Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Vállalati menedzsment Varsányi Judit A képkockákon saját és hivatkozott források szerepelnek PrintMaster clipart képekkel illusztrálva.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Vállalati menedzsment Varsányi Judit A képkockákon saját és hivatkozott források szerepelnek PrintMaster clipart képekkel illusztrálva."— Előadás másolata:

1 Vállalati menedzsment Varsányi Judit A képkockákon saját és hivatkozott források szerepelnek PrintMaster clipart képekkel illusztrálva

2 Széchenyi István Egyetem 1 Tartalom  Vezetéselméleti alapok  Vállalkozások üzleti környezete  Szerepkörök, érdekszférák  Cégsiker és hatótényezői  Szervezet és működés  A cégműködés irányítása  Stratégiai menedzsment  Üzleti tervezés  Munkahelyi vezetés  Módszertani eszközök Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

3 Széchenyi István Egyetem 2 Az 1. oktatási hét témakörei  A tantárgy célja  A vállalatvezetés és fogalmi és tartalmi eltérései  A vállalatvezetés és cégmenedzsment fogalmi és tartalmi eltérései  A cégvezetés hatóköre  Menedzsment szerepek  A témához kapcsolható gyakorlat  Menedzsment szerepjáték teammunkában Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

4 Széchenyi István Egyetem 3 A tantárgy célja  Vállalkozások társadalmi és gazdasági szerepének bemutatása  A cég tervezési, irányítási és működtetési kérdéseinek megvilágítása  A cégsiker vezetési, szervezési, marketing és innovációs tényezőinek vizsgálata  Az eredményesség, versenyképesség stratégiai kérdéseinek tárgyalása Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

5 Széchenyi István Egyetem 4 A tantárgy célja  A vállalatirányítás céljainak, feladatainak, funkcióinak, fórumainak megismerése  A sikeres vállalati működés vezetési és menedzsment ismérveinek, feltételeinek átgondolása  A cégformák, tőkeerő, tevékenységi kör és vállalati irányítás kapcsolatrendszerének bemutatása  Az általános és funkcionális menedzsment célterületeinek áttekintése Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

6 Széchenyi István Egyetem 5 Fogalmak és használatuk  A vezetés és menedzsment fogalma  Fogalmak keveredése, átfedése  Személyi vonatkozások  Szervezeti elemek (IT FB, CEO, OCE)  Szervezet és működés harmóniája  Méret, cégforma, tulajdonlás, szabályok  Döntési mechanizmus  Témák és kompetenciák  Döntési anomáliák  Megvalósítás, beavatkozás  Cégsiker és hatótényezői Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

7 Széchenyi István Egyetem 6 Cégmenedzsment, cégvezetés  A vezetés feladatai  Célok és teendők kijelölése és indoklása  Irányváltás indokolt esetben  Motivációs hatás az emberekre: karizma, személyes példa  A menedzsment feladatai  A végrehajtás módjának megválasztása  Erőforrások, feltételek biztosítása  Folyamatok, műveletek, emberek operatív irányítása Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

8 Széchenyi István Egyetem 7 Cégmenedzsment, cégvezetés  Fogalmak keveredése, átfedése  Személyi vonatkozások  Szervezeti vonatkozások  Igazgatóság, Felügyelő bizottság  A cégvezetés és cégmenedzsment kapcsolata  A középvezetés feladatai és felelőssége Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

9 Széchenyi István Egyetem 8 Forrás: Peter Heimerl-Wagner / Christian Köck (szerk.): Az egészségügyi intézmények menedzsmentje Stratégiák–Minőség–Változás (232. oldal) Perfekt Kiadó Budapest MENEDZSER MENEDZSER  Személytelen  Célok objektív szükségszerűségből  Ötletekre reaktív reagálás  Koncentrálás a munkafolyamatra  Probléma megoldó  Kis mértékű érzelmi kötődés  Fontosak a kapcsolatok, félelem a magánytól  Nincs empátiája és érzelmei sincsenek  „Jeleket” közvetít  Jutalommal és büntetéssel motivál  Azonosulás a státus quo-val VEZETŐ (LEADER) VEZETŐ (LEADER)  Személyes  Célok szubjektív szükségszerűségből  Ötletek aktív „termelése”  Koncentrálás a munka tartalmára  Probléma felfedező  Azonosulás a termékkel  Inkább az ötletekkel, mint az emberekkel való foglalkozást keresi  Intuitív, empatikus érzelmes  „Üzeneteket” közvetít  Lelkesítő ötletekkel motivál  Függetlenség érzése a status quo-val szemben. MENEDZSMENT contra VEZETÉS A célokhoz való viszony: A munkához való viszony Másokhoz való viszony: Önmeghatározás

10 Széchenyi István Egyetem 9 Fogalmak átfedése  Részvénytársaságoknál a vezetés és menedzsment funkciói élesen szétválnak  Ennek ellenére gyakran előfordul az elnök-vezérigazgatói szerep  Ezzel a vezetés és menedzsment első embere azonos személy  Átfedésbe kerülnek a kulcsfunkciók és felelősségi körök  Kis- és középvállalatoknál az ügyvezető tölti be a cégvezetés és cégmenedzsment első emberének szerepét Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

11 Széchenyi István Egyetem 10 Közgyűlés Igazgatóság Elnök Vezérigazgató Menedzsment Munkavállalók Hierarchikus kapcsolat Felügyelő Bizottság Részvétel Felügyeleti kapcsolat Vállalatkormányzás Magyarországon Tulajdonoso k Forrás: Chikán Attila (2006): Bevezetés a vállalatgazdaságtanba. Aula Kiadó, Budapest, 29. oldal

12 Széchenyi István Egyetem 11 Személyi vonatkozások  A vezetés és menedzsment feladata és felelőssége összhangban áll egymással  Magasabb szinthez nagyobb felelősség tartozik  Ehhez kell igazítani a célszemély szaktudását, felelősségérzetét, döntési képességét és teherbírását  A tekintélyt a beosztás foka és a célszemély képességei együtt határozzák meg Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

13 Széchenyi István Egyetem 12 Szervezet és működés harmóniája A szervezeti működés érdekében össze kell hangolni az alábbi tényezőket:  Méret  Cégforma  Tulajdonosi kör  Tőkeerő  Tevékenységi kör Hosszabb távon a tevékenységi kört hozzá kell igazítani a többi tényezőhöz Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

14 Széchenyi István Egyetem 13 A döntési mechanizmus szerepe  Helyzetismeret  Szélesebb informáltság  A következmények átlátásának képessége  Kockázatvállalás mértéke  Felelősségérzet  A hosszabb távú hatások figyelembevétele  A végrehajtás feltételeinek ismerete és menedzselése Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

15 Széchenyi István Egyetem 14 POMC-koncepció  A menedzsment nem önmagáért való tevékenység  Sokkal inkább olyan változatos tevékenységek sorozata, amelyeket menedzser-szerepű egyének végeznek a szervezetben  A menedzsment tevékenységek jellegük szerint jól csoportosíthatók a POMC modell alapján:   Tervezés - Planning   Szervezés - Organizing   Ösztönzés - Motivating   Szabályzás - Controlling  A menedzsment nem önmagáért való tevékenység  Sokkal inkább olyan változatos tevékenységek sorozata, amelyeket menedzser-szerepű egyének végeznek a szervezetben  A menedzsment tevékenységek jellegük szerint jól csoportosíthatók a POMC modell alapján:   Tervezés - Planning   Szervezés - Organizing   Ösztönzés - Motivating   Szabályzás - Controlling Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

16 Széchenyi István Egyetem 15 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London POMC-koncepció  Tervezés - Planning  A szervezet céljainak meghatározása, és felkészítés a célok elérésére a megvalósítás módjának meghatározásával  Szervezés - Organizing  A tervteljesítéshez szükséges tevékenységek meghatározása és felelősségi körök hozzárendelése  A tevékenységek és felelősségi körök koordinálása, azaz elrendezése megfelelő struktúrába

17 Széchenyi István Egyetem 16 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London POMC-koncepció  Ösztönzés - Motivating  Az alkalmazottak társadalmi és pszichológiai szükségleteinek kielégítése a szervezeti célok teljesítésével  Szabályozás - Controlling  A tevékenységek figyelemmel kísérése és értékelése, majd korrekciós mechanizmusok kialakítása és alkalmazása

18 Széchenyi István Egyetem 17 A 2. oktatási hét témakörei  A menedzsmentelméletek fejlődéstörténete - a klasszikus irányzatoktól... az emberi viszonyok iskolájáig  A témához kapcsolható gyakorlat  Az elmélettörténeti fejlődés lépéseinek megvitatása Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

19 Széchenyi István Egyetem 18 Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman A menedzsment szemlélet fejlődése  A menedzsment más területekhez (pl. a gazdasághoz) szorosan kapcsolódó alkalmazott tudomány  Az emberek tanulmányozására irányuló diszciplínák, pl. a pszichológia, szociológia, politikatudomány, a menedzsment ismeretek bővüléséhez vezettek  A menedzsment szemlélet fejlődésében négy fő periódus figyelhető meg:  Korai hatások  Tudományos menedzsment iskola  Emberi kapcsolatok iskolája  Modern hatások, pl. a revizionista mozgalom

20 Széchenyi István Egyetem 19 Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman Korai hatások  A Kínában és Görögországban fellelt ókori feljegyzések jelzik a szervezet és irányítás fontosságát, de nem adnak mély betekintést a menedzsment elvekbe  A Római Birodalom irányítása viszont számos alapvető menedzsment elvet (pl. a hatalom delegálását) alkalmazó komplex feladat volt  Az közötti időszakban a velencei kalmárok változatos üzleti szervezetek (pl. társaságok, trösztök, holdingok) keretében működtek, és kettős könyvelést is alkalmaztak

21 Széchenyi István Egyetem 20 Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman Korai hatások  Az ideális állam koncepcióját több 16. századbeli író is megfogalmazta  Sir Thomas More pl. a menedzsment reformjáról ír  Niccholo Macchiavelli a kormány és az emberi tevékenység kapcsolatát vizsgálja: „Cél szentesíti az eszközt”  Charles Babbage ( ), a cambridge-i egyetem matematika-professzora kimutatta, hogy a tudomány és a matematika jól alkalmazható pl. a gyári költségek csökkentésére

22 Széchenyi István Egyetem 21 Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman Klasszikus irányzatok  A klasszikus menedzsment irányzat elsődlegesen a formális vagy hivatalos szervezetek struktúrájával és tevékenységével összefüggésben nyert polgárjogot  A klasszikus felfogás szerint egy hatékony szervezet teljesítményének legfontosabb tényezői a következők:  Munkamegosztás  A hatalom hierarchiájának kiépítése  Irányítási mozgástér

23 Széchenyi István Egyetem 22 Két klasszikus irányzat közelítése  Adminisztratív menedzsment = Henri Fayol, Fr.o. ( )  Tudományos menedzsment = F. W. Taylor, USA ( ).  A két kutató a munkavégző emberek szervezetével, és magával a munkaszervezéssel foglalkozott  A két irányzat eleinte egymástól függetlenül fejlődött  Az 1930-as években Lyndall F.Urwick és E. F. L. Brech adaptálta a klasszikus elméleteket, és kiterjesztette azokat a II. világháború utáni időszakra Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

24 Széchenyi István Egyetem 23 Forrás: Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Adminisztratív (irányító) menedzsment  Henri Fayol a francia ipar elismert vállalkozója, s egyben elméleti szakembere volt, jól képzett bányamérnök, egy nagy francia cég igazgatója  Megállapította, hogy a menedzsment a tanulmányaitól eltérő képességeket követel  Az irányító menedzsment szerepei Fayol szerint döntő szerepet tölt be a működés minőségében és hatékonyságában

25 Széchenyi István Egyetem 24 Forrás: Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Adminisztratív (irányító) menedzsment  Az irányító menedzsment szerepei Fayol szerint a következők:  Technikai szerep (termelés, gyártás)  Kereskedelmi feladatok (vásárlás, eladás, csere)  Pénzügyi szerep (a tőke megszerzése és használata)  Biztonság nyújtása (a vagyon és a személyek megóvása)  Számviteli feladatok (mérleg, készletezés, statisztikák, költséggazdálkodás)  Menedzseri feladatok (előrejelzés, tervezés, szervezés, utasítás, koordináció, kontrolling)  Véleménye szerint mindezek összhangjával érhetők el a vállalat céljai

26 Széchenyi István Egyetem 25 Általános menedzsment elvek Henri Fayol nyomán 1) Munkamegosztás  Csökkenti egy személy vagy csoport figyelmi szféráját és erőfeszítéseit  Begyakorlottságot és hozzáértést eredményez 2) Jogosultság (hatalom)  Utasítási jog, amely csak a felelősséggel összekapcsolva alkalmazható. 3) Fegyelem  A tisztelet külső jegye, összhangban a cég és alkalmazottai közötti formális vagy informális megállapodásokkal Forrás: Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

27 Széchenyi István Egyetem 26 Általános menedzsment elvek Henri Fayol nyomán 4) Egy és oszthatatlan utasítás követése  Egy embernek csak egy főnöke legyen! 5) Célok, irányok egysége  Egy tevékenységi csoportnak egy feje és egy terve legyen, azonos célokkal 6) A közös érdek elsőbbsége az egyéni érdekkel szemben  Egyetlen egyén vagy csoport érdeke sem kerülhet fölébe a közjónak - és ez a legkényesebb menedzsment terület 7) Méltányos javadalmazás  Mind az alkalmazott, mind a cég szemszögéből tisztességes fizetés Forrás: Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

28 Széchenyi István Egyetem 27 Általános menedzsment elvek Henri Fayol nyomán 8) Központosítás  Kisebb-nagyobb mértékben ez mindig előfordul, a cégméret és a menedzsment színvonal függvényében 9) Skaláris hatalmi lánc  A hatalom vonalvezetése a szervezet csúcsától a talapzatáig 10) Rend  Mindennek legyen meg a helye, és minden a helyén legyen - megfelelő embert a megfelelő helyre !!! 11) Kiegyensúlyozottság  Az alkalmazottakkal szembeni jóindulatú és igazságos bánásmód kombinációja Forrás: Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

29 Széchenyi István Egyetem 28 Forrás: Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Általános menedzsment elvek Henri Fayol nyomán 12) A személyzet munkaköri stabilitása  Az alkalmazottnak adott időre, a menedzsernek ráadásul igen hosszú időre van szüksége ahhoz, hogy beletanuljon munkakörébe 13) Kezdeményezés  A jogkör és fegyelem keretei között a személyzet minden szintjén bátorítani kell a kezdeményezést 14) Szellemi-lelki töltés a szervezetnek  A harmónia nagy erőt kölcsönöz a szervezetnek - a teammunkát is bátorítani kell

30 Széchenyi István Egyetem 29 Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman Tudományos menedzsment  Az 1900 utáni évek során a hagyományos menedzsment gyakorlat már nem tudta kielégíteni a változó gazdasági, társadalmi és technológiai környezet igényeit  A működés problémáinak tudományos kutatásával keresték a megoldás legjobb útját  A ‘tudományos menedzsment’ úttörői közül különösen ki kell emelni F. W. Taylor, Frank and Lilian Gilbreth és H. Gantt tevékenységét

31 Széchenyi István Egyetem 30 Tudományos menedzsment Taylor nyomán  Taylor 1911-ben jelentette meg a „Tudományos menedzsment elvei” című művét  Könyvében óvta a menedzsereket attól, hogy összekeverjék a célokat az eszközökkel, technikákkal Forrás: Taylor, F.W.: Principles of Scientific Management. In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

32 Széchenyi István Egyetem 31 Tudományos menedzsment Taylor nyomán  Taylor meghirdetett elvei a következők:  Minden munkásnak legyen széles körű, világosan megfogalmazott napi feladata  Állandó feltételek szükségesek az adott munkakör könnyebb elvégzéséhez  Magas fizetés kell a feladat sikeréhez  A munkások anyagi veszteséget szenvedjenek el, ha nem teljesítik a lefektetett előírásokat Forrás: Taylor, F.W.: Principles of Scientific Management. In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

33 Széchenyi István Egyetem 32 A tudományos közelítés lépései Taylor nyomán  Vélemények és ökölszabály helyett minden műveletet tudományosan kell felépíteni  Tudományos alapon kell pontosan meghatározni minden munkakör pontos időigényét és módszerét  Alkalmas szervezetnek kell átvennie minden felelősséget a munkástól, kivéve aktuális munkateljesítményét  A munkavállalókat válogatni és képezni kell  A menedzsmentnek el kell fogadnia, hogy őt magát is tudományos elvek vezéreljék minden feladatában, és lemondjon a munkások feletti önkényuralmáról, azaz kooperáljon Forrás: Taylor, F.W.: Principles of Scientific Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

34 Széchenyi István Egyetem 33 Taylor hatásossági tényezői  Taylor a menedzsment új kötelezettségei közé sorolta a következőket:  Tiszta tudomány kifejlesztése  A munkavállalók tudományos válogatása, képzése és fejlesztése  A menedzsment és a munkavállalók közötti barátságos, szoros kooperáció Forrás: Taylor, F.W.: Principles of Scientific Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

35 Széchenyi István Egyetem 34 Taylor hatásossági tényezői  A pozitív hatáshoz a következőket kell teljesíteni:  Időelemzéseket és mozdulatelemzéseket  A teljesítmények tényleges ellenőrzését a kivételes elbírálás elvén  A felelősség pontos meghatározását  A személyzet hatásos kiválasztását és képzését Forrás: Taylor, F.W.: Principles of Scientific Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

36 Széchenyi István Egyetem 35 A tudományos menedzsment további úttörői  F. Gilbreth ( )  Érdeklődése a munkakörök legjobb betöltésére irányult, a legkényelmesebb helyzetben és a lehető legkevesebb mozdulattal  Mozdulatelemző rendszeréhez kidolgozta a munkamozdulatok 17 alapvető elemét  Az ő nevéhez fűződik a munkafolyamat-ábrák szerkesztése Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

37 Széchenyi István Egyetem 36 A tudományos menedzsment gyakorlati alkalmazása  FORD, Henry L. ( ) amerikai mérnök  Taylor és Gilbreth elveinek gyakorlati alkalmazása (tömegtermelés, futószalag, specializálódás)  magas bérek, teljesítmény- és órabérezés,  a géppark maximális kihasználása,  a készletezési idő minimalizálása,  a logisztikai rendszer csírája,  a szervízhálózat kiépítése,  betanított munkások alkalmazása,  a szociális háttér biztosítása. Forrás: Dr. Szente Béla (2003.): Menedzsment ismeretek UNIVERSITAS-GYŐR Kht, o. Dr. Nagy György László (1995.): Vezetési ismeretek (3-6.o.) SZI F Távoktatás Győr

38 Széchenyi István Egyetem 37 A tudományos menedzsment további úttörői  H. Emerson ( )  Hangsúlyozta egy új ‘vonal és személyzet’ jellegű szervezet fontosságát a nagyobb termelékenység érdekében  Hatékonysági elveket fogalmazott meg Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

