2005 május 19. Megyeri József - Tunkli Gábor XVI. Debreceni Országos Minőség Konferencia Minőségi díj pályázat az Európai Minőségi Díj értékelő szemével - Értékelő tréning 2005 május 19. Megyeri József - Tunkli Gábor

Tréning-menetrend A Kiválóság modell áttekintése Az értékelési folyamat áttekintése RADAR értékelési alapelv Esettanulmány Önálló értékelés Konszenzus meeting Pontozás Prezentáció Vizsga

The Fundamental Concepts of Excellence Results Orientation: A kiválóság révén olyan eredmények érhetők el, melyek boldoggá teszik a szervezet minden érdekeltjét. Customer Focus: A kiválóság fenntartható vevői értéket hoz létre. Leadership and Constancy of Purpose: A kiválóság látomásos és inspiráló vezetési mód, ami a célok állandóságához kapcsolódik. Management by Processes and Facts: A kiválóság számos, egymástól függő és egymáshoz kapcsolódó rendszeren, folyamaton és tényen keresztül irányítja a szervezetet. People Development and Involvement: A kiválóság maximalizálja az alkalmazottak közreműködését fejlesztésük és bevonásuk révén. Continuous Learning, Innovation and Improvement: A kiválóság kihívást intéz a fennálló állapot felé, a tudás révén, hogy innovációs és fejlesztési lehetőségeket teremtsen. Partnership Development: A kiválóság értékteremtő partneri kapcsolatokat alakít ki és tart fenn. Corporate Social Responsibility: A kiválóság meghaladja a szervezet működésére vonatkozó minimális törvényi előírásokat, küzd azért, hogy megértse a társadalmi érdekeltek elvárásait, és megfeleljen azoknak.

The EFQM Kiválóság modellje egy 9 kritériumon alapuló, nem előíró szerkezet. 5 Adottság és 4 Eredmény. Az Adottság kritériumok arról szólnak, amit a szervezet tesz, az Eredmények arról, mit ért el. Az Eredményeket az Adottságok hozzák létre, és az Adottságok az Eredményekből származó visszacsatolás révén fejlődnek. The EFQM Kiválóság modell számos módon felhasználható vezetői eszköz: Az Önértékelés eszköze; Lehetővé teszi a más szervezetekkel való összehasonlítást; Segít felismerni a fejlesztendő területeket; Közös szótárként elősegíti a közös gondolkodási mód kialakulását. Strukturálja a szervezet vezetési rendszerét.

The Fundamental Concepts of Excellence Results Orientation Customer Focus Leadership and Constancy of Purpose Management by Processes and Facts People Development and Involvement Continuous Learning, Innovation and Improvement Partnership Development Corporate Social Responsibility

Az Önértékelés: számos út a kívánatos cél felé Kérdőíves megközelítés Mátrix megközelítés Pro-forma megközelítés Workshop megközelítés Egyenrangúak bevonása Pályázati megközelítés

… a kívánatos cél: objektív önismeret A szervezet erősségeinek és fejlesztendő területeinek azonosítása, esetenként külső segítséggel; A teljesítmény összevetése a „legjobbakéval” A fejlesztés iránti elkötelezettség növelése a szervezeten belül, a TQM elvek elfogadásának és alkalmazásának elősegítése

The EFQM Kiválóság modellje egy 9 kritériumon alapuló, nem előíró szerkezet. 5 Adottság és 4 Eredmény. Az Adottság kritériumok arról szólnak, amit a szervezet tesz, az Eredmények arról, mit ért el. Az Eredményeket az Adottságok hozzák létre, és az Adottságok az Eredményekből származó visszacsatolás révén fejlődnek. The EFQM Kiválóság modell számos módon felhasználható vezetői eszköz: Az Önértékelés eszköze; Lehetővé teszi a más szervezetekkel való összehasonlítást; Segít felismerni a fejlesztendő területeket; Közös szótárként elősegíti a közös gondolkodási mód kialakulását. Strukturálja a szervezet vezetési rendszerét.

1. Vezetés - 100 pont 1.a A vezetők kialakítják a szervezet küldetését, jövőképét, értékrendjét és etikai alapelveit, és példát mutatnak a Kiválóság Kultúra elterjesztésében. 1.b A vezetők személyes részvételükkel biztosítják a szervezet irányítási rendszerének kialakítását, bevezetését és folyamatos továbbfejlesztését. 1.c A vezetők együttműködése a szervezet vevőivel, a szervezet partnereivel és a társadalom képviselőivel. 1.d A vezetők a munkatársak körében is megerősítik a Kiválóság kultúráját. 1.e A vezetés szerepe a szervezet változásainak menedzselésében

