegendő tényanyagot Halogasd a megoldást, ameddig csak lehet Keress alternatívákat a helyzet javítására Vizsgáld meg a lehetséges megoldásokat Készíts akciótervet Oldd meg a problémát! Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

A motiválhatóság alapjai Broadwell szerint
Jobbak akarunk lenni másoknál Ennek érdekében az emberek sok mindenre képesek Bizalomra és elismerésre vágyunk A bizalomnak és elismerésnek számos formája létezik A nyilvánosságkerülő embert más módon kell motiválni Jó érzés fejlődni és látni annak eredményét Jogos elvárás a képességeinkhez méltó munka A munkában, előmenetelben érzékelni kell a fejlődést Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

A motiválhatóság alapjai Broadwell szerint
A motiváció tárgyi elemeinek hatása nem tartós A jobb munkakörülmény, státus és fizetés motiváló hatása erős, de nem tartós Értékelni tudjuk a ránk ruházott felelősséget Ennek érdekében több munkát is szívesen vállalunk A hatás erőssége kisebb, de tartósabban motivál Az ember azzá válik, amit elvárnak tőle A gáncsoskodás elveszi az emberek önbizalmát Ha a főnök sikert sugall, beosztottai sikeresek is lesznek Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

Időgazdálkodás A főnök tipikus időrablói Időelemzés, időtervezés
Hasznos munkahelyi szokások kialakítása Levelezés, iratrendezők Emlékeztetők Értekezletek, telefonálási szokások Diktafon használata Vendégek fogadása Feladatok delegálása A halogatás kerülése Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A főnök tipikus időrablói
A munkát megszakító telefonhívások Bejelentés nélkül betoppanó látogatók Tervezett vagy terven kívüli értekezletek Előre nem tervezhető krízishelyzetek Célok, prioritások, határidők hiánya Zsúfolt íróasztal, szervezetlenség Beavatkozás abba, ami mások dolga lenne Túl sok feladat felvállalása, időigényük lebecsülése Felelősségi, jogosultsági határvonalak hiánya Döntések téves, pontatlan vagy késedelmes információk alapján Döntéshiány és a döntések halogatása Egyértelmű kommunikáció hiánya Kimerültség KÉPTELENSÉG ARRA, HOGY NEMET MONDJUNK Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Időgazdálkodás Végezz időelemzést! Tervezd meg az időszükségletet!
Alakíts ki jó szokásokat a munkádban! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Hasznos munkahelyi szokások
Levelek és emlékeztetők Levelek végére írt kézírásos válaszok általában elfogadhatók Válaszolás formalevélben, ha csak lehetséges Diktafon használata Egyes leveleket a titkárnő maga is megválaszolhatja Egyes levelek megválaszolási jogának delegálása Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Jelentések készítése Néha a kézírásos változat is elegendő lehet Formális jelentésminták alkalmazása Diktafon használata Jelentések készítésének delegálása Célszerű a rövid, tömör fogalmazásmód = a nagy szavak és hosszú mondatok megragadhatják az olvasót, de nem segítik az üzenet átvitelét Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Iratrendezők használata Szinte mindenkinek van olyan aktákkal teli polca, amit nem fog átnézni soha többet Ahhoz, hogy tudjuk, mi mindent érdemes iratrendezőkbe tenni, kell egy lista a később is szükséges anyagokról Irattárolóidatlegalább évente át kell nézned Dobj ki minden olyan iratot, amit egy éve nem használtál! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Iratok elolvasása Ne gyűjts magadnak olvasnivalókat későbbre! Fusd át előbb a tartalomjegyzéket és a főcímeket! Tanuld meg a gyorsolvasást! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Értekezletek Minden értekezlet legyen rövid és lényegre törő Tartózkodj minden szükségtelen értekezlettől! Telefonbeszélgetések A telefonnal rengeteg időt lehet megtakarítani vagy elvesztegetni A telefonálás legyen a titkárnő feladata! A hívást fogadd udvariasan, közöld álláspontod, majd tedd le a kagylót! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Vendégek fogadása A vendégek feleslegesen sok időt igényelnek Csak bejelentett vendéget fogadj! A kellemetlen látogatót irodád ajtajában állva fogadd! Megbeszéléseiden ragaszkodj időtervedhez! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A feladatok delegálása A helyes delegálás a főnök időhasznosításának legfőbb eleme Időpazarlás olyasmivel foglalkozni, amit a beosztott dolga lenne A delegálás felszabadít a valóban fontos főnöki teendőkre A delegálás megtanítja a beosztottat a gondolkodásra, döntéshozatalra és a hatásos tevékenységre Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A halogatás kerülése Az aggályoskodás és a túl összetett feladat hajlamosít a halogatásra A félelem halogatást szül egy-egy kellemetlen főnöki feladat esetében, pl. ha fegyelmezni kell egy munkatársat Egy új feladat látszólagos bonyolultsága halogatást szül, mivel a főnök úgy gondolja, hogy az rengeteg időt fog igényelni A helyzet kulcsa: felbontani a projektet kisebb feladatokra, majd a legkisebbel kezdeni hozzá a megvalósításhoz Értékes idő és energia mehet veszendőbe, ha egyik projektről a másikra „ugrándozunk” Tűzz ki határidőket, és ne reméld, hogya kellemetlen feladatok maguktól megoldódnak! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Telefonálások korlátozása
Csak meghatározott időpontokban fogadj külső hívásokat! Csoportosítsd külső hívásaid fogadását, hogy azok ne szakítsák félbe munkádat! Hívásaidat a hívott félnek legmegfelelőbben időzítsd! Rázd le ügyesen a szószátyár telefonálókat! Legyen kéznél a naptárad, mielőtt telefonálsz! Tedd le a kagylót, ha a másik vonalon is hívnak! Ha lehet, nézesd át valakivel a telefonüzeneteidet! Folytass konferencia-beszélgetést, amikor csak lehet! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Látogatói megszakítások korlátozása
Korlátozd a vendégekre szánt idődet, és ragaszkodj az eldöntött időkorláthoz! Térj a tárgyra már a megbeszélés kezdetén! A látogatód irodád ajtaján kívül fogadd! Állva kezdj hozzá a beszélgetéshez! Állj fel a székedről, ha jelezni akarod a tárgyalás végét! Nézesd át valakivel látogatóid listáját, hacsak lehet! Tanácskozz tárgyalóban, vagy másvalaki irodájában, hogy eltávozhass, amikor csak akarod! Legyen néhány szabad órád a látogatók fogadására! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Önelemzési lépések a karriertervezéshez
Légy tudatában személyes és munkahelyi céljaidnak! Egyeztesd össze e célokat! Legyenek komoly elvárásaid! Az érintetteket vond be a változási folyamatba! Dönts mielőbb, és bátorítsd a részvételt döntéseidben! Ha már egyszer döntöttél, ne rágódj rajta! Érzékeld, ha itt az ideje egy akció elindításának! Vedd észre, hogy az élet változások sorozata! Jól gondold végig feladatodat! Tervezd meg és ellenőrizd munkádat! Legyenek prioritásaid! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

Segítsd munkatársaidat jobb munkamódszereket találni Segítsd őket kiigazítani, ha hibáznak! Informáld felettesedet elvégzett munkádról! Fogadd szívesen a munkahelyi kihívásokat! Szánj időt fontos céganyagok elolvasására! Légy elégedettebb attól, hogy adsz, mint attól, hogyha kapnál! Ügyelj egészségedre, jó fizikummal végezd munkádat! Ismerd meg munkatársaid kapacitását, érdeklődését és magatartását! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A munkával kapcsolatos témákat megnyugtató hangnemben vitasd meg munkatársaiddal! Díjazd, ha valaki jól végezte munkáját Gyenge teljesítmény esetén alkalmazz konstruktív bírálatot! Munkatársaidra próbálj ráruházni mind nagyobb felelősséget! Munkatársaid közül a többiekkel szemben senkit ne favorizálj! Kezeld higgadtan lázadó, dühös vagy kötekedő munkatársaidat! Támogasd a csapatszellemet! Ébressz lelkesedést munkatársaid körében! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