39 Széchenyi István Egyetem 38 Emerson hatékonysági elvei  Világosan definiált ideál és józan gondolkodás  Kompetens tanács összehívása  Tisztességes elbánás és fegyelem  A tények megbízható, azonnali, adekvát és folyamatos rögzítése  Szabványok, munkatervek, szabványos körülmények és műveletek  Írott, szabványos gyakorlati utasítások  Intézkedések és jutalmazás a hatékonyság érdekében Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

40 Széchenyi István Egyetem 39 A tudományos menedzsment további úttörői  H.L. Gantt ( )  Véleménye szerint a menedzsment felelős a kooperációhoz szükséges környezetért  Kiemelte a célok, módszerek és teljesítmény kapcsolatát Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

41 Széchenyi István Egyetem 40 Gantt elméleti megfontolásai  A megfelelően mért teljesítmény érdekeltté teszi a munkást a célok elérésében  A menedzsment felelős az emberek képzéséért  Megfelelő tervezési és kontroll-módszerek szükségesek az emberi és gépi teljesítmények rögzítésével, kártyák és grafikus rendszerek alkalmazásával  A célokat olyan, egymással összefüggő tervek sorozatának kell tekinteni, amelyeket az emberek képesek megérteni és követni Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

42 Széchenyi István Egyetem 41 Gantt-diagram a gyakorlatban

43 Széchenyi István Egyetem 42 Bürokrácia  A bürokrácia legáltalánosabb jelentései a következők:  A bürokrácia vörös posztó, a papírmunkák és szabályok átláthatatlan tömege, amely nagyfokú hatékonysághiányhoz vezet. Ez a fogalom pejoratív értelmezésének felel meg  A bürokrácia a hivatalnoki kör, a központi és helyi kormányzat apparátusa. Ez is vörösposztó-jellegű meghatározás  A bürokrácia olyan szervezeti forma, amelynek fő jellemzője a hatalmi hierarchia és szabályok rendszere Forrás: Weber, Max: The Theory of Social & Economic Organization. In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

44 Széchenyi István Egyetem 43 Weber bürokrácia-felfogása  Max Weber ( ) német szociológust az a kérdés foglalkoztatta, hogyan strukturálódnak a vállalatok  Alapvető művében a bürokráciát szervezeti formaként értelmezte Forrás: Weber, Max: The Theory of Social & Economic Organization. In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

45 Széchenyi István Egyetem 44 Forrás: Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman Max Weber perspektívái az ideális szervezetről  Munkamegosztás  Hatalmi hierarchia  Formális kiválasztódás  Karrier-menedzsment  Formális szabályok alkalmazása

46 Széchenyi István Egyetem 45 Hatalmi hierarchia Szabó József (1997): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. (Business Administration) Távoktatási jegyzet, SZIF Győr. Csúcs- menedzsment Szakmai menedzsment Művezetés Menedzserek Bürokraták Végrehajtók Korporatív (testületi) irányítás Irányítási,koordinációs formák Utasításos irányítás

47 Széchenyi István Egyetem 46 Forrás: Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman Max Weber perspektívái az ideális szervezetről  Munkamegosztás  A jogkört és felelősséget igen világosan kell meghatározni, és hivatali kötelezettségként előírni  Hatalmi hierarchia  Az irodákat vagy pozíciókat hierarchiába kell szervezni oly módon, hogy az utasítások láncolata vagy a skaláris elv érvényesüljön  Formális kiválasztódás  Az alkalmazottakat műszaki kvalifikáltságuk alapján, formális vizsgáztatással vagy képzéssel, tréninggel kell kiválasztani

48 Széchenyi István Egyetem 47 Forrás: Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman Max Weber perspektívái az ideális szervezetről  Karrier-menedzsment  A menedzserek nem tulajdonosok, azok rögzített bérért dolgoznak, és ‘karriert’ futnak be saját területükön  Formális szabályok alkalmazása  Az adminisztrátorokat szoros, személytelen és egységesen alkalmazható formális szabályoknak, illetve egyéb ellenőrzéseknek kell kitenni

49 Széchenyi István Egyetem 48 A legitim hatalom Weber-féle három típusa  Hagyományos hatalom  Az ilyen hatalom elfogadása megszokásból történik  Karizmatikus hatalom  Ennek elfogadása az irányító személy minősége iránti lojalitás és bizalom eredménye  Racionális-törvényes hatalom  Az elfogadás a hatalmon lévő személy hivatalának vagy pozíciójának eredménye, összekapcsolva a szervezet vonatkozó szabályaival és folyamataival Forrás: Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

50 Széchenyi István Egyetem 49 Forrás: Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman A bürokrácia fő vonásai Weber nyomán  Szabályok által megkötött funkciók folyamatos szervezése  A kompetencia meghatározott körei, azaz munkaleírás, allokált hatalmi szint és szabályok a hatalom gyakorlására  Munkakörök hierarchikus elrendezése, azaz minden munkakört az eggyel magasabb szint irányít  Munkaköri kinevezés technikai hozzáértés alapján  Hivatalnokok kiválasztása a szervezet tulajdonosa által  Saját jogú munkaköri pozíciók, és jogosulatlanság egy bizonyos másik pozícióra  Megfogalmazott és írásban rögzített szabályok, döntések és akciók

51 Széchenyi István Egyetem 50 Emberi viszonyok iskolája  Taylor óta a tudományos menedzsment törekedett a munkavállalónak, és céghez, munkaköréhez, munkatársaihoz való viszonyának vizsgálatára  Az emberi viszonyulás és viselkedés tudományterületei - a pszichológia, szociológia stb.- sok olyan tényezőre leltek, amelyek segítenek az üzleti és ipari problémák megoldásában  Az ipari pszichológia 1913 óta sajátos területté fejlődött  Az emberi viszonyok felőli közelítés a menedzsment számára azt jelenti, hogy az emberi szükségletek döntő tényezők a szervezeti hatékonyság elérésében Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

52 Széchenyi István Egyetem 51 Forrás: Mayo, Elton: Hawthorne Studies, and, Hawthorne Experiments, 1941 In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Elton Mayo ( )  Az emberi kapcsolatok iskolájának vezetője Elton Mayo professzor (ATT Western Electric Company, Chicago), aki hatalmas energiát szentelt a munka emberi tényezőjének kutatására Kiemelte az emberi tényező szerepét a munkahelyi teljesítményekben.

53 Széchenyi István Egyetem 52 Elton Mayo következtetései  A csapatszellem és a teammunka létkérdés a szervezeti célok teljesítése és a munkavállalók elégedettsége szempontjából  Az emberi viszonyok fogalma azokat az utakat jelöli meg, amelyeken a menedzserek együttműködnek beosztottaikkal  A menedzsereknek ezért tudnia kell, hogy az alkalmazottak miért éppen az adott módon cselekednek, és ismernie kell az őket motiváló pszichológiai, szociológiai és más tényezőket Forrás: Mayo, Elton: Hawthorne Studies, and, Hawthorne Experiments, 1941 In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

54 Széchenyi István Egyetem 53 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Mayo követői  Mayo-nak és követőinek úttörő próbálkozásai után a kutatók bonyolultabb kutatási módszerekkel próbálkoztak annak magyarázatára, hogy mi motiválja az emberek munkahelyi viselkedését  A kutatásokra döntő hatással volt Abraham Maslow motivációról szóló műve, amely az emberi szükségletek hierarchiájáról szólt, az alapvető fiziológiai szükségletektől (evés, alvás stb.) az önmegvalósítás legmagasabb igényéig

55 Széchenyi István Egyetem 54 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Mayo követői  Fontos adalékkal járult hozzá az iskolához McGregor, Argyris, Likert és Herzberg is  Utóbbiak már inkább ‘magatartás-tudósokként’ váltak ismertté, mintsem az emberi viszonyok iskolájának képviselőiként  Úgy gondolták, hogy az emberi szükségletek megértése képessé teszi a menedzsert arra, hogy pontosabb módszereket alkalmazzon beosztottai motiválására

56 Széchenyi István Egyetem 55 Ön- megvalósítási szükséglet Elismerés iránti vagy Ego-szükséglet Szociális szükségletek Biztonság iránti szükséglet Fiziológiai szükségletek Maslow szükségleti hierarchiája vÖnmegvalósítás vMegfelelés a kihívásoknak vIntellektuális kiemelkedés vKreativitás és esztétikai élmények vA valóság elfogadása vElismerés, presztizs vBizalom és vezetési pozíció vKompetencia és siker vErő és intelligencia vElfogadottság, valahová tartozás vTagság egy adott csoportban vSzeretet és kényeztetés vCsoporttevékenység vBiztonságérzet, védettség vKényelem, nyugalom, béke vFenyegetettség, veszély hiánya vRendes, tiszta környezet vFenntartható gazdasági biztonság vEvés, ivés, alvás, testi szükségletek vEgészség, testmozgás és relaxáció Forrás: Maslow, A. (1954): Motivation and Personality. Harper and Row, London, New York etc.

57 Széchenyi István Egyetem 56 A 3. oktatási hét témakörei  Az elmélettörténeti fejlődés új irányzatai - a vezetéstudományi és rendszerszemléletű iskolától... a stratégiai menedzsmentig  A témához kapcsolható gyakorlat  Az elmélettörténeti fejlődés lépéseinek megvitatása Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

58 Széchenyi István Egyetem 57 Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman Vezetéstudományi iskola  Nagy-Britanniának számos összetett problémával kellett szembenéznie a II.világháború idején  Operációkutatási teameket állítottak fel matematikusokból, fizikusokból és más tudósokból, hogy egyesítsék tudásukat a problémák megoldására  A háború után ezeket az eszméket olyan ipari problémák megoldásában hasznosították, amelyek hagyományos úton nem voltak megoldhatók  A számítógépek fejlődésével az eljárásokat ‘vezetéstudományi iskola’ keretében formalizálták  A kvantitatív iskola leginkább a tervezés és az irányítás területén váltotta be a reményeket

59 Széchenyi István Egyetem 58 Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman A vezetéstudományi iskola fő vonásai  A magatartási iskola a személyzet jólétét hangsúlyozza, és az adott viselkedések gyökerét próbálja feltárni  A vezetéstudományi iskola a számítógépek és kvantitatív elemzések alkalmazásával lehetővé tette egy sor olyan variáns hatásának figyelembevételét a szervezetben, amelyekre egyébként nem derült volna fény

60 Széchenyi István Egyetem 59 Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman Menedzsment rendszerszemléletben  A tudományos, vezetéstudományi és magatartási irányzatok hasznosak különféle körülmények között, de nehéz megmondani, melyik felel meg leginkább az adott helyzetnek  Ennek tükrében az újabb rendszerek és a kontingencia-elméleti irányzatok nyújthatnak összetettebb, integrált közelítést a menedzsment problémáira

61 Széchenyi István Egyetem 60 Menedzsment rendszerszemléletben   Számos szervezeti tevékenységet jellemeztek már leíró módon, mielőtt Norbert Weiner 1948-ban megjelentette a kibernetikáról szóló könyvét, amely a menedzsment tevékenységek analitikus közelítésére bátorított   A kibernetika egy sor matematikai eszközt alkalmaz az irányítási mechanizmusok tanulmányozására és tervezésére   Hangsúlyozza az irányítás és kommunikáció közötti viszony felismerésének fontosságát   A kibernetikai irányítás lényege egymással összekapcsolt lépések sorozata a homeosztázis (azaz stabil állapot) eléréséhez   Mindezt a környezeti interakciók visszacsatolásával végzi, kontrolling rendszer-információ közvetítésével   A rendszer komplex egységet képező részek szervezett kombinációja, a rendszer-elemek egymás közötti, rendszeren belüli és környezettel megvalósuló interakciójával Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman

62 Széchenyi István Egyetem 61 Forrás: Ackoff, R. L. in the General Systems Yearbook, Vol. 5, 1960, p. 6 Menedzsment rendszerszemléletben  A menedzsment rendszer segít átvágni az osztályok közötti hagyományos felelősségi kötelmeket ahhoz, hogy a szervezet egészének céljai teljesüljenek  A beszerzés, gyártás, tervezés, marketing és más területek erősen elkülönülő demarkációs vonalai enyhülnek, és szükségessé válik a szervezet felülvizsgálata  Ez fontos ahhoz, hogy a menedzsment folyamatot rendszerként szemléljük  Russell L. Ackoff mindezt a következőképpen kommentálta: ‘fel kell hagynunk végre azzal, hogy a természetet is az egyetemekhez hasonló diszciplínákba szedve szemléljük’

63 Széchenyi István Egyetem 62 Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman Menedzsment rendszerszemléletben  A rendszerszemlélet több megértést feltételez a bonyolult problémamegoldó technikák kifejlesztéséhez, amilyen pl. a szimuláció, operációkutatás vagy a számítógépes információs rendszerek kialakítása  A rendszer értelemszerűen néhány szükséges alrendszert foglal magában  A rendszerszemlélet követése jellegzetes változásokat feltételez a szervezeten belül, ezért igényli az előzetes felkészítést, amint a változás igénye felmerül

64 Széchenyi István Egyetem 63 Forrás: Appleby R. C. (1991): Modern Business Administration. Pitman Tipikus menedzsment alrendszerek  Érzékelő rendszer vagy mechanizmus  Feladata a helyzet, jelenség vagy folyamat felismerése  Információ-kódoló rendszer  Biztosítja az adatok használható megjelenési formáját  Fizikai feldolgozó rendszer  Kétutas kommunikációt és az eredmények visszacsatolását feltételezi  Szabályozó és vezérlő rendszer  Az aktuális outputon és az eltérések mérésén alapul  Információ-tároló és lehívó rendszer  Célképző és politikákat alakító rendszer

65 Széchenyi István Egyetem 64 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Szervezet mint az emberek, feladatok és technológiák komplex rendszere  Az 1960-as évek végén egy másik elmélet jelent meg újabb kihívásként az emberi viszonyok és pszichológia domináns elméleteivel szemben  Ez az új elmélet a szervezetet emberek, munkakörök és technológiák komplex rendszerének tekintette  Az elméleti tudósok hangsúlyozták, hogy a szervezetek egy velük interakcióban lévő tágabb környezet részei, és működésüket a technikai és gazdasági tényezők legalább annyira érintik, mint a társadalmi tényezők

66 Széchenyi István Egyetem 65 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London   A nyílt rendszerekből kiinduló közelítés lényegében mindig pragmatikus elmélet   Jelenleg nincs olyan elmélet, amely garantálhatná egy szervezet hatásos működését   Következésképpen nem választható ki egyetlen olyan menedzsment megoldás, amely bármely körülmények között a legjobban működnék Kontingencia-elmélet

67 Széchenyi István Egyetem 66 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Kontingencia-elmélet  A menedzsment feladata az elméletek vegyítése olymódon, hogy a kapott mix a szervezet igényeinek, a szervezet adott életszakaszában előforduló külső és belső nyomásoknak egyaránt megfeleljen  Ez a kontingencia-elmélet definíciója  A kontingencia fogalmával a közvetlen (kontingens, azaz eshetőségi vagy érintőleges) körülményekre utalunk

68 Széchenyi István Egyetem 67 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Kontingencia-elmélet  A menedzsernek szisztematikus módon kell kiválogatnia a technikák vagy közelítésmódok közül azokat, amelyek egy adott körülmény vagy kontextus esetén leginkább hozzájárulhatnak a célok teljesítéséhez  Az elmélet neves képviselői: Pugh és munkatársai (UK), illetve Lawrence és Lorsch (USA)

69 Széchenyi István Egyetem 68 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Problémamegoldás változatos elméletekkel  Elméleti válaszok arra, hogyan növelhető a termelékenység:  Magatartástudomány: •Lélektanilag motiváló légkört kell teremteni  Klasszikus elmélet: •Új érdekeltségi rendszer szükséges  Kontingencia-elmélet: •Vizsgáld meg mindkét elméletet, és nézd meg, hogyan illeszkednek válaszaik a szervezet céljaihoz, szerkezetéhez és erőforrásaihoz

70 Széchenyi István Egyetem 69 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London   A kontingencia-elmélet a különféle menedzsment iskolák eszméit igyekszik alkalmazni reális élethelyzetekben   Eltérő problémák és helyzetek eltérő közelítést feltételeznek   A kontingencia-elmélet arra készteti a menedzsmentet, hogy vizsgálja az adott szervezet belső és külső környezetének viszonyát   A rendszerszemlélet azt hangsúlyozza, hogy a szervezet különféle részei közötti viszonyok szorosan összetartoznak.   A kontingencia-elmélet ugyanakkor e viszonyok természetére összpontosít   A mai menedzserek arra kényszerülnek, hogy elemezve a helyzetet, a különféle iskolák eszméiből a menedzsment technikák alkalmas kombinációját hozzák létre, az adott helyzet igényeinek megfelelően Az elméletek kombinálásának fontossága

71 Széchenyi István Egyetem 70 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London A stratégiai dimenzió szerepe A szervezetek növekvő bonyolultsága miatt a menedzsment stratégiai dimenziójának jelentősége igen megnőtt. Okai a következők:  a minőség és választék iránti fogyasztói igény fokozódása  a mikroelektronika fejlődésének felgyorsulása  a cégek versenyképességének erősödése  a természeti környezet megóvásának igénye  a fogyasztók jogainak mind erősebb hangsúlya  a világméretű kommunikációs rendszerek tökéletesedése  a világ lakosságának mind fokozódó összekapcsolódása

72 Széchenyi István Egyetem 71 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Stratégiai tényezők hatása - példákon 1) A fogyasztói elvárások erősödése a minőség és választék iránt a fogyasztói javak és személyes szolgáltatások területén 2) A mikroelektronikai technológia gyors fejlődése, forradalmasítva számos olyan folyamatot, ami elérhetővé teszi a termékeket és a szolgáltatásokat a fogyasztóknak 3) A cégek növekvő versenyképessége az új technológiának és a képzett munkaerő feleslegének köszönhetően 4) A nemzetek egyetértésének növekedése a természeti környezet megóvásának kérdésében, ami alternatív anyagok, alkatrészek, energiahordozók kifejlesztését eredményezheti

73 Széchenyi István Egyetem 72 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Stratégiai tényezők hatása - példákon 5) A fogyasztói jogok nagyobb hangsúlya Pl. a biztonság, termék-megbízhatóság stb. tekintetében 6) A világméretű kommunikációs rendszerek tökéletesedése jobb és aktuálisabb információkat szolgáltat a vevők, eladók és közvetítők döntéshozatalához 7) A világ népeinek szorosabb összekapcsoltsága, nem csupán üzleti és kereskedelmi tekintetben Pl. a multinacionális vállalatok köteléké ben hanem politikai és gazdasági tekintetben is... Pl. az Európai Közösség (EC), Olajtermelő és Exportáló Országok (OPEC), Általános Kereskedelmi és Tarifaegyezmény (GATT)