2. Politika és stratégia - 80 pont 2.a Az érintettek jelenlegi és jövőbeli igényeinek és elvárásainak értelmezése és előrejelzése a szervezet politikájának és stratégiájának kialakításához 2.b A szervezet teljesítménymutatóinak, kutatási és belső tanulási folyamataiból, valamint más külső forrásból származó információinak gyűjtése és elemzése a szervezet politikájának és stratégiájának kialakításához 2.c A politika és stratégia kialakítása, felülvizsgálata és aktualizálása 2.d A politika és stratégia megismertetése és megvalósítása a kulcsfolyamatok rendszerén keresztül

3. Emberi erőforrások - 90 pont 3.a Az emberi erőforrások tervezése, irányítása és továbbfejlesztése 3.b A munkatársak szakmai tudásának, felkészültségének és kompetenciáinak meghatározása, továbbfejlesztése és szinten tartása 3.c A munkatársak bevonása és felhatalmazása 3.d Párbeszéd a munkatársak és a szervezet között 3.e A munkatársak jutalmazása, teljesítményük elismerése és gondoskodás a munkatársakról

4. Partnerkapcsolatok és erőforrások - 90 pont 4.a A külső partnerkapcsolatok menedzselése 4.b Pénzügyi erőforrás menedzsment 4.c Az ingatlanok, berendezések, eszközök, anyagok és készletek menedzselése 4.d Technológia menedzsment 4.e Információ és tudásmenedzsment

5. Folyamatok - 140 pont 5.a A folyamatok módszeres megtervezése és menedzselése 5.b A folyamatok szükség szerinti továbbfejlesztése, az innováció alkalmazásával, a vevők és más érintettek elégedettségének növelése érdekében 5.c A termékek és/vagy szolgáltatások tervezése és fejlesztése a vevői igények és elvárások alapján 5.d A termékek előállítása, szállítása és szervizelése és/vagy szolgáltatások biztosítása 5.e A vevői kapcsolatok menedzselése és javítása

6. A vevőkkel kapcsolatban elért eredmények - 200 pont 6.a A vevők véleménye, elégedettsége 6.b Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)

7. A munkatársakkal kapcsolatban elért eredmények - 90 pont 7.a A munkatársak véleménye, elégedettsége 7.b Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények)

8. A társadalmi megítélés eredményei - 60 pont 8.a A társadalom véleménye, elégedettsége 8.b Belső teljesítménymutatók (a társadalmi hatással kapcsolatos további eredmények)

9. Kulcsfontosságú eredmények - 150 pont 9.a A szervezet kulcsfontosságú eredményei („Ezek az adatok a szervezet által legfontosabbnak tartott, a szervezet politikájában és stratégiájában megfogalmazott kulcsfontosságú célokhoz rendelt eredményeket mutatják be.”) 9.b A szervezet kulcsfontosságú mutatói („Ezeket a szervezet működésével kapcsolatos mutatókat, folyamatai hatékonyságának megismerésére és figyelemmel kísérésére, valamint a kulcsfontosságú eredményeinek előrejelzésére és javítására használja a szervezet.”)

Fontos aspektusok - I. A vezetőség személyes részvétele a folyamatos javításban; A szervezeti stratégia és tervek kialakítási módja; Az egyes elemek stratégiai megalapozottsága; A másoktól való tanulás bemutatása az Adottságok területén Az alkalmazott módszerek eredményeinek bemutatása, a módszerek tényleges és szisztematikus értékelése, szükség esetén a megfelelő beavatkozás megtétele A vállalati és személyes célok közelítésének módja, az ilyen irányú erőfeszítések eredménye

Fontos aspektusok - II. Az alkalmazott technológiák értékelése, szisztematikus kezelése; Az emberek fejében rejlő értékek tudatos óvása; A „politika és stratégia megvalósításához szükséges kulcsfolyamatok”; Eredmények bemutatása trenddel, célokkal és összehasonlítással; Az Eredmények bemutatása számos belső teljesítmény mutatóval lehetséges (kapcsolat az Adottságokhoz)

Értékelés

Az értékelés területei Erősségek Fejlesztendő területek Kérdések Pontozás

Erősség Olyan módszer, gyakorlat, eredmény, ami jól megfelel a Modell és/vagy a RADAR szellemének; ismert megközelítés újszerű, és/vagy szisztematikus alkalmazását jelenti; újszerű, esetleg saját megközelítés; példaként állítható más szervezetek elé;

Erősségek - Példák A bemutatott mutatók többsége az elmúlt 3 évben javuló tendenciát mutat. Kiemelkedő a külső PPM (6.35 ábra), amely 3 év alatt 1000-ről 100-200 közé csökkent és a szállítási megbízhatóság (6.31 ábra), amely 99,1 %-os. (6.b) Rendszeres felső- és középvezetői találkozókat tartanak a vevők képviselőivel a projektek működésének, az együttműködési lehetőségek, az új fejlesztések és projektek indításának áttekintése céljából. (5.e) Minden folyamatnál meghatározták a mérhető paramétereket, a mérési módszert, a mérés gyakoriságát….A folyamatok teljesítményének mérésére a kulcsmutatók rendszerére épülő kontrolling rendszert használják.