A vezetésminőség innovációja
Kihívások és vezetői mozgástér Vezetői időgazdálkodás és szerepe Menedzserek önfejlesztése Tankönyv = tudáspiaci stratégiák Menedzseri képességek értékelemzése, értékfejlesztése Vezetői képességhasznosítás Célok, határvonalak, tudatosság Áldozatkészség és szerepe Karizma és személyes példa A második vonal kiépítése Irányítás, befolyásolás, kommunikáció Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Módszertani eszközök a menedzsment hatékonyságának növelésére ABC-elemzés és alkalmazása Portfólió technikák Oligofol-módszer, és elemzési eredményeinek hasznosítása A témához kapcsolható gyakorlat Könyvkiadási tevékenység Oligofol-elemzése Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

Az ABC-elemzés elve Pareto nyomán
Elemzési kategóriák Tételek számaránya, % Tételek értékaránya, % Megjegyzések „A” kategória 5 75 Tételenkénti elemzés célszerű. 5% munkaigény mellett a teljes megtakarítás 75%-a realizálható „B” kategória 20 20 A teljes „B” kategóriát egyetlen közös tételként célszerű vizsgálni a marketingakció vagy a takarékossági kampány során „C” kategória 75 5 A nagy tételszámú „C” sokaság egésze csekély jelentőségű, így foglalkozni vele felesleges. Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tkkiadó, Bp. 1996, 2001

Portfólió menedzsment
A portfolió fogalma, kétféle üzleti értelmezése Tevékenységi portfoliók = versenytérképek BCG mátrix és más korai modellek Hinterhuber modellje Oligofol, Oligofed modellek Tudásportfoliók Gyakorlati példák - ipari, banki, tudáspiaci versenytérképek A portfóliótérkép információinak hasznosítása Főirányok Porter nyomán Az Agistra modell gyakorlati példái Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

A BCG és a Hinterhuber-féle versenymátrix kombinációja
KÖRNYEZET- FÜGGŐ ESÉLYEK CÉGFÜGGŐ POZÍCIÓK 0 gyenge közepes erős 0 gyenge közepes erős 90 Növekedési stratégiák Sztárok Kérdőjelek Leépítési stratégiák Szelektív stratégiák Szintentartási stratégiák Fejőstehenek Kutyaütők Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Az Oligofol-modell ismérvei
Pozíciótényezők Esélytényezők Környezetfüggő pozíciótényezők Vállalatfüggő pozíciótényezők Környezetfüggő esélytényezők Vállalatfüggő esélytényezők A piac mérete Piacszerkezet A versenytársak piaci pozíciói Árpozíció Anyagellátás színvonala Munkaerő-ellátottság Termelési háttér Infrastruktúra fejlettsége Állami megrendelések esélye Költségkímélő külső tényezők Jogi mozgástér Ökológiai preferenciák Saját részesedés a főpiacokon A piaci részesedés szerkezete A technológia korszerűsége Minőség, választék, specialitások Kiszerelés, csomagolás színvonala A termékmárka erőssége A cég tőkeforgató képessége Anyagigényesség, feldolgozottság A termék magas szellemi tartalma A tevékenység komplexitása Kapcsolt termékek, szolgáltatások A szellemi tartalom eladhatósága Piacbővülés esélye Az igényszínvonal változása Tartós, nagyobb árváltozások Erőforrás-ellátás ingadozása Partnerkapcsolatok alakulása Piaci erőterek átrendeződése Konjunktúrahatások A technikai fejlődés hatásai Infrastrukturális fejlesztések Javuló hitelfeltételek Jogviszonyok alakulása A konkurencia gyengülése A termékmárka tartóssága Marketingaktivitás Magas innovációs potenciál Új szolgáltatások, garanciák A választékbővítés rugalmassága Emberi tőke, szellemi kapacitás Tőkeigény és tőkeerő összhangja A fejlesztés alacsony kockázata Hatásos belső érdekeltség Környezetkímélő lehetőségek Innovatív cégkultúra Piacorientált vezetés Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, 2001.