74 Széchenyi István Egyetem 73 A 4. oktatási hét témakörei  Vállalkozások üzleti, iparági és társadalmi környezete  Piacgazdasági, nemzetgazdasági és globalizációs hatások  Egyéb környezettípusok szerepe és hatásai  A témához kapcsolható gyakorlat  Esetjáték modellvállalat piaci pozíciójának megvédésére Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

75 Széchenyi István Egyetem 74 Üzleti környezet  Üzleti partnerek  Beszállítók, és alkupozícióik  Vevők, és alkupozícióik  Kooperációs partnerek  Bérmunka-megbízók  Franchise partnerek  Fogyasztók  Termékek fogyasztói  Szolgáltatást igénybe vevő intézmények, szervezetek, személyek Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

76 Széchenyi István Egyetem 75 Üzleti környezet  Kormányzati megbízások  Építési, útépítési tenderek  Tanácsadói megbízások  Egyéb kormányzati üzleti lehetőségek  Intézményi kapcsolatok  Minőségvizsgáló intézmények  Minőségtanúsító társaságok  APEH  Vámhivatal  Környezetvédelmi hatóság Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

77 Széchenyi István Egyetem 76 Iparági környezet  Működőképesség iparági szinten  Technológiai alapok  Szakismeret  Technikai felszereltség  Ismertség, iparági rang  A tevékenység tőkeigénye  Fejlődőképesség  Innovációs igény és kapacitás  A tudományos-technikai fejlődés iránya, üteme  Jellemző iparági stratégiák  Iparági átlag-jövedelmezőség  Befektetések megtérülési ideje Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

78 Széchenyi István Egyetem 77 Társadalmi környezet  Vállalatok közszereplése, PR tevékenysége az elismertségért  Vállalati vezetők tudományos-társadalmi közszereplése  A sport, kultúra, egészség szponzorálása  Telephelyi környezet gondozása, lakókultúrájának fejlesztése  Földrajzi és iparági szakmakultúra fejlesztése Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

79 Széchenyi István Egyetem Szabó József (1997): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. (Business Administration) Távoktatási jegyzet, SZIF Győr. A vállalat környezete Piaci környezet Politikai környezet Technológiai - infrastrukturális környezet Természeti és épített környezet Gazdasági környezet Társadalmi - szociológiai környezet Vállalat

80 Széchenyi István Egyetem 79 Piacgazdasági hatások  Piactípusok  Információk piaca  Beszállítói, alvállalkozói piac  Munkaerőpiac  Tudáspiac  Szolgáltatások és üzleti jogok piaca  Kapcsolatok és preferenciák piaca  Porter-féle öttényezős modell  Vevők, szállítók alkuereje, alkupozíciója  Létező versenytársak és magatartásuk  Új belépők, helyettesítő termékek Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

81 Széchenyi István Egyetem 80 Az iparág öt versenytényezője Porter szerint Új belépők fenyegetése Versenytársak fenyegetése Helyettesítő termékek fenyegetése Szállítók alkupozíciója Vevők alkupozíciója Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

82 Széchenyi István Egyetem 81 A globalizáció hatásai Globalizáció = hatalmi-gazdasági természetű folyamat: a világgazdaság legerősebbé váló szereplői a legjelentősebb nemzetközi intézményeken keresztül általuk is formált jogi keretek között saját érdekeik alapján egységesítik és általános érvényűvé teszik a gazdasági és politikai játékszabályokat. Veress József (2004): Elszalasztott lehetőségek a magyar gazdaságpolitikában ( ). Konferencia-előadás. Széchenyi István Egyetem, Győr.

83 Széchenyi István Egyetem 82 A globalizáció hatásai  Vállalatok nemzetköziesedésének szakaszai  Helyi előnyökre épített extenzív növekedés  Három világrégió: Európa, USA, Csendes ó. térsége  Világcégek fúziója, vállalkozási szövetségek  Világméretű tájékoztatás, médiarendszer  Egységes minták, világdivatok, magatartásformák  Uniformizálódó piacok  A tömegtermelés kiterjesztése  Egységes irányítási és működési elvek, rendszerek elterjedése Gergely István: Multinacionális stratégia. In: Mészáros Tamás et al. (1998): Sokszínűség a cégstratégiában. Aula Kiadó, Budapest, o.

84 Széchenyi István Egyetem 83 Nemzetgazdasági hatások  A piacokat átfogó nemzetgazdasági környezetben létfontosságú események  Állami megrendelések  Közvetlen állami beavatkozás  Iparpolitikai, gazdaságpolitikai intézkedések  Preferenciák vagy korlátozások  Következmények  Széles területre kiterjedő konjunktúrák  Válságok  Inflációs várakozások és hatások, stb. Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

85 Széchenyi István Egyetem 84 Nemzetgazdasági hatások  Vállalkozások létfeltételeinek tényezői  A nemzetgazdaság szerkezete  Iparági összetétel és fejlettség  A belpiac szerkezete és fizetőképes kereslete  KKV-k piaci mozgásterének hajtóerői  Nemzeti politikák - gazdaságpolitika, iparpolitika, agrárpolitika, pénzpolitika  Piacpolitika, versenyfeltételek  A siker feltétele  A mozgástérhez igazított tevékenység, cégforma, szervezet és üzleti döntések Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

86 Széchenyi István Egyetem 85 Önkormányzati szféra  Önkormányzati vállalatok működése  Vállalati-önkormányzati közös tulajdonú cégek működése  Önkormányzati rendeletek egyes vállalkozói tevékenységek korlátozására  Környezetvédelmi, közlekedési, balesetvédelmi, egészségi szempontok  Lakossági prioritások önkormányzati támogatása Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

87 Széchenyi István Egyetem 86 Ökológiai környezet  Az ökokörnyezet kettős szerepe  Természeti erőforrások lelőhelye  A vállalat által termelt hulladék gyűjtőhelye  Az ökokörnyezet mindkét irányú kapacitása korlátozott  A kormányok felelősek a jövő generációinak életteréért  Mind keményebbek az ökojogi előírások  Vállalkozások késztetése  Környezetkímélőbb technológiák  Rehabilitációs programok  A tevékenységi szerkezet alakítása Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

88 Széchenyi István Egyetem 87 Demográfiai, szociológiai környezet  Vállalkozások emberi vetületét érinti  A jelen és a jövő piacának fogyasztói és munkavállalói csoportjait fogja át  Összekapcsolódik az ország alapfokú oktatási, szakképzési és felsőoktatási politikájával, stratégiájával Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

89 Széchenyi István Egyetem 88 Demográfiai, szociológiai környezet  Régiók demográfiai, szociológiai vonásai  A lakosság megoszlása nemek, életkor és iskolázottság szerint  Regionális és kulturális rétegződés  Lakossági rétegek érdeklődése, igényei  Életmód, életstílus, fogyasztói magatartás  Munkavállalói szerkezet és magatartás  A demográfiai, szociológiai tények hatása  Fogyasztói magatartás, az értékesítési forgalom, árak tervezhetősége  A fejlesztések tervezhetősége  Munkaerőállomány és utánpótlás szerkezetének tervezhetősége Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

90 Széchenyi István Egyetem 89  Az adott földrajzi sugár meghatározó szerepe  A képzett munkaerő kínálatának regionális összetétele és minősége  EU-támogatásra szoruló elmaradott területek  Az általános és szakmakultúra vonzereje  Fejlett üzleti, gazdasági régiók  Iparosítható területek, vonzerővel a külföldi befektetőknek Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június Demográfiai, szociológiai környezet

91 Széchenyi István Egyetem 90 Cégjogi környezet  Vállalkozások mozgásterének jogi korlátozása  Parlament által elfogadott törvényekkel  Kormányrendeletekkel  Minisztériumi és más hatósági előírásokkal  Gazdasági szabályzókkal  Versenyfeltételekkel  A verseny korlátozását tiltó rendelkezésekkel  Hasonló eszközökkel: védelem a konkurenciával szemben  Cégjogi, adójogi preferenciák  Külföldi befektetőknek  Magas prioritású tevékenységeknek, fejlesztéseknek Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

92 Széchenyi István Egyetem 91 Intézményi környezet  Egyetemek és kutatóintézetek szerepe vállalkozások fejlesztésében  Vállalkozások szakképzési hozzájárulása oktatási intézmények működéséhez  Minőségvizsgáló, tanúsító intézmények, vállalkozások piaci szerepe  Közintézmények mozgástere, segítő és korlátozó hatásai  APEH, TB Igazgatóság  Vámhivatal, Pénzügyőrség stb. Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

93 Széchenyi István Egyetem 92 Az 5. oktatási hét témakörei  Vállalati szerepkörök, érdekszférák  Üzleti szerepek és társadalmi funkciók  Vállalatpolitika és társadalmi felelősség  Üzleti etika  A témához kapcsolható gyakorlat  Üzleti tevékenység bővítése Maslow - piramisra épülő ötletekkel Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

94 Széchenyi István Egyetem 93 Forrás: Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o. Vállalati szerepkörök  Alapvető gazdasági szerep  Fizetőképes kereslet kielégítése termeléssel  Szolgáltatási javak létrehozása  A szükséglet kielégítés fejlesztése  Termékfejlesztés  Technológiai fejlesztés  Társadalmi szerepkörök  Munkahely-teremtés  Költségvetési hozzájárulások  Egyéb szerepek

95 Széchenyi István Egyetem 94 Forrás: Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o. Társadalmi szerepkörök  Munkaalkalom megteremtése  Jövedelmek generálása  Egyéni, társadalmi jövedelmek  Vállalkozói jövedelmek  Költségvetési hozzájárulások  Adók, TB - járulék stb.  Munkavállalók szakképzése  Egyéb hozzájárulás a társadalmi fejlődéshez  Kultúra, oktatás, kutatás-fejlesztés  Környezetvédelem  Érdekképviselet

96 Széchenyi István Egyetem 95 Vállalkozási konstrukciók  Magántőkés elvű vállalkozás  Alapmotívuma: tőke alapú haszonszerzés  Piaci kockázat: a sajáttőkét érinti  Munkavállalói tulajdonon alapuló vállalkozás  Alapmotívuma: csak tulajdonosok dolgoznak  Piaci kockázat: a sajáttőke mellett a munkajövedelmeket is érintheti Forrás: Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o.

97 Széchenyi István Egyetem 96 Vállalkozási konstrukciók  Idegentőke használatán alapuló vállalkozás  Alapmotívuma: a vállalati vagyon idegen tulajdona  Működtetési kockázat: a menedzsereké, munkavállalóké  Piaci kockázat: főként a munkajövedelmekre és felhalmozott tartalékaikra irányul  Másodlagos kockázat: a munkavállalók egy-egy kijelölt vagyontárgya Forrás: Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o.

98 Széchenyi István Egyetem 97 Forrás: Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o. Vállalati érdekstruktúra  Tőketulajdonosi érdek  A tulajdon védelme, értékmegőrzése  A saját és idegen tulajdon gyarapítása  Vállalkozói érdek  Vállalkozói nyereség realizálása  A vállalkozói nyereség hosszú távú maximálása

99 Széchenyi István Egyetem 98 Forrás: Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o. Vállalati érdekstruktúra  Munkavállalói érdek  Munkavállalási lehetőség, érdekes, tartalmas munka  Egzisztenciális feltételek, és azok fejlődése  Szakmai fejlődés, önfejlődés, jó közérzet  Szervezeti érdek  Munkavállalók érdekeinek kombinációja  A szervezet fennmaradása, fejlődése  Javuló munkavégzési, jövedelmi, előmeneteli lehetőségek

100 Széchenyi István Egyetem 99 Enyhén etikátlan üzleti gyakorlat  Tévedéseink eltitkolása  A munkavégzés lassítása  A cég szolgáltatásainak használata magáncélra  Magánügyek intézése hivatalos időben  Extra szabadidő igénybevétele munkaidőben  Annak elhallgatása, hogy mások megszegik a vállalati politikát és szabályokat Forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

101 Széchenyi István Egyetem 100 Erősen etikátlan üzleti gyakorlat  Ajándék vagy más előny elfogadása kivételes bánásmód ellenében  Ajándék vagy más előny nyújtása a kivételes bánásmód reményében  10 % alatti költségszámla kiállítása  Beosztottak rászorítása a vállalati szabályok megsértésére  Beteget jelenteni, hogy legyen egy szabadnapunk Forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

102 Széchenyi István Egyetem 101 A legetikátlanabb üzleti gyakorlat  Ártatlan munkatárs hibáztatása  Bizalmas információk kiszivárogtatása  Az időről, minőségről és mennyiségről szóló jelentések meghamisítása  Mások munkájának kétségbevonása  Költségszámla kiállítása 10 % feletti összegben  Vállalati anyagok és eszközök eltulajdonítása Forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

103 Széchenyi István Egyetem 102 A 6. oktatási hét témakörei  Cégsiker és hatótényezői  Sikerjegyek, sikermércék  A tartós cégsiker hatótényezői  A cégsiker hatáslánc-piramisa  A témához kapcsolható gyakorlat  Sikerpiramis kiválasztott tényezőinek összefüggése és magyarázata Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

104 Széchenyi István Egyetem 103 Cégsiker és hatótényezői  A cégsiker ismérvei és összetevői  A cégsiker hatótényezői  A cégsiker piramisa  Tartalom, fókuszok, harmónia Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

105 Széchenyi István Egyetem 104 A cégsiker ismérvei és összetevői  Ismertség, elismertség, lobbierő  Biztos stratégiai pozíciók  Részletezését lásd az Agistra-modell diagnosztikai moduljában  Fejlődőképesség  Céggyarapodás Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

106 Széchenyi István Egyetem 105 Stratégiai pozíciók  Piaci pozíciók  Technikai korszerűség  Gazdasági pozíciók  Pénzügyi erő és stabilitás  Humánpozíció  Kapcsolati pozíció Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

107 Széchenyi István Egyetem 106 Piaci pozíciók  Piaci részarány  Árpozíció, szerződéses pozíciók  Alkuerő  A forgalom növelésének perspektívája  Üzleti megbízhatóság Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

108 Széchenyi István Egyetem 107 Technikai korszerűség  Technológiai ismeret  Technikai felszereltség  Korszerű eljárások, berendezések  Termékminőség  A korszerűség termelési előnyei  Rövid átfutási idő  Alacsony selejt, hulladék  Korszerű energiarendszer  Biztos vezérlés  Technikai fejlődőképesség Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

109 Széchenyi István Egyetem 108 Gazdasági pozíciók  Termelési méretgazdaságosság  A fejlett technika költségelőnyei  Előnyös árképzés, árpolitika, áralku  Nagyságrendi beszerzések költségelőnye  Előnyös értékesítési feltételek Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

110 Széchenyi István Egyetem 109 Pénzügyi erő és stabilitás  Tőkeerő, tőkeforgatás  A nyereség értelmes felhasználása  Előnyös hitelszerződések  Jól megtérülő befektetések  Tudatos cash-flow-tervezés és pénzgazdálkodás Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

111 Széchenyi István Egyetem 110 Humánpozíció  Alkalmas és tudatos cégvezetés, cégmenedzsment  Erős szellemi háttér  Korszerű vásárolt tudás  Megfelelő szakképzettségi színvonal és szerkezet  Alacsony fluktuáció, kötődés a vállalathoz Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

112 Széchenyi István Egyetem 111 Kapcsolati pozíciók  Nemzetközi ismertség és aktivitás  Kormányzati kapcsolatok, megbízások  Kétoldalú, előnyös partnerkapcsolatok  Intézményi kapcsolatok  PR, közönségkapcsolatok  Stratégiai szövetségek Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

113 Széchenyi István Egyetem 112 A cégsiker hatótényezői Voigt, J. F. (1988) szerint:  Adaptáció  Működőképesség  Kommunikáció  Motiváció M. Porter (1993) szerint:  Versenyképesség Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

114 Széchenyi István Egyetem 113 A cégsiker hatótényezői  Cégvezetés, cégmenedzsment összhangja  Helyzetismeret, cégstratégia  Érzékenység a környezetre  Változtatási rugalmasság  Tudáshasznosítás, humanizmus, kreativitás Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

115 Széchenyi István Egyetem 114 A cégsiker hatáslánc-piramisa Tőkegyarapodás Piaci aktivitás Kereslet Piacismeret Minőség Versenyképesség Marketing Tőkeerő Alkuerő Gazdálkodás Jövedelmezőség Fejlesztéspolitika Likviditás Innováció Forrás:Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, 2001

116 Széchenyi István Egyetem 115 Tartalom, fókuszok, harmónia  A cégsiker tartalmi elemeinek összefoglalása  Fókuszálás  Kulcspiacokra  Kulcstevékenységekre  Alapvető képességekre (Porter)  Harmónia  Emberi tényezők között  Technika, tudás, méret, tevékenység között Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

117 Széchenyi István Egyetem 116 A 7. oktatási hét témakörei  Vállalati szervezet és működés  A tőkeerő, vállalatnagyság, tulajdon és tevékenység harmóniája  Társasági formák és működésük feltételei  A témához kapcsolható gyakorlat  Kisvállalkozás alapítása csapatmunkában Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

118 Széchenyi István Egyetem 117 Vállalati szervezet és működés  Szervezeti forma és irányíthatóság  Működési rend - Szervezeti és Működési Szabályzat (SZMSZ)  Információs lánc, üzleti kommunikáció  A döntési-végrehajtási lánc minősége  Döntések delegálása  Kivételes vezetői beavatkozás Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

119 Széchenyi István Egyetem 118 Tőkeerő és vállalati méret harmóniája  A vállalati méret jelzőszámai  Tőkeerő  Munkavállalói létszám  Forgalom nagysága  Tevékenység bonyolultsága  Földrajzi jelenlét, telephelyek száma  Nagyvállalatok mérettartománya  Tőkeerő és méret összhangja Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

120 Széchenyi István Egyetem 119 Tőkeerő és társasági forma harmóniája  Társaságok alapításának tőkeigénye  Részvénytársaság – min. 5 mFt ill. 20 mFt  Korlátolt Felelősségű Társaság – min. 0,5 mFt  Az alaptőke, törzstőke összetétele társasági formákhoz kötve  Tőkeerő és anyagi felelősség  A tőkeemelés feltételei, forrásai Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

121 Széchenyi István Egyetem 120 Tőkeerő és tulajdonforma harmóniája  Tulajdonformák Illés Mária nyomán  Állami tulajdon  Magántulajdon  Befektetői kör és tulajdonosi érdek  Szakmai befektetők és érdekeik  Pénzügyi befektetők és érdekeik  A tőkeforgatás jellemzői  Tőkeemelési, tőkeszerzési módok, források Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

122 Széchenyi István Egyetem 121 Tőkeerő és tevékenység harmóniája  A tőkeigényesség jellege  Pénztőke-igény  Technikai tőkeigény  Szellemi tőkeigény  Iparágak és jellemző tevékenységi köreik  Iparág és tőkeigényesség kapcsolata  Tőkeigény és megtérülés viszonya  Tőkeszegény vállalatok lehetőségei Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