Oligofol iker-versenytérkép
Piacméret Piacszerkezet A konkurencia ereje Saját piaci pozíció Minőség, korszerűség Eredetiség Piacbővülés esélye Igényváltozások Új konkurensek Részaránynövelés képessége Innováció, kapacitásbővítés Szabadalmi védettség ? ? Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Tudáspiaci portfóliótérkép
Cégfüggő pozíciók Környezet- függő esélyek Mérlegkonszolidáció SAP rendszer Tárgyalás- technika Kontrolling Számvitel Bankmarketing Stratégia, üzleti tervezés Értékelemzés Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Értékelemzési szolgáltatás versenyelemzése
Belső versenyképesség Rang Trang Súly Pont X Piaci pozíció ,1088 0, ,7 Képzési kínálat ,0528 0, ,7 Szellemi tartalom ,0158 0, ,6 Igénykövető képesség ,0307 0, ,0 Tudásmarketing ,0805 0, ,6 Oktatásszervezés ,0072 0, ,7 Oklevél elismertsége ,1304 0, ,1 Összesen ,4263 1, ,3 Ismérvek száma, m = 7 Szigma értéke, sz = 2, S * P Környezeti vonzerő Rang Trang Súly Pont Y Piacbővülés esélye 0 0,0207 0, ,0 Konkurencia ereje 2 0,1202 0, ,1 Szellemi utánpótlás 1 0,0578 0, ,2 Jogi korlátozás 3 0,1865 0, ,4 Összesen 6 0,3852 1, ,7 Ismérvek száma, m = 4 Szigma értéke, sz = 1, S * P © Varsányi Judit, Agistra Stúdió,

Oligofed taktikai hatékonyságtérkép
= A környezeti és belső stratégiai előnyök kombinációja (pontszorzata) Ígéretesség ? = Jellemző termékegységre vetített fajlagos fedezet Aktuális hasznosság Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

A portfóliótérkép információinak hasznosítása
Az üzletági értékelésekből levonható következtetések Fontossági sorrendek Fontossági arányok, célszerű struktúrák Fejőstehenek, kutyaütők Sorsuk az iparági helyzet ismeretében Stabilitás-őrző üzletágak Céljuk a másutt jelentkező ingadozások ellensúlyozása Védekező üzletágak Céljuk más üzletági stratégiák fedezése A teljesítményváltozás érzékeny pontjai Üzletágak, amelyek legérzékenyebben érintik az anyavállalat teljesítményét Ezeket erősen védeni kell A legígéretesebb üzletágak Ezek a stratégiai fejlesztések fókuszpontjai Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., o.

Tartalom Vezetéselméleti alapok Vállalkozások üzleti környezete

Hasonló előadás

Az előadások a következő témára: "Tartalom Vezetéselméleti alapok Vállalkozások üzleti környezete"— Előadás másolata:

Hasonló előadás

Projectumról

Visszajelzés

Bejelentkezés

A társadalmi hálózaton keresztül belépni:

Tartalom Vezetéselméleti alapok Vállalkozások üzleti környezete

Hasonló előadás

Az előadások a következő témára: "Tartalom Vezetéselméleti alapok Vállalkozások üzleti környezete"— Előadás másolata:

Hasonló előadás

Projectumról

Visszajelzés