123 Széchenyi István Egyetem 122 Méret és tevékenység harmóniája  Tevékenységek, profilok  A profilidegen tevékenység fogalma  Tőkeigényes tevékenységi körök méretjellemzői  Diverzifikált vállalkozások méretjellemzői  Méret, tevékenység és irányíthatóság kapcsolata, harmóniája Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

124 Széchenyi István Egyetem 123 A tulajdonos jellegének szerepe  Pénzügyi befektetők és magatartásuk  Bankok, biztosítók  Erős rövid távú nyereségérdekeltség  Szakmai befektetők és magatartásuk  Ipari konszernek, nagyvállalatok  Kisebb cégek felvásárlása, beolvasztása  Szakmai elkötelezettség hosszabb távra  Kockázati tőketársaságok  Piacképes ötletek finanszírozása üzleti alapon, mérvadó tulajdonosi részesedéssel Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

125 Széchenyi István Egyetem 124 Társasági formák  A fejlett világ országaiban az adott ország törvényi szabályozása határozza meg:  A választható cégformát  A hozzá kötött tőkeigényt  Egyes tevékenységi körök választhatóságát vagy kizárását  A szervezeti működés módját  A vállalkozás tisztségviselőit  Egyéb alapvető jogokat és kötöttségeket  Az egyes társasági formák legszorosabb összetartozó ismérvei: a tőkeigény, működésmód és vagyoni felelősség Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

126 Széchenyi István Egyetem 125 Társasági formák  Jogi személyiségű társaságok  Részvénytársaság - NyRt. és ZRt.  Korlátolt Felelősségű Társaság - Kft.  Közös vállalat  Jogi személyiség nélküli társaságok  Közkereseti Társaság - Kkt.  Betéti Társaság - Bt.  Közhasznú Társaság - Kht.  Egyéni Cég Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

127 Széchenyi István Egyetem 126 Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június Korlátolt felelősségű társaság  A Kft. alapításának feltétele az alapító okirat és a cégbírósági bejegyzés  Egy tag is alapíthat Kft-t  A társaság törzstőkéjének minimális összege 500 eFt = törzsbetétek összege  Egy törzsbetét = min. 100 eFt  Pénzbeli betét aránya = min. 30%  Egy vagy több ügyvezető  A tagok kötelezettsége = törzsbetétig  Évente egyszer = taggyűlés kötelező

128 Széchenyi István Egyetem 127 Részvénytársaság  Rt. alapítható = okirattal, cégbejegyzéssel  Zárt körben vagy nyilvános eljárással  Meghatározott számú és névértékű részvényekből  Legalább 5 mFt ill. 20 MFt összegű, meghatározott névértékű részvényekből álló alaptőkével  Alaptőke = jegyzett tőke  Pénzbeli része min. 30 % illetve 10 mFt  A társaság tagjai a részvényesek  Kötelezettségük a részvényekre terjed ki  Zárt körben egyszemélyes részvénytársaság is alapítható Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

129 Széchenyi István Egyetem 128 Részvénytársaság  Fontosabb részvényfajták  Törzsrészvény, elsőbbségi részvény  Dolgozói részvény  Kamatozó részvény  Visszaváltható részvény.  Évente egyszer közgyűlés kötelező  Ügyvezető szerv = Igazgatóság 3-11 taggal  Vezető tisztségviselők  Nem alkalmazottai a társaságnak  Tevékenységükért tiszteletdíjat kapnak  Döntéseikért teljes vagyonukkal felelnek.  Felügyelő bizottság és könyvvizsgáló választása kötelező Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

130 Széchenyi István Egyetem 129 Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június Közös vállalat  Közös vállalat társasági szerződéssel és cégbejegyzéssel alapítható  Legfőbb szerve az Igazgató tanács, vezető tisztségviselője az igazgató  Működési szabályai =  Kötelezettségeiért a közös vállalat elsősorban saját vagyonával felel  Ha vagyona nem fedezi tartozásait, a tagok kezesként, együtt és vagyoni hozzájárulásuk arányában felelősek  200 fő felett FB működtetése kötelező

131 Széchenyi István Egyetem 130 Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június Közkereseti Társaság  Kkt. alapítható =  Két vagy több egyenrangú tag között  Üzletszerű gazdasági tevékenység céljából  Alacsony tőkeerővel, kisebb taglétszámmal  Vagyoni hozzájárulás =  Tagok vagyonából  Nem a tagok közös tulajdona lesz  A társaság vagyonává válik  Hozzájárulási minimum nincs előírva

132 Széchenyi István Egyetem 131 Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június Közkereseti Társaság  Korlátlan és egyetemleges tagi felelősség  Üzletvezetés, közreműködés  Üzletvezetésre mindegyik tag jogosult  Több üzletvezetője is lehet  A tagok közreműködése nem kötelező  A közreműködő tagokat díjazhatják  Tagok gyűlése = évente kötelező  200 fő felett = FB kötelező  Könyvvizsgáló = önként választva, avagy törvényi előírás esetén

133 Széchenyi István Egyetem 132 Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június Betéti társaság  Bt. alapítása =  Kétszemélyes családi vállalkozásokra jellemző  Legalább két személy - beltag, kültag  Alacsony tőkeszükséglet, kisebb taglétszám  Kölcsönös egyetértés és a bizalom.  Felelősség  Legalább egy beltag korlátlan, és a többi beltaggal egyetemleges felelősséggel tartozik  A kültag csak vagyoni betétje szolgáltatására köteles, a társaság kötelezettségeiért nem felel  A beltaggal azonos felelőssége van a kültagnak, ha neve szerepel a társaság cégnevében

134 Széchenyi István Egyetem 133 Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június Betéti társaság  Alapítás =  Alapító okirattal és cégbírósági bejegyzéssel  Vezető tisztségviselője = üzletvezető (csak beltag)  Több vezető tisztségviselője is lehet  Kültag csak résztvevő lehet a taggyűlésen  Működtetés =  200 fő felett FB kötelező  Törvényi előírás esetén könyvvizsgáló is kötelező  Könyvvizsgáló enélkül is választható

135 Széchenyi István Egyetem 134 Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június Közhasznú Társaság  Kht. alapítása =  Közösség, társadalmi csoport érdekét szolgáló tevékenység céljára  A tagok érdekeltek lehetnek a tevékenység céljában  Nem lehetnek érdekeltek a nyereség megtermelésében, elosztásában  Példák =  Önkormányzatok, vagy felsőoktatási intézmények közhasznú társaságai  Pl. tankönyvkiadás, egészségvédelem  Támogatás különféle illeték-, adó- és egyéb kedvezményekkel

136 Széchenyi István Egyetem 135 Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június Közhasznú Társaság  Működtetés =  Működését vagyonszerzési cél nem vezérelheti  Üzletszerű tevékenység = csak a közhasznú tevékenységének támogatására  Nyereségét nem oszthatja fel a tagok között, csak közhasznú tevékenységre fordíthatja  Törvényi háttér =  Működtetés a Polgári Törvénykönyv, továbbá a közhasznú szervezetekről szóló törvény szerint  Alapítás, megszüntetés = más társaságokéval azonos feltételekkel, Társasági Törvény szerint

137 Széchenyi István Egyetem 136 Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június Egyéni cég  Alapítás =  Egyszemélyes vállalkozás, egyszemélyes cég  Vállalkozói igazolvánnyal rendelkező egyén alapíthatja  Cégnevet kell választani  Cégbejegyzés ügyvédi és közjegyzői közreműködéssel  FB és könyvvizsgáló = nem kötelező  Kötelezettségeiért az egyéni vállalkozó - egyéni cégként is - teljes vagyonával felel

138 Széchenyi István Egyetem 137 Kisvállalkozás alapítása  Előkészületi információk  Piacismeret, piackutatás  Tevékenységi kör meghatározása  A tevékenység tőkeigénye és más feltételei  Az alapítás cégjogi, adójogi feltételei  Cégforma megválasztása  Alapító okirat  Tulajdonosi kör, tőkeösszetétel, tulajdonrészek meghatározása  Tagok jogai, kötelezettségei  Záradékok Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

139 Széchenyi István Egyetem 138 A 8. oktatási hét témakörei  Vállalati szervezeti formák  Egyvonalas és többvonalas szervezet  Egydimenziós és többdimenziós formák  A szervezet működőképességének feltételei  A témához kapcsolható gyakorlat  A Pietrasinski-féle alkati mátrix alkalmazási próbája Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

140 Széchenyi István Egyetem 139 Szervezeti formák  Hatáskörök alapján  Hatáskörök alapján (Fayol, Taylor)  Egyvonalas  Többvonalas  Munkamegosztás alapján  Egydimenziós szervezetek  Többdimenziós (mátrix) szervezetek Dobák Miklós et al. (1992): Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest

141 Széchenyi István Egyetem 140 Szervezeti formák hatáskör szerint  Egyvonalas szervezet = egy alárendelt egységnek csak egy felettese van  Többvonalas szervezet = egy felettes több egységet is irányíthat, és viszont Dobák Miklós et al. (1992): Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest

142 Széchenyi István Egyetem 141 Szervezeti formák munkamegosztás alapján  Egydimenziós szervezetek  Lineáris  Funkcionális  Lineáris-funkcionális  Divizionális  Többdimenziós (mátrix) szervezetek  Termékigazgatói mátrix  Projektmátrixok: tenzorszervezetek, SBU-k, team-szervezetek Dobák Miklós et al. (1992): Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest

143 Széchenyi István Egyetem 142 Egydimenziós szervezetek  Lineáris  egyértelmű hozzárendelések, szolgálati út, rugalmatlanság  Funkcionális  munkamegosztás funkciók szerint = szakmai irányítás, döntéscentralizáció  Lineáris-funkcionális  Kiegészítés párhuzamos, nem szakmai függelmi kapcsolatokkal, magasabb koordinációs szükséglet Dobák Miklós et al. (1992): Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest

144 Széchenyi István Egyetem 143 Lineáris szervezet Dobák Miklós és Bakacsi Gyula nyomán - saját ábra

145 Széchenyi István Egyetem 144 Lineáris törzskari szervezet Dobák Miklós és Bakacsi Gyula nyomán - saját ábra

146 Széchenyi István Egyetem 145 Funkcionális szervezet Dobák Miklós és Bakacsi Gyula nyomán - saját ábra

147 Széchenyi István Egyetem 146 Funkcionális törzskari szervezet Dobák Miklós és Bakacsi Gyula nyomán - saját ábra

148 Széchenyi István Egyetem 147 Egydimenziós szervezetek  Divizionális  Chandler elemzése, 1962  Méretnövekedés, diverzifikáció  Nemzetköziesedés  Új alkalmazkodási kényszer = irányíthatóság, rugalmasság  Válfajai  Cost center, profit center  Investment center Dobák Miklós et al. (1992): Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest

149 Széchenyi István Egyetem 148 Divizionális szervezet Dobák Miklós és Bakacsi Gyula nyomán - saját ábra

150 Széchenyi István Egyetem 149 Többdimenziós szervezetek  Mátrixszervezetek •Termékigazgatói mátrix •Projektmátrixok  Tenzorszervezetek  Üzleti egységek  Strategic Business Units = SBU-k  Team-szervezetek Dobák Miklós et al. (1992): Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest

151 Széchenyi István Egyetem 150 Mátrixszervezet Dobák Miklós és Bakacsi Gyula nyomán - saját ábra

152 Széchenyi István Egyetem 151 Szervezetfejlesztés  Célok  Piachoz, iparághoz, tevékenységhez igazodó szervezet  Versenyhez igazodó méret, tőkeerő és szervezet  Paraméterek  Cégméret, cégforma, tőkeerő  Tulajdonviszonyok, döntések  Illeszkedés a környezethez Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

153 Széchenyi István Egyetem 152 Szervezetfejlesztés  Szervezeti formaváltás  Főbb típusok az irányítás jellege, és kompetenciák szerint  Lineáris, mátrix, holding stb. szervezetek fő vonásai  Mechanizmusok és működtetés  Szervezeti egységek (info, emberek, tudás, hatáskörök)  Szabályrendszerek, kényszerpályák  Motivációs erőterek és hasznosításuk Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

154 Széchenyi István Egyetem 153 Emberi képességmátrix Pietrasinski nyomán Probléma- megoldó képesség Probléma- felismerő képesség Ötletgazdag, problémamegoldó, de vár a feladatra Jó beosztott, rugalmas és pontos végrehajtó Mélyre ható alkat, minimális gyakorlati érzékkel Széles horizontú, integráló alkat Mérnök Vezető TechnikusKutató Szöveges forrás: Pietrasinski, Z. (1977): Alkotó vezetés. Gondolat Kiadó, Budapest

155 Széchenyi István Egyetem 154 A 9. oktatási hét témakörei  A cégműködés irányítása  A cégvezetés és cégmenedzsment fórumai, feladatuk és felelősségük  Érintettek, és szerepük  A témához kapcsolható gyakorlat  Igazgatósági ülés napirendjének összeállítása Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

156 Széchenyi István Egyetem 155 Cégmenedzsment  Rendszerek  A tulajdonforma, cégforma függvényében  Tőkeerő, iparág stb. függvényében  Fórumok  Ügyvezetés ill. CEO, IT, FB  Érdekképviselet  Középvezetés, projektvezetés  Minőségi körök, teammunka  Jogosítványok és felelősség  Személyes vezetői feladatok  A vezetés személyi feltételei  Alkalmasság, fejlődőképesség  Önérdek és cégérdek szinergiája Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

157 Széchenyi István Egyetem 156 Személyes vezetői feladatok  Üzleti stratégia, üzleti tervezés  Döntés-előkészítés, döntés  Feltételek megteremtése, szervezés  Kommunikáció, koordináció  Allokáció  Erőforrás-allokáció (éves és napi feladat)  Tőkeallokáció (hosszú távú feladat)  Ellenőrzés, beszámolás  Beavatkozás  Társadalmi funkció  Imázsépítés, közszereplés, lobbizás Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

158 Széchenyi István Egyetem 157 Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június Funkcionális menedzsment  Információgazdálkodási menedzsment  Marketingmenedzsment  Beszerzési és értékesítési menedzsment  Termelésmenedzsment  Erőforrás gazdálkodás  Üzemfenntartás, programozás  Logisztikai menedzsment  Gazdálkodásmenedzsment  Likviditási irányítás  Nemzetközi kapcsolatok menedzsmentje

159 Széchenyi István Egyetem ÜzletágakCélpiacok Értékesítés MarketingPénzügyek K+F Forgalmazás Beszerzés MunkaerõTermelés Célok és verseny- módszerek Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest, Porter versenystratégia- kereke

160 Széchenyi István Egyetem 159 Kiemelt tartalmak részletesebben   Cégmenedzsment   Funkcionális menedzsment   Erőforrás menedzsment   Humánerőforrás- és tudásmenedzsment   Árképzés- árpolitika   Portfolió menedzsment   Innovációs menedzsment   Kapcsolatépítés, kapcsolattartás   Gazdálkodásmenedzsment   Likviditásmenedzsment   Innováció és finanszírozása   Változásmenedzsment   Piaci, gazdasági, pénzügyi tervezés   Szervezés   Projektmenedzsment   Szervezetfejlesztés   A vezetésminőség innovációja   Cégmenedzsment   Funkcionális menedzsment   Erőforrás menedzsment   Humánerőforrás- és tudásmenedzsment   Árképzés- árpolitika   Portfolió menedzsment   Innovációs menedzsment   Kapcsolatépítés, kapcsolattartás   Gazdálkodásmenedzsment   Likviditásmenedzsment   Innováció és finanszírozása   Változásmenedzsment   Piaci, gazdasági, pénzügyi tervezés   Szervezés   Projektmenedzsment   Szervezetfejlesztés   A vezetésminőség innovációja Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

161 Széchenyi István Egyetem Forrás: Domokos Ernő (2003): A menedzsment elméleti és gyakorlati alapjai ( oldal) PALLAS-AKADÉMIA KÖNYVKIADÓ Csíkszereda TERMELÉS MENEDZSMENT   Termelés programozása:   Termelési vezérprogram a vállalatvezetés szintjén:   termékskála és termelési eszközök, berendezések   Termelési program műveleti szinten:   részletes tervezés és szervezés műhelyekre, gépekre, munkahelyekre lebontva.   Termelés programozás részei:   Termelési program kidolgozása műhelyekre, munkahelyekre:   időbeni ütemezés a termékek gyártásba vételére,   a termékek munkahelyenkénti sorrendjének megállapítása.   Gyártás beüzemelése   technikai dokumentáció kidolgozása és szétosztása,   feladatok kiosztása végrehajtókra, munkahelyekre.   Végrehajtás   termékek előállításának előkészítése műhelyek, munkahelyek szintjén,   berendezések racionális kihasználása.   Termelés követése   termék folyamatos mozgásának biztosítása, fennakadások megelőzése,   információszerzés a termelési folyamat mennyiségi és minőségi megvalósulásáról,   a termelési folyamat megvalósításának összehasonlítása a programmal.

162 Széchenyi István Egyetem Forrás: Domokos Ernő (2003): A menedzsment elméleti és gyakorlati alapjai ( oldal) PALLAS-AKADÉMIA KÖNYVKIADÓ Csíkszereda ÉRTÉKESÍTÉS MENEDZSMENT   Rendelések és szerződések portfoliójának biztosítása:   Potenciális partnerek (vevők) azonosítása, igényeik meghatározása a termelés szerződésekkel történő lefedéséhez,   Eladási és szállítási tervek kidolgozása, az elosztási csatornák figyelembevételével   Tárgyalások a szállítás feltételeiről,   Saját értékesítési és szervízrendszer kiépítése, bővítése,   Szükséges beavatkozások:   Termelés felé a termelés ösztönzése érdekében,   Vevők felé a kapcsolatok kiterjesztése és jobb kiszolgálás céljából.   Információ gyűjtése és feldolgozása a termék felhasználóitól - jelzésre azonnali beavatkozás,   Vásárokon, kiállításokon való részvétel,   Beszámolók készítése.

163 Széchenyi István Egyetem 162 Információ-menedzsment  Fogalmak  Adat, információ, tudás  Az információszükséglet fogalma  Cégek információigényének meghatározása  Stratégiai, taktikai és operatív információk  Műszaki, gazdasági és egyéb információk Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

164 Széchenyi István Egyetem 163 Információ-menedzsment  Információgazdálkodás  Információszerzés, feldolgozás, tárolás  Frissítés, prognózismunka  Információk áramoltatása, hasznosítása  Menedzsment információs rendszerek  SAP, Oracle Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

165 Széchenyi István Egyetem 164 Marketingmenedzsment témakörök  A marketing üzleti szerepe  Marketingfunkciók és feladatok  Marketing és vállalati innováció  A márka a fogyasztói értékrendek tükrében  Márkák harca a piacon  Márkahűség és üzleti szerepe  Márkaépítés, márkahasznosítás Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

166 Széchenyi István Egyetem Veres Zoltán (2003.,2005.): Szolgáltatás-marketing KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Budapest Domokos Ernő (2003): A menedzsment elméleti és gyakorlati alapjai ( oldal) PALLAS-AKADÉMIA KÖNYVKIADÓ Csíkszereda MARKETING MENEDZSMENT   MARKETING VÁLASZA 6 KÉRDÉSRE:  Mit lehet eladni?Milyen áron?Milyen mennyiségben?  Hol?Hogyan?Mikor?   MARKETING MENEDZSMENT RÉSZEI  Marketing stratégia, taktika kidolgozása, tervezés, ellenőrzés  Piacok lehetőségeinek elemzése,  Fogyasztói igények felmérése,  Kereslet mennyiségi meghatározása  Piaci szegmensek kiválasztása – megfeleltetése termékekkel  Marketing – mix ( 4 P) - Szolgáltatás marketing ( 7 P) kidolgozása:  Termék előállítása PRODUCT  Árának megállapítása, PRICE  Termékek elosztásának megszervezése PLACE  Termékek értékesítésének ösztönzése PROMOTION  Emberi tényezőPEOPLE  Tárgyi elemekPHYSICAL EVIDENCE  FolyamatPROCESS

167 Széchenyi István Egyetem 166 Főbb marketing források Aaker, D. (1996): Building Strong Brands. The Free Press, N.Y. Bauer András-Berács József (2001): Marketing. Aula Kiadó, Bp. Berkowitz, E.N.-Kerin,R.A.-Rudelius,W (1989): Marketing. Irwin Evans, Joel R.-Berman, Barry (1990): Marketing. Macmillan-Collier Hoffmann Istvánné (2000): Stratégiai marketing. Aula Kiadó, Bp. Józsa László (2003).: Marketingstratégia, KJK- Kerszöv, Budapest Kotler, Philip (2000): Kotler a marketingről. Jönni, látni... Park, Bp. Kunsági Andrea (2000): A márkaválasztás háttere - a személyiségelméletek alkalmazási lehetőségei a fogyasztói magatartás kutatásában. PhD tézisek, BKÁE, Budapest Rekettye Gábor (1997): Értékteremtés a marketingben. KJK, Bp. Törőcsik Mária-Varsányi Judit (1998): Termékstratégia. Nemzeti Tkk. Bp. Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

168 Széchenyi István Egyetem 167 Erőforrás menedzsment  Tőkejavak mint vállalati, üzleti erőforrások  Információs javak  Anyagi erőforrások  Emberi erőforrások, szellemi javak, tapasztalatok  Pénzügyi, konvertálható erőforrások  Kapcsolati tőke, bizalmi tőke  Szolgáltatásjavak  Speciális tudástartalom, mint a szolgáltatás alapja  Tevékenységi tartalom: technikai, pénzügyi, ellátási, szervezési javak Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

169 Széchenyi István Egyetem 168 Anyagi erőforrás- és logisztikai menedzsment  Anyagellátás, alkatrészellátás, energiamenedzsment  Gépek, berendezések, műszerek működtetése, fenntartása  Raktározás, anyagmozgatás, árumozgatás menedzsmentje  Szállítóeszközök, szállítási folyamatok menedzsmentje  Nyilvántartási rendszerek és menedzselésük Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

170 Széchenyi István Egyetem Forrás: Domokos Ernő (2003): A menedzsment elméleti és gyakorlati alapjai ( oldal) PALLAS-AKADÉMIA KÖNYVKIADÓ Csíkszereda BESZERZÉS MENEDZSMENT   A termelés ellátása anyagi erőforrásokkal:   Termelés anyag- és energia-szükségletének meghatározása,   Hazai és külföldi beszerzési piacok felkutatása,   Tárgyalás a beszállítókkal, pályáztatás,   Szállítói szerződések megkötése,   Beérkezett árúk menny. és minőségi átvétele, tárolása,   Anyag- és készletgazdálkodás   Anyag és energiamérlegek készítése a hatékony felhasználás érdekében,   Készletgazdálkodás, optimális beszerzési program kidolgozása   Az ellátásra vonatkozó információs rendszer biztosítása.

171 Széchenyi István Egyetem 170 Gazdálkodásmenedzsment  Gazdálkodás és jövedelmezőség  Költséggazdálkodás: elvek, sémák  Fedezeti kalkuláció, tanulási görbe  Forgalom és jövedelmezőség, fedezeti elven  Ortogonális cégmutatók  Az árképzés, árpolitika szerepe  A költséggazdálkodás szerepe  Értékelemzés, értéktervezés  ABC-elemzés  Oligofed elemzés Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

172 Széchenyi István Egyetem 171 Likviditásmenedzsment  Kleinebeckel rendszere  A tőkeszükséglet tervezése  A tőkefedezet lehetséges elemei  Tőkeszükséglet és tőkefedezet összehangolása  Helfert modellje  A vállalati működés leképezése pénzügyi következmény-szemléletben  Matula Miklós likviditási fésű-diagramja  A pénzügyi bevételek és kiadások állapotmodellje  A likviditásmenedzsment eszköze Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

173 Széchenyi István Egyetem 172 Projektmenedzsment  A projekt fogalma  Projekttípusok a gazdálkodó szemével  Stratégiai, innovációs, beruházási  Átalakítási  Finanszírozási  Mi mindent kell menedzselni?  Előkészítést, feltételeket  Szervezést, átfutást, akadályokat  Célszerűséget, eredményességet, hatékonyságot Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

174 Széchenyi István Egyetem 173 Innovációs menedzsment  Az innováció fogalma  Főbb célterületek  Piaci innováció  Tevékenységi innováció  Működési innováció  Szervezeti innováció  Emberi innováció  Value Engineering mint komplex modell  Az értéktervezés fogalma, rendszere  A MÉT tevékenysége Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

175 Széchenyi István Egyetem 174 Bankárok Kereskedelmi egyesületi tagok Jogászok Egyesületi vezetők Felettesek Tanácsadók Eladók Fogyasztók Szomszédok Könyvelők Versenytársak Beosztottak Beosztottak beosztottai Jótékonysági szervezetek Egyetemi tisztségviselők Kormány- hivatalnokok Menedzser Menedzseri kapcsolatrendszer Forrás: Slevin, D. P.: The Whole Manager. AMACOM, New York, o.

176 Széchenyi István Egyetem 175 Kapcsolatépítés, kapcsolattartás  Emberi kapcsolatok  Vezetői kör harmóniája  Vállalati légkör = értelmes munka, barátság. lojalitás  Cégkapcsolatok  Társcégek értékrendje  Vezetői és személyes kapcsolatok hasznosítása Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

177 Széchenyi István Egyetem 176 Kapcsolatépítés, kapcsolattartás  Intézményi kapcsolatok  Főhatóságok, ellenőrző intézetek stb.  Automatizmusok, lobbierő, személyes ráhatás  Nemzetközi kapcsolatok  Nemzetközi kapcsolatok szerepe a cégéletben  Érdekfelismerés = szerepe, hasznosítása  Nyelvtudás, világlátottság, kommunikáció Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

178 Széchenyi István Egyetem 177 A 10. oktatási hét témakörei  A cégvezetés, cégmenedzsment hatósugara  Menedzsment célterületek  Irányítási vetületek és sajátosságaik  Tervezés és megvalósítás  Változásmenedzsment és szerepe  A témához kapcsolható gyakorlat  Üzleti döntés szimuláció rövid távra, csapatmunkában Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

179 Széchenyi István Egyetem 178 A cégmenedzsment, cégvezetés hatósugara  Kik a cégirányítás szereplői?  Mi mindent kell irányítani, menedzselni?  A tudatos cégirányítás elemei, mechanizmusai Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

180 Széchenyi István Egyetem 179 A cégirányítás szereplői  Tulajdonosok  Elvárások, szándékok, áldozatvállalás  Igazgatóság, Felügyelő bizottság  Célirányok, stratégiák, jogszerűség  Menedzsment  Vezérigazgató, helyettesei  Középvezetés = végrehajtók  Külső szereplők  ÁPV RT, főhatóságok  Intézetek  Elvárások, támogatások Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

181 Széchenyi István Egyetem vállalat Kindler József–Zsolnai László (szerk., 1993): Etika a gazdaságban. Keraban, Bpest Egy nagyvállalat stakeholderei kormányzat önkormányzat tulajdonosokbankok szállítók fogyasztók versenytársak szakszervezetek alkalmazottak fogyasztói érdekvédő k

182 Széchenyi István Egyetem 181 Mi mindent kell irányítani?  Vállalati funkciókat  Folyamatokat, eseményeket  Erőforrások megszerzését, felhasználását  Gazdálkodást, pénzügyeket  Menedzseri munkát, életvitelt, stílust, időt  Vállalati légkört, belső értékrendet, etikát  Kapcsolatokat, embereket  Illeszkedést, innovációt Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

183 Széchenyi István Egyetem 182 A tudatos cégirányítás elemei  Informáltság  Cégismeret  Piacismeret  A versenyhelyzet ismerete  Kommunikáció  Információs lánc, kompetenciák  Külső-belső kommunikáció  Döntési lánc  Tervezés, elemzés  Projektmenedzsment  Végrehajtási lánc  Motiváció Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

184 Széchenyi István Egyetem 183 Célterületek és sajátosságaik  Cégmenedzsment  Funkcionális menedzsment  Erőforrás menedzsment  Változásmenedzsment  Innovációs menedzsment  Tervezés, szervezés  Szervezet alakítása, kompetenciák, felelősség  Teljesítményértékelés, motiváció Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

185 Széchenyi István Egyetem 184 Irányítási vetületek  Informálódás, elemzés, tervezés, döntés  Megvalósítás, beavatkozás  Kompetenciák: képességek, jogosultság, felelősség  Feltételek, körülmények alakítása  Humán vetületek  Emberek motiválása, minősítése  Tudáshasznosítás  Kézi vezérlés és következményei  Fejlődésképtelenség  Hatékonyságromlás, káosz, csőd  Események tudatos alakítása  Stratégia, tervezés, projektmenedzsment Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

186 Széchenyi István Egyetem 185 A tudatos cégirányítás elemei, mechanizmusai  Döntés-előkészítés, döntéstámogatás  Info. igény, informáltság  Információhasznosítás  Jogrend, felelősségi körök, delegálás  Mi mindent kell szabályozni?  A vezetői feladatok delegálása  Tervmunka, tervszámítások, döntések  A tervezés és a terv szerepe  Tervvariánsok, sávos tervezés  Feltételek megteremtése, szervezés  Környezet, események, erőforrások  Megvalósítás, ellenőrzés, beavatkozás Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

187 Széchenyi István Egyetem 186 Szervezet és mechanizmus  Szervezet és működése  Gazdálkodó szervezetek jellemzői  Környezettípusok és szerepük  Érdekviszonyok, érdekérvényesítés  Vállalatok belső élete, képességei  A vállalati működés keretei, funkciói  Döntési mechanizmus  Megfigyelés, helyzetértékelés, eseménykövetés  Események, problémák, cselekvési változatok, választás  Hatásvizsgálatok, visszacsatolás, utóértékelés, tanulás  A döntéshozók alkalmassága  A rendszer átláthatósága, kényszerpályák  Döntési hibák típusai, okai, következményei Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

188 Széchenyi István Egyetem 187 Piaci, gazdasági, pénzügyi tervezés  Célja  Mozgástér kihasználása  Tudatos jövőformálás, pozitív kényszerpályák  Válfajai  Stratégiai, taktikai, operatív tervek  Tervtípusok főbb jellemzői  Tankönyv: Üzleti stratégia, üzleti tervezés  Agistra és üzleti tervezési demo  Tervezési esetjátékok Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

189 Széchenyi István Egyetem 188 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Változásmenedzsment  A változtatás fogalma  Csere, módosítás, más megoldás alkalmazása  A szervezeti változás kulcsváltozói  Szervezeti struktúra, emberek, technológiák  Külső környezet, partnerváltás  Döntési folyamat, vezetői elkötelezettség  Misszió, stratégia  Vezetési stílus, motiváció, kommunikáció  A változás additív tényezői  Társadalmi, politika környezet  Szervezeti kultúra  Ellenállás a változásnak

190 Széchenyi István Egyetem 189 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Változásmenedzsment  Burns és Stalker kérdőíves felmérése  Szempontok  Az innováció jellege  A szervezet fejlődőképessége  A fejlődőképesség jellege szerint kétféle szervezettípus  Mechanisztikus szervezet  Organikus szervezet  Az organikus szervezet erősen fejlődőképes

191 Széchenyi István Egyetem 190 Változásmenedzsment  Változások kettős jellege  Környezeti vagy belső  Forradalmi vagy evolúciós  Pozitív vagy negatív hatású  Kényszerű vagy célzott  Egyszerű vagy szinergikus  Főbb változástípusok napjainkban  Piac- és/vagy tevékenységváltás  Tulajdonosváltás  Méretváltás, szervezeti formaváltás •Divizionálás, outsourcing, létszámleépítés •Holding, összeolvadás, akvizíció  Módszertani közelítés =TQM, BSC, BPR  Emberi közelítés = Broadwell... Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

192 Széchenyi István Egyetem 191 A munkahelyi főnökre ható változások  Technológiai változások  Gépek, berendezések, folyamatok  Számítástechnika, automatizálás  Környezeti változások  Törvényi előírások, adózási szabályok  Társadalmi és divat-tendenciák  Politikai és gazdasági trendek  Kamatlábak  A fogyasztói magatartás tendenciái Forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

193 Széchenyi István Egyetem 192 Forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal A munkahelyi főnökre ható változások  Belső változások  Üzletpolitikák  Termelési és más eljárások  Módszerek  Szabályok  Reorganizáció (teljes átszervezés)  Költségvetés módosítása  Munkaköri átszervezések  Személyzeti kérdések

194 Széchenyi István Egyetem 193 Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Ellenállás a változásoknak  Kurt Lewin (1951) a változásokkal szembeni ellenállást a klasszikus erőtérelmélettel érzékeltette  Az elmélet szerint minden magatartás két egymással ellentétes erő egyensúlyának eredménye:  Hajtóerő és  Visszahúzó erő  A hajtóerők a változásra, a visszahúzó erők (tehetetlenségi vagy inerciaerők) a kiinduló állapot megtartására késztetnek  Moss Kanter felsorolt néhány lehetséges akciót a változást akadályozó inercia leküzdésére

195 Széchenyi István Egyetem 194 Inercia-ellenes akciók Moss Kanter nyomán  A változás előfeltétele a csúcsmenedzsmentnek az innováció iránti személyes elkötelezettsége, és integratív gondolkodása, amit meg kell tanulni  A szervezeten belül ki kell építeni a büszkeség kultúráját: a teljesítmények elismertségét, és a tapasztalt újítók tanácsadói szerepét a szervezet más részlegeiben  Az innovatív ötletek nagyobb támogatottsága érdekében ki kell terjeszteni a hozzáférést a hatalmi forrásokhoz - pl. menedzsment bizottságok stb. formájában Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

196 Széchenyi István Egyetem 195 Inercia-ellenes akciók Moss Kanter nyomán  Erősíteni kell a laterális (oldalirányú) kommunikációt  Keresztfunkciós kapcsolatokat kell kialakítani  Fokozni kell a személyzet mobilitását  Laposabbá kell tenni a szervezetet  A hatalmat lefelé kell delegálni  A cég terveiről szóló információt terjeszteni kell  Az embereket még a döntés előtt be kell vonni a változásba  Munkaköri felhatalmazás  Problémamegoldó csoportfeladatok Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

197 Széchenyi István Egyetem 196 A változtatás hajtóerői - Peters & Waterman nyomán  Az emberek általában elfogadják a változásra késztető hajtóerőket  Ha erős a késztetés az egyik oldalon, erősödik a visszahúzó erő a másikon  Az ellenállás leküzdésének legjobb módja az ellenvetések és félelmek gyengítése  A még erősebb érvelés a változás mellett NEM HELYES POLITIKA  Fel kell tárni a félelmeket, és leküzdésük lehetőségeit Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

198 Széchenyi István Egyetem 197 Uralkodás a káosz felett  Peters javaslatokat tesz a változás, innováció és fennmaradás menedzselésére Thriving on Chaos c. művében ( „Boldogulni a káosz tetején”)  A könyv arra utal, hogy a külső környezet turbulens és instabil  Ezért a menedzsment feladata a megfelelő változtatási stratégia kialakítása a siker érdekében Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

199 Széchenyi István Egyetem 198 A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében 1) Ha már felismerted és elemezted a problémát, keresd a megoldást! 2) Hallgass fogyasztóidra - a vevőszolgálat mindenek előtt! 3) Erősítsd a belső autonómiát és vállalkozó szellemet (tolerálva az elkerülhetetlenül fellépő hibákat) 4) Tartsd nagy becsben alkalmazottaidat, de teljesítménytudatos környezetben. LEGYENEK MAGAS ELVÁRÁSAID! Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

200 Széchenyi István Egyetem 199 A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében 5) Hangsúlyozd céged alapvető értékeit (kultúráját), és erősítsd a cégkultúra iránti elkötelezettséget 6) Ragaszkodj magad és alkalmazottaid tudásához (a tudás gyarapodik az idővel) 7) Kerüld a túl bonyolult szervezeti formákat, és csökkentsd minimálisra az adminisztratív létszámot Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

201 Széchenyi István Egyetem 200 A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében 8) Tartsd fenn a szoros és laza irányítás közötti egyensúlyt, delegálva a döntéseket, de RAGASZKODJ BIZONYOS KULCSÉRTÉKEKHEZ és gyakorlati megoldásokhoz, pl. a minőségi szemlélethez, vagy az információk visszacsatolásához! Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

202 Széchenyi István Egyetem 201 Végkövetkeztetés... Peters és Waterman egyik legjelentősebb következtetése: A kiválóság kultúrájának kritikusan korai kialakulási fázisában minden esetben fellelhető egy erős egyén, akinek a kiválóság első lendülete köszönhető Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

203 Széchenyi István Egyetem 202 A 11. oktatási hét témakörei  Stratégiai menedzsment.  Versenyképességi tényezők  Az Agistra-modell tartalma és szerepe  Diagnózis, prognózisok, célok, stratégiai döntések és akciók  A témához kapcsolható gyakorlat  Üzleti döntésszimuláció hosszabb távra, csapatmunkában Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

204 Széchenyi István Egyetem A VÁLLALATI CÉLOK HIERARCHIÁJA v vFogyasztói igények kielégítése, v vNyereség elérése mellett. v vMilyen tevékenységekkel? v vMilyen működési elvek alapján? v vA fenti célok valóra váltása, pld.:   Piaci részesedés növelése,   Jó image, több nyereség, stb., v vKözvetlen irányítási célok, pld.:   Reklámakció, új beszállító v vA fenti akciók eredménye pld.:   Értékesítés növekedése,   Új alapanyag beszerzése, stb. Forrás: Chikán Attila (2006): Bevezetés a vállalatgazdaságtanba. Aula Kiadó, Budapest, 32. oldal ALAPVETŐ CÉL (PURPOSE) KÜLDETÉS (MISSION) KÖZVETLEN, IRÁNYÍTÁSI CÉLOK (GOALS) OPERATÍV, MŰKÖDÉSI CÉLOK (TARGETS) TÁVLATI TARTÓS CÉLOK (OBJEKTIVES )

205 Széchenyi István Egyetem 204 Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal o. A sikeres vezetés 7S modellje  Főcélok (Superordinate Goals)  Stratégia (Strategy)  Struktúra (Structure)  Személyzet (Staff)  Stílus (Style)  Képességek (Skills)  Rendszerek (Systems)

206 Széchenyi István Egyetem 205 Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal o. A sikeres vezetés 7S modellje  Főcélok (Superordinate Goals)  A szervezet tagjait átható lényegesebb vélemények és vezető koncepciók  Stratégia (Strategy)  A célok eléréséhez szükséges főbb erőforrások allokációs terve  Struktúra (Structure)  A szervezeti séma jellemzése (funkcionális, decentralizált stb.)

207 Széchenyi István Egyetem 206 Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal o. A sikeres vezetés 7S modellje  Személyzet (Staff)  A fontosabb személyzeti kategóriák demográfiai jellemzése a cégen belül (mérnökök, vállalkozók, MBA-k stb.)  Stílus (Style)  A menedzserek célkezelési módja A szervezet kulturális stílusa  Képességek (Skills)  A cég és a kulcsszemélyek megkülönböztető képességei  Rendszerek (Systems)  Rutinszerű folyamatok és jelentések, formalizált nyilvántartásokkal

208 Széchenyi István Egyetem 207 PrognózisokPrognózisok DiagnózisDiagnózis DöntésekDöntések CélokCélok AkciókAkciók Előnyösségi vizsgálatok Rangsorolás, időzítés Hatáselemzések Akcióprogram Tartalékok terve Erőforrások hozzárendelése Stratégiai célrendszer Célok realitásvizsgálata Feltételvizsgálat Szelekció Akcióváltozatok A cégstratégia kulcselemei Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, 2001

209 Széchenyi István Egyetem 208 Az iparág öt versenytényezője Porter szerint Új belépők fenyegetése Versenytársak fenyegetése Helyettesítő termékek fenyegetése Szállítók alkupozíciója Vevők alkupozíciója Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

210 Széchenyi István Egyetem 209 Az Öt Versenyerő- modell: az elemzések kulcseszköze Forrás: Porter, M. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy? Harvard Business Review 57, No.2. March-April, pp Más iparágak cégei által kínált helyettesítő termékek A termékek és szolgáltatások vevői A kulcsinputok beszállítói Potenciális új belépők A beszállítók alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők A vevők alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők Kívülállók piaci törekvése a vásárlók elcsábítására saját helyettesítő termékeik vásárlásáért Új riválisok belépésének fenyegetéséből származó versenyerők Harc a meglévő versenytársakkal A rivális cégek versenyerői, harcban a jobb piaci pozícióért és más versenyelőnyökért

211 Széchenyi István Egyetem 210 Team megalakítása Információs háttér Misszió, értékrend, cégfilozófia Strategiai elemzések Portfólió elemzés Kulcskompetenciák Versenytényezők, értékláncok Kulcs- pozíciók B e n c h m a r k i n g H a r m ó n i a - e l e m z é s e k Cégdiagnózis Intuitív prognózisok Vezérelvek, főcélok Stratégiai célrendszer A célok elérésének feltételei Stratégiai döntések Akció- döntések Akció- koncepciók Nívótervek, akciótervek Célirányok és preferenciák Erőforrás- allokáció Hatás- vizsgálatok Fundraising és finanszírozási stratégia Stratégiai tartalékok Menedzsment eszközök Cégépítés Monitoring,utógondozás © Varsányi Judit - AGISTRA Stúdió, Budapest, december Az Agistra 2000 modell kulcslépései

212 Széchenyi István Egyetem 211  A működési kör szegmentálása, ABC-elemzés  Piacanalízis, összehasonlító termékelemzések  Vállalatközi összehasonlítások  Jövedelmezőségi profilok felvázolása  Sokoldalú esélyvizsgálat Cégjellemzők •Méret, telepítettség •Menedzsment, cégkultúra •Belső légkör, kapcsolatok Piaci igénystruktúra Konkurenciaanalízis •Profilok, erőviszonyok •Az ellenfelek üzletpolitikája •Magatartás, veszélyek •OLIGOFOL versenytérkép •Szövetségesek palettája Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, Stratégiai helyzetvizsgálat

213 Széchenyi István Egyetem 212 Kérdések a jövőhöz...  Cégpozíciók tartóssága  A cég mai pozíciói mennyiben és mennyi ideig tarthatók;  A mai versenytársak milyen irányú és mértékű fejlődése várható, s ennek milyen hatásai lesznek a mai piaci elrendeződésekre, erőviszonyokra  Jövőképek fenyegetései és esélyei Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

214 Széchenyi István Egyetem 213 Jövőképek fenyegetései és esélyei  Milyen jellegű cégekből lesznek a jövő versenytársai, és azok milyen adottságai emelkednek ki a környezetből, miben lesznek különösen vonzók a piacon, s ezért különösen veszélyesek;  Milyen változások várhatók a társadalmi formációk, szükségletek és fogyasztói magatartás területén, s ezek mely cégeket érintenek előnyösen vagy hátrányosan, és miért;  Várhatók-e forradalmi változások a technikai, piaci, gazdasági környezetben, s azok milyen eséllyel alakítják át a fogyasztói szokásokat, s ezzel a piaci erőviszonyokat;  Be lehet-e kapcsolódni a nagy újdonságok piacképessé fejlesztésébe, s ha igen, milyen áldozattal, milyen feltételekkel;  Kik lehetnek a cég jövőbeli szövetségesei, s azokkal milyen célra, milyen formában érdemes szövetkezni? Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

215 Széchenyi István Egyetem 214 Prognosztika és időhorizont Milyen messzire KELL előre látni? Milyen messzire LEHET előre látni? • Termelési tényezők avulása • Piaci igények döntő változásai • Tudományos-műszaki fejlődés lépcsői • A pontosság igénye • Információs korlátok • Prognosztikai mozgástér Mérvadó stratégiai időszeletek •A működési kör időtávja •Prognózisok használhatósági időtávja •Üzletági életgörbék átlaghosszúsága •Releváns akciók átfutási ideje Az időszeletek eredője: a stratégiai terv reális időtávja Forrás: Varsányi Judit: Üzleti stratégia - üzleti tervezés. Nemzeti Tkk Az intuitív prognosztika és időhorizont Horváth László és Dessewffy Olivér adaptációja

216 Széchenyi István Egyetem 215 Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp Fejlődési folyamatok iparágtól független érvénnyel, változó dinamikával  A növekedés változásai hosszú távon  A piacméret és a kiszolgált piaci szegmentumok változásai  Vásárlók tanulási folyamata  A bizonytalanság csökkenése  Tapasztalatok és kizárólagos ismeretek elterjedése  Pénzpiaci változások  A termék, a termelés és a marketing innovációja  Szomszédos iparágak struktúraváltásai  Új belépések és kilépések az iparágba  Kormánypolitikai változások

217 Széchenyi István Egyetem 216 Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp Gyújtópontok mint a versenytársak várakozásának konvergencia-kritériumai  Az áralakulási folyamat logikus irányba terelődése  Árképzési szabályok közeledése egymáshoz  A piac felosztása kerek részesedési arányokra  Informális piacfelosztás ...fogyasztók, területek, célcsoportok stb. szerint  Új terminológiák bevezetése és alkalmazása ...pl. kifejezőbb egységköltség, egységár- dimenziók  Stratégiai kulcslépések utánzása  Szabványosítás a termékválaszték szűkítésére, helyettesítő termékek körének visszaszorítására

218 Széchenyi István Egyetem 217 Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp Stratégiai vakfoltok  Hiedelmek a cég viszonylagos helyzetéről  Történeti, érzelmi azonosulás termékkel, politikával  Kulturális, regionális, nemzeti hatások  Szerepük az események eltérő észlelésében  Alapelvek, szervezeti értékek rögzülése  Az eseményeket eltérően értékelő hatások  A jövőbeni kereslet téves megítélése  Az iparági irányzatok félreértelmezése  Hibás, hiányos vagy késedelmes felismerésük  Jelentőségük alábecslése  Versenytársak céljainak, képességeinek félreismerése, alulértékelése  Elavult hitek hagyományokban, ökölszabályokban  A múlt téves szűrői az új irányzatok felismeréséhez

219 Széchenyi István Egyetem 218 Stratégiai célpiramis Fejlődés Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp Goodwill Jövedelmezőség Erős üzleti pozíciók Versenyképes struktúrák és erőforrások Húzóerők, szövetségi politika, menedzselés

220 Széchenyi István Egyetem 219 Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp Általános stratégiák Porter szerint  Költségvezetési stratégia  Szigorú mennyiségi célok, gazdálkodás és ellenõrzés  Gyárthatóság-központú döntések, mennyiségi ösztönzés  Magas műszaki szakértelem  Tartós tőkelekötés  Olcsó elosztási rendszer  Megkülönböztető stratégia  Erős marketingképességek és kreativitás  Vezető K+F szerep, tradíció és szakértelem együttese  K+F, marketing és értékesítés összhangja  A kreativitás toborzása, serkentése, ösztönzése  Összpontosító stratégia  Kiemelt stratégiai célra fókuszálás  Költségvezetési és megkülönböztető stratégiák kombinációja  Kombinált érdekeltség a célnak megfelelően

221 Széchenyi István Egyetem 220 Akciódöntések kulcsfogalmai  Akciópotenciál  A céltermék induló piaci pozíciója és ígéretessége a piaci kilátások alapján  Az akció sürgőssége  A kínálkozó helyzet elemzése az elmaradt haszon szemléletében  Gondozásigény  Szervezőerő, menedzselési szükséglet, technikai és anyagi feltételek  Akciókapacitás  A szükséges erőforrások rendelkezésre állása, megszerezhetősége és a szükséges áldozatok  Az akció hatásai  A sikeresen kivitelezett akciótól várható jövedelmezőségnövelő hatások Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

222 Széchenyi István Egyetem 221 Sorrendek Kombinációk Szinergiahatások A késedelem következményei Akciódöntések rendszerképe  Cégfüggő adottságok  Akciópotenciál  Akciókapacitás  Kivitelezési kultúra  Akciófüggő adottságok  Átfutási időigény  Gondozásigény  Sürgõsség  Realitásfok  Jövedelmezõségi esélyek Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

223 Széchenyi István Egyetem 222 Cégstratégiák értékelési szempontjai KKKKidolgozottság SSSSúlypontok RRRRealitásfok ÖÖÖÖsztönző erő wElvek és fogalomhasználat wSzakszerűség wHelyzetismeret, konkurencia wSzerkezeti rések wEsélyek és veszélyforrások wSorrendiség wInformációs és prognosztikai megalapozottság wMegvalósíthatóság wKüldetéstudat, cégfilozófia wHitek, értékrendek, csoportcélok wBelsõ légkör wAlkotási mozgástér Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

224 Széchenyi István Egyetem 223 Lojalitás Közös értékek Magatartásnormák A kreativitás ösztönzése Teljesítményértékelés Összetartás, szolidaritás Vonzó vállalati légkör Forrás: Varsányi Judit (1998): Tudáspiaci stratégiák. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest A cégkultúra hajtóerői

225 Széchenyi István Egyetem 224 A 12. oktatási hét témakörei  Tervtípusok összefüggésrendszere  Az üzleti tervezés célja, tartalma  Elemzések, döntések, tervmutatók  Sávos tervezés  A témához kapcsolható gyakorlat  Tervezési tesztek megoldása csapatmunkában Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

226 Széchenyi István Egyetem 225 A vállalati tervezőmunka logikája HelyzetképHelyzetkép PrognózisokPrognózisok Struktúraváltás, tevékenységfejlesztés MűködésfejlesztésMűködésfejlesztés Szervezeti, működési, érdekeltségi innováció Forrásbővítés, forráshasznosítás Küldetés, krédó, Jövőkép, célok Küldetés, krédó, Jövőkép, célok Döntések Feltétel- Vizsgálat Feltétel- Vizsgálat AkciókAkciók Innovációs főirányok Szezonális harmonizálás Tudásmenedzsment, létszámhasznosítás Irányítás, érdekeltség fejlesztése Ajánlati és kapcsolati marketing HatékonyságnövelésHatékonyságnövelés Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

227 Széchenyi István Egyetem 226 Piacorientált tervtípusok rendszere Képesség- hasznosító (funkcionális) Képesség- fejlesztő Szerkezet- fejlesztő Átfogó (globális) I n p u t o k Pénzforgalmi terv Eredményterv Funkcionális tervek Osztalékterv Hitelgazdálk. terve Rentabilitásitérképek Motiváció Kontrolling K+F Marketing akciók Tudás- bővítés Stratégiai koncepció Piackutatás ABC- elemzés Portfólió versenytérkép Megvalósíthatósági tanulmányok A t e r v j e l l e g e O u t p u t o k Taktikai tervek Finan- szírozás Forrás: Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

228 Széchenyi István Egyetem 227 Az üzleti tervezés folyamatmodellje Tartalékok terve Krédó, misszió, filozófia Krédó, misszió, filozófia Cégdiagnózis Cégdiagnózis Akciók terve PiacismeretPiacismeret HelyzetelemzésHelyzetelemzés KörnyezetvizsgálatKörnyezetvizsgálat PrognózisokPrognózisok JövedelmezőségJövedelmezőség TőkeforgatásTőkeforgatás InnovációInnováció Piaci célok Likviditási célok Korrekciók Mozgástér Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp

229 Széchenyi István Egyetem 228 Az üzleti terv célpiramisa Mozgástér Fejlődés Likviditás Forgalom és jövedelmezőség Erőforrások felhasználása és költségei Üzletpolitika, árpolitika, marketing Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp

230 Széchenyi István Egyetem 229 Üzleti tervek sikertényezőinek elemzése  A stratégiai szemlélet és marketingalapozás szerepe az üzleti tervek sikerében  A tudástőke és tudásmarketing szerepe a fejlődésben és diverzifikációban  Az értékelemzés és stratégiai tervezés módszerrokon elemei  Az értékelemző munka tartós haszonhatásai  Kiemelt tényezők egyedi és együttes hatásvizsgálata Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

231 Széchenyi István Egyetem 230 Sávos tervezés  Legvalószínűbb sáv  Múltbeli tapasztalatok  Ismert új tendenciák  Szezonális sáv  Adalékok a sávos tervhez  Új piaci igények  Konkurensek kivonulása  Kiszorulás esélye a piacról  Váratlan helyzetek  Elérhető legvalószínűbb  árbevétel  költségtömeg  nyereség  Korrekciók  Volumenhatások  Költségnövekedés  Normamódosítás  Választékhatások  Az ABC elv alkalmazása Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

232 Széchenyi István Egyetem 231 A 13. oktatási hét témakörei  A munkahelyi vezetés szerepe  Folyamatszervezés, munkaszervezés  Emberek irányítása  Vezetési stílusok  Időgazdálkodás, karriermenedzsment, vezetői önfejlesztés  A témához kapcsolható gyakorlat  Lehetetlen főnökök vezetőcseréje - kreatív esetjáték csapatmunkában Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

233 Széchenyi István Egyetem 232 Személyes vezetői feladatok  Üzleti stratégia, üzleti tervezés  Döntés-előkészítés, döntés  Feltételek megteremtése, szervezés  Kommunikáció, koordináció  Allokáció  Erőforrás-allokáció (éves és napi feladat)  Tőkeallokáció (hosszú távú feladat)  Ellenőrzés, beszámolás  Beavatkozás  Társadalmi funkció  Imázsépítés, közszereplés, lobbizás Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

234 Széchenyi István Egyetem 233 Folyamatszervezés, munkaszervezés  Folyamattípusok  Zárt, nyitott  Logikai (előkészítés, indítás, megfigyelés, menedzselés, befejezés)  Célterületi (pl. ipari, kereskedelmi)  Funkcionális (pl. logisztikai, pénzügyi)  Folyamatszervezés  Előkészítés, induló feltételek biztosítása  Indítás, Vezérlés (felelős személy)  Szabályozás visszacsatolással  Ellenőrzés, felelős személy beavatkozása  Munkaszervezés  Cél = munkaminőség, termelékenység, hatékonyság növelése, munkakényelem fokozása  Termelékenységet fokozó módszerek Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

235 Széchenyi István Egyetem 234 Gantt-diagram a gyakorlatban

236 Széchenyi István Egyetem Forrás: Roóz József (311/2003): Vállalkozások gazdaságtana Perfekt Gazdasági Tanácsadó Rt. TERMELÉS-SZERVEZÉS   Műhelyrendszerű gyártás   A műhely (üzem) a termék előállításának egy-egy fázisát (résztevékenységét) végzi egyedi, vagy kissorozat gyártásban, – a munkadarab szállítása szükséges.   Folyamatrendszerű gyártás   A munkahelyek (berendezések) egy termék (autó) előállítására specializáltak, (pld. futószalag), és   Elrendezés a technológiai, szerelési folyamat sorrendje szerint.   Csoportos gyártási rendszer   A munkahelyek (gépek, berendezések) térbeli összevonása a gyártási folyamat egy technológiai fázisához – a sorozatgyártás feltételei szerint.   Projektrendszerű gyártás   Egyedi, egyszeri előállítás (pld. házépítés, filmkészítés), - a termelési eszközöket és munkaerőt szállítják a munkavégzés helyére.

237 Széchenyi István Egyetem 236 Douglas McGregor X-elmélete  Az átlagember jellemzői:  nem szeret dolgozni, kerüli a munkát  ambíciója viszonylag csekély  mindenek felett igényli a biztonságot  szeretné elkerülni a felelősséget  elvárja, hogy irányítsák  A legtöbb embert kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani kell, és büntetéssel fenyegetni Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

238 Széchenyi István Egyetem 237 Douglas McGregor Y-elmélete  A munkában kifejtett energia ugyanolyan természetes, mint a játék vagy a pihenés  Az emberek önirányítást és önkontrollt gyakorolnak, ha elkötelezettnek érzik magukat a szervezet céljai iránt  A célok iránti elkötelezettség annak is függvénye, hogy a cég miként díjazza az emberi teljesítményeket Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

239 Széchenyi István Egyetem 238  Az átlagember megfelelő körülmények esetén igényli a felelősséget  A képzelőerő, leleményesség és kreativitás az emberek széles körében megnyilvánuló képesség  A modern ipari élet feltételei között az átlagember intellektuális potenciálja csak részben van kihasználva Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal Douglas McGregor Y-elmélete

240 Széchenyi István Egyetem 239 Ouchi Z-elmélete  A munkakörülmények humanizálása önbecsülést ad  A dolgozók együttműködése jobban szolgálja a szervezet sikereit, mint a verseny  A teljesítmények növekedéséhez jobban kell törekedni az emberi erőfeszítések koordinálására, mint a technológiai feltételek megteremtésére  A munkatársak szívesebben dolgoznak a cégnél, ha gyarapíthatják tudásukat Forrás: Ouchi, W. G. (1981): Theory Z. How American Business Can Meet The Japanese Challenge. Addison-Wesley

241 Széchenyi István Egyetem 240 Alapvető vezetési stílusok  Autokratikus stílus  Demokratikus stílus  Ráhagyó stílus Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

242 Széchenyi István Egyetem 241 A vezetői magatartás skálatartománya Forrás: Tannenbaum, R.–Schmidt, W:H. (1973)? How to Choose a Leadership Pattern? Harvard Business Review, May-June 1973, p. 162–170.

243 Széchenyi István Egyetem Autokratikus   Vezető dönt és parancsol, beosztottaknak nincs döntési játéktere Patriarchális   Vezető dönt, de bátor kérdezni mielőtt parancsol. Igyekszik „eladni” a döntését, - kulturált autokratának is szokás nevezni. Tanácskozó   Vezető dönt, és törekszik arra, hogy beosztottai elfogadják döntéseit, - mindez egyeztetést, párbeszédet igényel. Kooperatív   Vezető ismerteti a döntési helyzetet, problémát. Kéri ezzel kapcsolatos vélemények kifejtését. A vezető a vélemények figyelembevételével dönt. Participatív   Vezető ismerteti a döntési helyzetet, problémát. Felszólít javaslatok, változatok kidolgozására, és a vezető ezen változatokból választ (dönt). Demokratikus I.   Vezető ismerteti a döntési helyzetet, problémát, definiálja a döntési játéktér határpontjait (határidő, költségvetés, stb.), - a csoport dönt. Demokratikus II.   Csoportos döntéshozatal keretében a vezető külső és belső koordinátorként működik. Forrás: Dr. Gaál Zoltán(1998): Általános menedzsment ( oldal) Veszprémi Egyetemi Kiadó Veszprém VEZETÉSI STÍLUS Tannenbaum-Schmidt szerint Tannenbaum-Schmidt szerint

244 Széchenyi István Egyetem 243 Vezetési stílusok jellemzői  Autokratikus stílus  A vezető bejelenti előzetes döntését  Kérdéseket tesz fel a beosztottaknak, és megválaszolja kérdéseiket  Ennek hatására a vezető vagy módosítja vagy megváltoztatja előzetes döntését  Erősen autokratikus stílus  A vezető döntést hoz  Döntését közli a beosztottakkal  Megköveteli a szabályokat pontos betartását Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

245 Széchenyi István Egyetem 244 Vezetési stílusok jellemzői  Erősen demokratikus stílus  A csoport elemzést végez, információt cserél és döntést hoz  A vezető szerepe gondolatébresztő és koordináló  Demokratikus stílus  A vezető sugallja a megfontolásra érdemes szempontokat  A csoport hozzájárul a vezetői elképzelésekhez  A döntés a vezető és a csoport közös erőfeszítéseinek eredménye  Vegyes stílus  A vezető ötleteket ad a csoportnak  A témákat közösen vitatják meg  A teendőket szükség szerint módosítják  A döntésekhez közösen jutnak el, DE:... ... az utolsó szót a vezető mondja ki Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

246 Széchenyi István Egyetem 245 Autokratikus stíus  Vezetői attitűd  Nagyfokú pozíció-tudatosság  A csoporttagok iránti alacsony hit és bizalom  Annak biztos tudata, hogy csak a pénz motivál  Az utasításokat be kell tartani  Nincs kérdés, nincs magyarázat  Csoporttagok hozzáállása  Nem vállalnak felelősséget a teljesítményért  Azt teszik, amit mondanak nekik  Igyekeznek, ha a főnök jelen van  A főnök távollétében gyenge az aktivitás Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

247 Széchenyi István Egyetem 246 Demokratikus stílus  Vezetői hozzáállás  A döntés megosztása a vezető és a csoporttagok között  Ha a vezető dönt, döntését megindokolja  Készség az objektív kritikára és dícséretre  Csoporttagok hozzáállása  Üdvözlik az új ötleteket és a változást  Kialakul a csoporton belüli felelősségérzet  Általánosan magas munkaminőség és termelékenység  A csoporttagok siker-érzete Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

248 Széchenyi István Egyetem 247 Ráhagyó (Laissez-Faire) Stílus  Vezetői attitűd  Nem bízik saját vezetői képességeiben  Nem tűz ki célokat a csoporttagok elé  Csoporttagok hozzáállása  Az a személy dönt, aki éppen hajlandó dönteni  Általában alacsony termelékenység és hanyag munka  A munka iránti érdeklődés csekély  Alacsony morál, és a team munka gyenge elterjedtsége Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

249 Széchenyi István Egyetem VEZETÉSI STÍLUS BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐI   1. A VEZETŐ MAGA   személyisége, beállítottsága,   motivációja és tapasztalatai.   2. A BEOSZTOTTAK   tapasztalatai, önértékelése,   feladattal kapcsolatos elvárásaik.   3. A FELADAT JELLEGE   strukturáltsága, bonyolultsága,   a rendelkezésre álló idő.   4. A KÖRNYEZET ÉS A VEZETÉSI HELYZET   a vezető hatalmi helyzete, csoporthoz való viszonya,   a szervezet struktúrája és normái,   a környezet állandósága, bonyolultsága. Forrás: Bencsik Andrea: Előadás vázlat SZE MMT Győr, október

250 Széchenyi István Egyetem BLAKE ÉS MOUTON MENEDZSERI RASZTERE Forrás: Rue, L.W. – Byars, L.L. (1990): Supervision. Irwin, Homewood o. In: Varsányi Judit: Vállalati menedzsment - HEFOP jegyzet (132. oldal) SZE Győr, június

251 Széchenyi István Egyetem 250 Az elviselhetetlen főnök típusai  Az alkalmatlan, de nyájas főnök  Gyakori, hogy egyszerűen nyakig ül a gondjaiban  A Peter-elv vagy Parkinson-elv áldozata: addig jut mind feljebb a ranglétrán, amíg már alkalmatlanná nem válik az adott munkakör betöltésére  Legjobban úgy kezelhető, hogy segítünk neki, amiben lehet  A kiállhatatlan főnök  Szerencsére nem túl gyakran fordul elő  Idővel önrombolóvá válik  Hiábavaló vitába szállni vele  Legjobb messzemenően tartózkodni tőle Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

252 Széchenyi István Egyetem 251 Az elviselhetetlen főnök típusai  Az alkalmas, de tunya főnök  Képes betölteni feladatát, de nincs motiválva rá  Mindent megtesz, hogy átvészelje az eseményeket  Beosztottai nehezen tudnak színvonalasan teljesíteni  Dolgozz úgy, hogy őt is munkára késztesd! (Pl. kérj tőle információt, késztesd problémád megoldására)  A ráhagyó főnök  Közelít a nyugdíjas korhoz, vagy éppen új munka után néz  Semmivel nem törődik, és önromboló alkat  Dolgozz, ahogy tőled telik, és használd jól fel az idődet! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

253 Széchenyi István Egyetem 252 A hatékony vezetési stílus hajtóerői  A vezető személyes hajtóerői  Értékrend  Személyes vezetői készségek, hajlandóság  Biztonságérzet bizonytalan helyzetekben  Beosztottak hajtóerői  A függetlenség igénye  Készség a felelősség felvállalására  Határozatlan, félreérthető helyzetek elviselése  Érdeklődés az adott probléma iránt  A probléma súlyának érzékelése  A szervezeti célok megértése, és azonosulás a célokkal  A vezetői döntéssel szembeni elvárások Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

254 Széchenyi István Egyetem 253 A hatékony vezetési stílus hajtóerői  A helyzet kínálata hajtóerők  A szervezet típusa  A munkacsoport hatásos működése  Az adott probléma megoldásának igénye  Az idő szorító hatása  A felsőbb menedzseri szintek igényei  Általános kormányzati, szövetségi és társadalmi igények Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

255 Széchenyi István Egyetem 254 A vezető személyes hajtóerői  Értékrend  Készség a vezetői döntések, feladatok delegálására  Bizalom a beosztottakban  Személyes vezetői készségek, hajlamok  Autokratikus stílus  Demokratikus stílus  Biztonságérzet bizonytalan helyzetekben  Személyes alkalmasság: jellemvonások, képességek  Sikeres tréning e képességek fejlesztésére Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

256 Széchenyi István Egyetem 255 Beosztottak hajtóerői  A függetlenség igénye  Egyes emberek igénylik, mások elutasítják az irányítást  Készség a felelősség felvállalására  Az emberek felelősségvállalása eltérő mértékű  A bizonytalanság elviselése  Az emberek változó mértékben igénylik az általános és specifikus irányítást  A probléma iránti érdeklődés, és a probléma súlyának érzékelése  A fontos problémák jobban érdeklik az embert  Fontos feladatokon általában keményebben dolgozunk Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

257 Széchenyi István Egyetem 256 Beosztottak hajtóerői  A szervezeti célok megértése, és azonosulás a célokkal  A munkahelyi vezető szívesebben delegálja a hatalmat olyan egyénnek, aki pozitív attitűdöt mutat a szervezet iránt  A vezetői döntéssel szembeni elvárások  Az emberközpontú vezetéshez szokott beosztott elutasítja, esetleg egyenesen semmibe veszi a munkaközpontú vezetést Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

258 Széchenyi István Egyetem 257 Erőpozíciónk kiépítése  Légy jóban a főnököddel!  Gyűjtsd a jogkört és felelősséget!  Beosztottaid előtt szerezz tekintélyt!  Tedd elkötelezetteddé az embereket! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

259 Széchenyi István Egyetem 258 Főnökünk megörvendeztetése  Ismerd meg jól a főnöködet!  Légy lojális hozzá!  Ismerd el tekintélyét!  Ragadj meg minden alkalmat, hogy vonzó képet fess róla!  Kerüld az ellentétet más osztályokkal!  Ragaszkodj a visszajelzésekhez!  Segíts főnököd válláról levenni a terheket! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

260 Széchenyi István Egyetem 259 A helyzet adta hajtóerők  A szervezet típusa  A munkacsoport hatásos működése  A probléma megoldásának igénye  Az idő szorítása  Felsővezetői és kormányzati igények Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

261 Széchenyi István Egyetem 260 A helyzet adta hajtóerők  A szervezet típusa  A centralizált és decentralizált szervezet eltérő viszonyai  A munkacsoport hatásos működése  Együttműködési készség és hatásosság  A probléma megoldásának igénye  A probléma jellege  A problémakezeléshez szükséges készség, tudás és tapasztalat Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

262 Széchenyi István Egyetem 261 A helyzet adta hajtóerők  Az idő szorítása  Problémamegoldásra szóló feladatokat krízishelyzetben nehezen lehet delegálni  Felsővezetői és kormányzati igények  Ezek az igények gyakran parancsoló érvényűek Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

263 Széchenyi István Egyetem 262  Kereskedelmi képviselő  Videó-készülékek eladásának fokozása 5%-kal az első negyedév végére Chicago körzetében  Öt új számla elérése a következő év elejére  Kereskedelmi jelentések elküldése határidőre  Főkönyvelő  A rossz adósságok csökkentése az eladások 8%-áról 4%-ára január elejéig  Új számítógépes könyvelési rendszer bevezetése határidőre  Marketing menedzser  HI-FI egységek tesztmarketingjének befejezése januárra  Házi számítógépek piaci részarányának megnövelése 3%-kal januárra Középvezetők és beosztottak céljai Forrás: Cotton, D. (1988): Keys to Management. Know-How Fund – Nelson, 69. o.

264 Széchenyi István Egyetem 263  Termelésvezető  A szállítási határidők 90%-os betartása  A vásárolt anyagok és alkatrészek 5%-os költségcsökkentése  A minőségellenőrzés által kifogásolt egységek számának csökkentése  A minőségi körök havi üléseinek szaporítása  Valamennyi cél elérése januárra  Személyzeti vezető  Az üzleti eladószemélyzet tréningprogramjának befejezése januárra  A bónuszrendszer benyújtása az igazgatóságnak jóváhagyásra az első félév végéig  Javaslattétel a kiválasztási eljárások tökéletesítésére az első félév végéig Forrás: Cotton, D. (1988): Keys to Management. Know-How Fund – Nelson, 69. o. Középvezetők és beosztottak céljai

265 Széchenyi István Egyetem 264 A 14. oktatási hét témakörei  Vezetésminőség, sikertényezők  Időgazdálkodás  Karriermenedzsment  Vezetői önfejlesztés.  A témához kapcsolható gyakorlat  A minőségi menedzser funkciói - értékelemző esetjáték csapatmunkában. Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

266 Széchenyi István Egyetem 265 Vezetésminőség, sikertényezők  A cégsiker hatótényezői: ember, mechanizmus, motiváció  A vezető személye  Szakmai, emberi, vezetési tulajdonságok  Értékrend, szokások  Irányítás, alkalmazkodás  Működési mechanizmus  Szervezeti keretek  Légkör, harmónia  Motiváció, tanulás Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

267 Széchenyi István Egyetem 266 Vezetésminőség, menedzseri kvalitás  Vezetői képességek Stogdill felmérése  Listák, pontértékek  Broadwell modellje = útmutató a pozitív vezetéshez  Erős humán töltés, mélységes emberismeret  Vállalati események humánus kezelése  Működőképes motiváció  A minőségi menedzser adottságai értékelemző szemmel  A vezetői lét főfeladatai és hasznos funkciói  FAST diagram: „Mit-Miért-Hogyan”  Impulzusok a vezetőképzéshez, vezetésminőség fejlesztéséhez Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

268 Széchenyi István Egyetem 267 Hivatkozással Stogdill vezetői kézikönyvére, Macmillan, In: Cotton, D. (1988): Keys to Management. Know-How Fund – Nelson, 143. o. Részvétel a társadalmi változásokban Szociabilitás, interperszonális készség Feladatközpontúság, munka iránti érdeklődés Felelősségérzet Teljesítményre, kiválóságra törekvés Önbizalom Eredetiség, kreativitás Emóció, kiegyensúlyozottság, kontroll Tudás Fölény, dominancia Beszédkészség A jó vezető jellemzői Ralph Stogdill, 1974-ben számos vezetői projektet tekintett át. Az ábra azokat a személyiség- jellemzőket mutatja, amelyeket a kutatások fontosnak ítéltek meg a vezetői siker szempontjából. Az ábrán szereplő számok az egyes jellemzők említési gyakoriságát mutatják

269 Széchenyi István Egyetem SIKERT HOZÓ TULAJDONSÁGOK POZITÍV ÖSSZEFÜGGÉST BIZONYÍTHATÓ TANULMÁNYOK SZÁMA: (Stogdill, R. M. 163 tanulmány alapján)   Szociabilitás, interperszonális képességek 35   Dominancia 31   Önbizalom 28   Intelligencia 25   Aktivitás és energikusság 24   Teljesítményorientáció, annak igénye, hogy kitüntesse magát 21   Képes magát folyamatosan kifejezni 15   A felelősség iránti igény 17   Érzelmi kiegyensúlyozottság 14   Eredetiség, kreativitás 13   Stressztűrés 9 Forrás: Stogdill, R. M. (1974) Handbook of leadership: A survey of thery and research, (81. o.) New York In: Peter Heimer-Wagner - Christian Köck (szerk.): Az egészségügyi intézmények menedzsmentje Stratégiák- Minőség-Változás (230. o.) Perfekt Kiadó Budapest Peter Heimer-Wagner - Christian Köck (Hrsg.) - Management in Gesundheitorgnisationen: Strategien, Qualitat, Wandel - Wien Ueberreuter 1996.

270 Széchenyi István Egyetem 269 Forrás: Steade–Glowry–Glos: Business. South-Western Publishing. Cincinatti-Dallas, Cal o. A vezetés három értékmodellje  Hagyománytisztelet  Kálvinista puritanizmus  Adam Smith-i önérdekkövetés  Kemény küzdelem a túlélésért  Gazdasági szemlélet  Racionalitás  Összpontosítás az erőforrásokra és a tömegtermelésre a profitmaximum érdekében  Fogyasztói etika/anyagi biztonság  Szociális érzékenység  Az emberek előtérbe helyezése a tárgyakkal és a pénzértékkel szemben  Emberi érték = a jó élet gyökere

271 Széchenyi István Egyetem 270 Modern vezetői képességek Forrás: Mali, P. (1981): Management Handbook. Operating Guidelines, Techniques and Practices. Ronald Press, J. Wiley and Sons. New York, 47. o. A modern menedzsment felkészültsége A megvalósítás képessége Értékelő képesség Konceptuális készség Üzleti, gazdálkodási érzék Technikai tudás Pozitív magatartás

272 Széchenyi István Egyetem 271 Emberminőség `Piacismeret `Vevőorientáció `Üzleti érzék és tapasztalat `Gazdálkodni tudás `Kreatív munkahelyi légkör `Kapcsolatok, szövetségek `Kommunikáció Varsányi Judit, Agistra Stúdió, Budapest, Informáltság A sikeres menedzsment kulcsa

273 Széchenyi István Egyetem 272 Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o. Humánmenedzsment Broadwell nyomán  A gyenge teljesítmény okai  Szervezeti okok  A munka kívánalmai nem világosak  A feladat nincs összhangban a kívánalmakkal  A megszokott erőfeszítés kevés az elvárások teljesítéséhez  Emberi okok  Tanácstalanság a feladat dolgában  A megoldásmód ismeretének hiánya  A feladatterv hiányosságai  Nem megfelelő érdekeltség  Ember és munkakör disszonanciája  A motiváltság hiánya

274 Széchenyi István Egyetem 273 Út a jó közérzethez  Jobb bánásmódra vágyunk, és tudni akarjuk, hol a helyünk  Határozott, érthető utasításokra van szükségünk  Pozitív hozzáállás esetén szívesen együttműködünk  Jó érzés hozzájárulni a sikerhez  Törekszünk a státusra és elismerésre  Szeretnénk valamiben kiemelkedni Változások levezénylése Igazold önmagad előtt, hogy változtatni kell! Bátorítsd a csoportos döntéseket! Tájékoztasd munkatársaidat! Közelíts pozitívan! Vess gátat a hírverésnek: időben informáld az érintetteket! Nyíltan kezeld a kényes kérdéseket! Kerüld a játszmát az emberekkel! Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o. Humánmenedzsment Broadwell nyomán

275 Széchenyi István Egyetem 274 Hinni kell abban, hogy... Az emberek motiválhatók Bárki szeretheti a munkáját, bármit is csinál Szívesebben dolgozunk jól, mint gyengén Ha bárhol mást tapasztalunk, az csupán kivétel a szabály alól!!! Nem vagyunk egyformák... w Az embereket más-más dolgok érdeklik w Nem mindenki vágyik kihívásokra w Egyikünk ismételni, másikunk változtatni szeret w Nem mindenki szerepel szívesen Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

276 Széchenyi István Egyetem 275 Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o. A problémamegoldás általános lépései  Győződj meg róla, hogy a probléma fennáll  Gondold végig, hogy valós-e a megoldandó probléma  Gyűjts hozzá elegendő tényanyagot  Halogasd a megoldást, ameddig csak lehet  Keress alternatívákat a helyzet javítására  Vizsgáld meg a lehetséges megoldásokat  Készíts akciótervet  Oldd meg a problémát!

277 Széchenyi István Egyetem 276 A motiválhatóság alapjai Broadwell szerint  Jobbak akarunk lenni másoknál  Ennek érdekében az emberek sok mindenre képesek  Bizalomra és elismerésre vágyunk  A bizalomnak és elismerésnek számos formája létezik  A nyilvánosságkerülő embert más módon kell motiválni  Jó érzés fejlődni és látni annak eredményét  Jogos elvárás a képességeinkhez méltó munka  A munkában, előmenetelben érzékelni kell a fejlődést Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

278 Széchenyi István Egyetem 277 A motiválhatóság alapjai Broadwell szerint  A motiváció tárgyi elemeinek hatása nem tartós  A jobb munkakörülmény, státus és fizetés motiváló hatása erős, de nem tartós  Értékelni tudjuk a ránk ruházott felelősséget  Ennek érdekében több munkát is szívesen vállalunk  A hatás erőssége kisebb, de tartósabban motivál  Az ember azzá válik, amit elvárnak tőle  A gáncsoskodás elveszi az emberek önbizalmát  Ha a főnök sikert sugall, beosztottai sikeresek is lesznek Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

279 Széchenyi István Egyetem 278 Időgazdálkodás  A főnök tipikus időrablói  Időelemzés, időtervezés  Hasznos munkahelyi szokások kialakítása  Levelezés, iratrendezők  Emlékeztetők  Értekezletek, telefonálási szokások  Diktafon használata  Vendégek fogadása  Feladatok delegálása  A halogatás kerülése Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

280 Széchenyi István Egyetem 279 A főnök tipikus időrablói  A munkát megszakító telefonhívások  Bejelentés nélkül betoppanó látogatók  Tervezett vagy terven kívüli értekezletek  Előre nem tervezhető krízishelyzetek  Célok, prioritások, határidők hiánya  Zsúfolt íróasztal, szervezetlenség  Beavatkozás abba, ami mások dolga lenne  Túl sok feladat felvállalása, időigényük lebecsülése  Felelősségi, jogosultsági határvonalak hiánya  Döntések téves, pontatlan vagy késedelmes információk alapján  Döntéshiány és a döntések halogatása  Egyértelmű kommunikáció hiánya  Kimerültség   KÉPTELENSÉG ARRA, HOGY NEMET MONDJUNK Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

281 Széchenyi István Egyetem 280 Időgazdálkodás  Végezz időelemzést!  Tervezd meg az időszükségletet!  Alakíts ki jó szokásokat a munkádban! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

282 Széchenyi István Egyetem 281 Hasznos munkahelyi szokások  Levelek és emlékeztetők  Levelek végére írt kézírásos válaszok általában elfogadhatók  Válaszolás formalevélben, ha csak lehetséges  Diktafon használata  Egyes leveleket a titkárnő maga is megválaszolhatja  Egyes levelek megválaszolási jogának delegálása Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

283 Széchenyi István Egyetem 282 Hasznos munkahelyi szokások  Jelentések készítése  Néha a kézírásos változat is elegendő lehet  Formális jelentésminták alkalmazása  Diktafon használata  Jelentések készítésének delegálása  Célszerű a rövid, tömör fogalmazásmód = a nagy szavak és hosszú mondatok megragadhatják az olvasót, de nem segítik az üzenet átvitelét Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

284 Széchenyi István Egyetem 283  Iratrendezők használata  Szinte mindenkinek van olyan aktákkal teli polca, amit nem fog átnézni soha többet  Ahhoz, hogy tudjuk, mi mindent érdemes iratrendezőkbe tenni, kell egy lista a később is szükséges anyagokról  Irattárolóidatlegalább évente át kell nézned  Dobj ki minden olyan iratot, amit egy éve nem használtál! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal Hasznos munkahelyi szokások

285 Széchenyi István Egyetem 284  Iratok elolvasása  Ne gyűjts magadnak olvasnivalókat későbbre!  Fusd át előbb a tartalomjegyzéket és a főcímeket!  Tanuld meg a gyorsolvasást! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal Hasznos munkahelyi szokások

286 Széchenyi István Egyetem 285  Értekezletek  Minden értekezlet legyen rövid és lényegre törő  Tartózkodj minden szükségtelen értekezlettől!  Telefonbeszélgetések  A telefonnal rengeteg időt lehet megtakarítani vagy elvesztegetni  A telefonálás legyen a titkárnő feladata!  A hívást fogadd udvariasan, közöld álláspontod, majd tedd le a kagylót! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal Hasznos munkahelyi szokások

287 Széchenyi István Egyetem 286  Vendégek fogadása  A vendégek feleslegesen sok időt igényelnek  Csak bejelentett vendéget fogadj!  A kellemetlen látogatót irodád ajtajában állva fogadd!  Megbeszéléseiden ragaszkodj időtervedhez! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal Hasznos munkahelyi szokások

288 Széchenyi István Egyetem 287  A feladatok delegálása  A helyes delegálás a főnök időhasznosításának legfőbb eleme  Időpazarlás olyasmivel foglalkozni, amit a beosztott dolga lenne  A delegálás felszabadít a valóban fontos főnöki teendőkre  A delegálás megtanítja a beosztottat a gondolkodásra, döntéshozatalra és a hatásos tevékenységre Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal Hasznos munkahelyi szokások

289 Széchenyi István Egyetem 288 Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal A halogatás kerülése  Az aggályoskodás és a túl összetett feladat hajlamosít a halogatásra  A félelem halogatást szül egy-egy kellemetlen főnöki feladat esetében, pl. ha fegyelmezni kell egy munkatársat  Egy új feladat látszólagos bonyolultsága halogatást szül, mivel a főnök úgy gondolja, hogy az rengeteg időt fog igényelni  A helyzet kulcsa: felbontani a projektet kisebb feladatokra, majd a legkisebbel kezdeni hozzá a megvalósításhoz  Értékes idő és energia mehet veszendőbe, ha egyik projektről a másikra „ugrándozunk”  Tűzz ki határidőket, és ne reméld, hogya kellemetlen feladatok maguktól megoldódnak!

290 Széchenyi István Egyetem 289 Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal Telefonálások korlátozása  Csak meghatározott időpontokban fogadj külső hívásokat!  Csoportosítsd külső hívásaid fogadását, hogy azok ne szakítsák félbe munkádat!  Hívásaidat a hívott félnek legmegfelelőbben időzítsd!  Rázd le ügyesen a szószátyár telefonálókat!  Legyen kéznél a naptárad, mielőtt telefonálsz!  Tedd le a kagylót, ha a másik vonalon is hívnak!  Ha lehet, nézesd át valakivel a telefonüzeneteidet!  Folytass konferencia-beszélgetést, amikor csak lehet!

291 Széchenyi István Egyetem 290 Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal Látogatói megszakítások korlátozása  Korlátozd a vendégekre szánt idődet, és ragaszkodj az eldöntött időkorláthoz!  Térj a tárgyra már a megbeszélés kezdetén!  A látogatód irodád ajtaján kívül fogadd!  Állva kezdj hozzá a beszélgetéshez!  Állj fel a székedről, ha jelezni akarod a tárgyalás végét!  Nézesd át valakivel látogatóid listáját, hacsak lehet!  Tanácskozz tárgyalóban, vagy másvalaki irodájában, hogy eltávozhass, amikor csak akarod!  Legyen néhány szabad órád a látogatók fogadására!

292 Széchenyi István Egyetem 291 Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal Önelemzési lépések a karriertervezéshez  Légy tudatában személyes és munkahelyi céljaidnak!  Egyeztesd össze e célokat!  Legyenek komoly elvárásaid!  Az érintetteket vond be a változási folyamatba!  Dönts mielőbb, és bátorítsd a részvételt döntéseidben!  Ha már egyszer döntöttél, ne rágódj rajta!  Érzékeld, ha itt az ideje egy akció elindításának!  Vedd észre, hogy az élet változások sorozata!  Jól gondold végig feladatodat!  Tervezd meg és ellenőrizd munkádat!  Legyenek prioritásaid!

293 Széchenyi István Egyetem 292 Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal Önelemzési lépések a karriertervezéshez  Segítsd munkatársaidat jobb munkamódszereket találni  Segítsd őket kiigazítani, ha hibáznak!  Informáld felettesedet elvégzett munkádról!  Fogadd szívesen a munkahelyi kihívásokat!  Szánj időt fontos céganyagok elolvasására!  Légy elégedettebb attól, hogy adsz, mint attól, hogyha kapnál!  Ügyelj egészségedre, jó fizikummal végezd munkádat!  Ismerd meg munkatársaid kapacitását, érdeklődését és magatartását!

294 Széchenyi István Egyetem 293 Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal Önelemzési lépések a karriertervezéshez  A munkával kapcsolatos témákat megnyugtató hangnemben vitasd meg munkatársaiddal!  Díjazd, ha valaki jól végezte munkáját  Gyenge teljesítmény esetén alkalmazz konstruktív bírálatot!  Munkatársaidra próbálj ráruházni mind nagyobb felelősséget!  Munkatársaid közül a többiekkel szemben senkit ne favorizálj!  Kezeld higgadtan lázadó, dühös vagy kötekedő munkatársaidat!  Támogasd a csapatszellemet!  Ébressz lelkesedést munkatársaid körében!

295 Széchenyi István Egyetem 294 A vezetésminőség innovációja  Kihívások és vezetői mozgástér  Vezetői időgazdálkodás és szerepe  Menedzserek önfejlesztése  Tankönyv = tudáspiaci stratégiák  Menedzseri képességek értékelemzése, értékfejlesztése  Vezetői képességhasznosítás  Célok, határvonalak, tudatosság  Áldozatkészség és szerepe  Karizma és személyes példa  A második vonal kiépítése  Irányítás, befolyásolás, kommunikáció Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

296 Széchenyi István Egyetem 295 A 15. oktatási hét témakörei  Módszertani eszközök a menedzsment hatékonyságának növelésére  ABC-elemzés és alkalmazása  Portfólió technikák  Oligofol-módszer, és elemzési eredményeinek hasznosítása  A témához kapcsolható gyakorlat  Könyvkiadási tevékenység Oligofol-elemzése Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

297 Széchenyi István Egyetem 296 Az ABC-elemzés elve Pareto nyomán Elemzési kategóriák „A” kategória „B” kategória „C” kategória Tételek számaránya, % Tételek értékaránya, % Megjegyzések Tételenkénti elemzés célszerű. 5% munkaigény mellett a teljes megtakarítás 75%-a realizálható A teljes „B” kategóriát egyetlen közös tételként célszerű vizsgálni a marketingakció vagy a takarékossági kampány során A nagy tételszámú „C” sokaság egésze csekély jelentőségű, így foglalkozni vele felesleges. Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tkkiadó, Bp. 1996, 2001

298 Széchenyi István Egyetem 297 Portfólió menedzsment  A portfolió fogalma, kétféle üzleti értelmezése  Tevékenységi portfoliók = versenytérképek  BCG mátrix és más korai modellek  Hinterhuber modellje  Oligofol, Oligofed modellek  Tudásportfoliók  Gyakorlati példák - ipari, banki, tudáspiaci versenytérképek  A portfóliótérkép információinak hasznosítása  Főirányok Porter nyomán  Az Agistra modell gyakorlati példái Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

299 Széchenyi István Egyetem 298 Hinterhuber portfólió modellje Hans Hinterhuber nyomán. © Varssányi Judit, Agistra Stúdió,

300 Széchenyi István Egyetem 299 Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, KÖRNYEZET- FÜGGŐ ESÉLYEK CÉGFÜGGŐ POZÍCIÓK 0 gyenge 30 közepes 60 erős 90 A BCG és a Hinterhuber-féle versenymátrix kombinációja Kérdőjelek Sztárok Kutyaütők Fejőstehenek Leépítési stratégiák Növekedési stratégiák Szelektív stratégiák Szintentartási stratégiák

301 Széchenyi István Egyetem 300 Pozíciótényezők Esélytényezők Környezetfüggő pozíciótényezők Környezetfüggő pozíciótényezők Vállalatfüggő pozíciótényezők Vállalatfüggő pozíciótényezők Környezetfüggő esélytényezők Környezetfüggő esélytényezők Vállalatfüggő esélytényezők Vállalatfüggő esélytényezők A piac mérete Piacszerkezet A versenytársak piaci pozíciói Árpozíció Anyagellátás színvonala Munkaerő-ellátottság Termelési háttér Infrastruktúra fejlettsége Állami megrendelések esélye Költségkímélő külső tényezők Jogi mozgástér Ökológiai preferenciák A piac mérete Piacszerkezet A versenytársak piaci pozíciói Árpozíció Anyagellátás színvonala Munkaerő-ellátottság Termelési háttér Infrastruktúra fejlettsége Állami megrendelések esélye Költségkímélő külső tényezők Jogi mozgástér Ökológiai preferenciák Saját részesedés a főpiacokon A piaci részesedés szerkezete A technológia korszerűsége Minőség, választék, specialitások Kiszerelés, csomagolás színvonala A termékmárka erőssége A cég tőkeforgató képessége Anyagigényesség, feldolgozottság A termék magas szellemi tartalma A tevékenység komplexitása Kapcsolt termékek, szolgáltatások A szellemi tartalom eladhatósága Saját részesedés a főpiacokon A piaci részesedés szerkezete A technológia korszerűsége Minőség, választék, specialitások Kiszerelés, csomagolás színvonala A termékmárka erőssége A cég tőkeforgató képessége Anyagigényesség, feldolgozottság A termék magas szellemi tartalma A tevékenység komplexitása Kapcsolt termékek, szolgáltatások A szellemi tartalom eladhatósága Piacbővülés esélye Az igényszínvonal változása Tartós, nagyobb árváltozások Erőforrás-ellátás ingadozása Partnerkapcsolatok alakulása Piaci erőterek átrendeződése Konjunktúrahatások A technikai fejlődés hatásai Infrastrukturális fejlesztések Javuló hitelfeltételek Jogviszonyok alakulása A konkurencia gyengülése Piacbővülés esélye Az igényszínvonal változása Tartós, nagyobb árváltozások Erőforrás-ellátás ingadozása Partnerkapcsolatok alakulása Piaci erőterek átrendeződése Konjunktúrahatások A technikai fejlődés hatásai Infrastrukturális fejlesztések Javuló hitelfeltételek Jogviszonyok alakulása A konkurencia gyengülése A termékmárka tartóssága Marketingaktivitás Magas innovációs potenciál Új szolgáltatások, garanciák A választékbővítés rugalmassága Emberi tőke, szellemi kapacitás Tőkeigény és tőkeerő összhangja A fejlesztés alacsony kockázata Hatásos belső érdekeltség Környezetkímélő lehetőségek Innovatív cégkultúra Piacorientált vezetés A termékmárka tartóssága Marketingaktivitás Magas innovációs potenciál Új szolgáltatások, garanciák A választékbővítés rugalmassága Emberi tőke, szellemi kapacitás Tőkeigény és tőkeerő összhangja A fejlesztés alacsony kockázata Hatásos belső érdekeltség Környezetkímélő lehetőségek Innovatív cégkultúra Piacorientált vezetés Az Oligofol-modell ismérvei Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, 2001.

302 Széchenyi István Egyetem 301 Piacbővülés esélye Igényváltozások Új konkurensek Részaránynövelés képessége Innováció, kapacitásbővítés Szabadalmi védettség PiacméretPiacszerkezet A konkurencia ereje Saját piaci pozíció Minőség, korszerűség Eredetiség Oligofol iker-versenytérkép ? ? ? ? ? ? Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

303 Széchenyi István Egyetem 302 Cégfüggő pozíciók Környezet- függő esélyek Tudáspiaci portfóliótérkép Mérlegkonszolidáció SAP rendszer Tárgyalás- technika Kontrolling Számvitel Bankmarketing Értékelemzés Stratégia, üzleti tervezés Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

304 Széchenyi István Egyetem 303 Értékelemzési szolgáltatás versenyelemzése Belső versenyképességRangTrangSúlyPontX Piaci pozíció 5 0,10880, ,7 Képzési kínálat 30,05280, ,7 Szellemi tartalom 10,01580, ,6 Igénykövető képesség 20,03070, ,0 Tudásmarketing 40,08050, ,6 Oktatásszervezés 00,00720, ,7 Oklevél elismertsége 60,13040, ,1 35,3 Összesen 210,42631,000035,3 Ismérvek száma, m =7 Szigma értéke, sz =2,8816S * P Környezeti vonzerőRangTrangSúlyPontY Piacbővülés esélye00,02070, ,0 Konkurencia ereje20,12020, ,1 Szellemi utánpótlás10,05780, ,2 Jogi korlátozás30,18650,484252,4 16,7 Összesen60,38521,000016,7 Ismérvek száma, m =4 Szigma értéke, sz =1,8475 S * P © Varsányi Judit, Agistra Stúdió,

305 Széchenyi István Egyetem 304 Oligofed taktikai hatékonyságtérkép ? ? ? = A környezeti és belső stratégiai előnyök kombinációja (pontszorzata)Ígéretesség = Jellemző termékegységre vetített fajlagos fedezet Aktuális hasznosság Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

306 Széchenyi István Egyetem 305 Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., o. A portfóliótérkép információinak hasznosítása  Az üzletági értékelésekből levonható következtetések  Fontossági sorrendek  Fontossági arányok, célszerű struktúrák  Fejőstehenek, kutyaütők  Sorsuk az iparági helyzet ismeretében  Stabilitás-őrző üzletágak  Céljuk a másutt jelentkező ingadozások ellensúlyozása  Védekező üzletágak  Céljuk más üzletági stratégiák fedezése  A teljesítményváltozás érzékeny pontjai  Üzletágak, amelyek legérzékenyebben érintik az anyavállalat teljesítményét  Ezeket erősen védeni kell  A legígéretesebb üzletágak  Ezek a stratégiai fejlesztések fókuszpontjai


Letölteni ppt "Vállalati menedzsment Varsányi Judit A képkockákon saját és hivatkozott források szerepelnek PrintMaster clipart képekkel illusztrálva."

Hasonló előadás


Google Hirdetések