Fejlesztendő terület Nincs bizonyíték arra, hogy a bemutatott módszerek valóban eredményre vezetnek; A Modell jelentős eleme nem kerül bemutatásra; Nem látható a módszerek TQM és/vagy stratégiai megalapozottsága; Nem bizonyított a RADAR valamely eleme (kiterjedtség, bevezetettség, felülvizsgálat, stb.) Eredmények bemutatása nem megfelelő, vagy ellentmondásos, a kiváltó okok nem bizonyítottak; Formai hibák, pontatlanságok;

Fejlesztendő területek - Példák Nincs információ arról, hogy a SWOT/COMP elemzés során feltárt fejlesztendő területekre milyen fejlesztési javaslatok, intézkedések születtek és valósultak meg. (1.a) Kevés információ van arról, hogy a vezetés hogyan vesz részt a vállalat belső működési rendjének kialakításában, működtetésében és folyamatos továbbfejlesztésében. (1.b) A pályázó nem mutatja be, hogy hogyan készülnek a humánpolitikai tervek a stratégiával összhangban, és hogy hogyan értékelik a tervek megvalósulását. (3.a) Az alfejezetben bemutatott módszerek értékelésére és felülvizsgálatára nem tér ki a pályázat. (3.c)

Értékelés: jó mondatok - rossz mondatok A pályázó nem méri a dolgozói elégedettséget. Az önértékelési anyag nem mutatja be, hogy a pályázó milyen megközelítéssel - pl. gyakoriság, minta nagysága, információ gyűjtés módszere stb. - végzi a dolgozói elégedettség mérését. A pályázó nem végez benchmarking tevékenységet. A pályázó nem mutatja be, hogy a dolgozói elégedettségi eredményeit, mely külső partnerekéhez hasonlítja, s azokhoz képest milyenek az elért eredmények.

Kérdések a helyszíni szemlére Tisztázó kérdés: „Milyen vezetői körre készült el a múlt évben a Teljesítmény-Követelmény mátrix?” Ellenőrző kérdés: „Milyen bizonyíték van a bevezetett mentori rendszer eredményességére?” Bevezetettségi kérdés: „Mutassanak bizonyítékot arra, hogy a mentori rendszer kiterjed a munkatársak 80%-ára!” Fókuszcsoportos kérdések: a munkatársak egy mintáján meggyőződni a minőségkultúra kiterjedtségéről. az írásos anyag értékelése során felmerült kérdések tisztázása; a pályázatban bemutatott adatok, információk helyességének ellenőrzése; a pályázatban bemutatott módszerek gyakorlati alkalmazásának vizsgálata; a szervezeten belüli légkör megtekintése; meggyőződni a pályázó szervezet modellértékűségéről

Egy kérdés szerkezete A kérdés teste (Mi a kérdés?) Vonatkozási területe (Melyik alkritériumhoz kapcsolódik?) Címzettje (Kitől kérdezzük meg?) Hatóterülete (A válasz mire gyakorol hatást?)

A végső cél: (javító?) intézkedés Bemeneti impulzus: önértékelés és visszajelző jelentés Erősségek: fenntartás vagy megszüntetés? Fejlesztendő területek: Lényegi beavatkozásra nincs szükség Megszüntetni, vagy együttélni? Az önértékelés végső célja az, hogy a szervezet vezetése döntési pontokat kapjon, hol lehet és tanácsos beavatkozni a javítás érdekében. Bemenetként maga az Önértékelés is fontos információkat szolgáltat, hiszen elvégzése során fel lehet tárni erősségeket és fejlesztendő területek  ez a célja. A pályázati rendszerb legfontosabb pozitívuma, népszerűségének titka a visszajelző jelentés: viszonylag alacsony költséggel olyan átvilágítást kap a szervezet, melyben külső, szakmai vakságban nem szenvedő szakértők mondanak véleményt. Az erősségeknél meg kell/lehet fontolni, hogy valóban szükséges-e fenntartásuk, nem igényel-e egy bizonyos erősség fenntartása nagyobb erőforrásokat, mint az általa elért hozadék. Pl. egy jól működő, dolgozói elégedettséget is kiváltó javaslati rendszer, mely révén azonban nem gyűlnek igazi hasznot hozó javaslatok A fejlesztendő területeknél először is ki kell választani azokat, melyek pl. félreértés miatt (kulturális vagy törvényi különbségek, meg nem értés) nem relevánsak, vagy technikai jellegűek (pl. az adatbemutatás módja), így vezetői döntést nem igényelnek. A döntést igénylőknél pedig meg kell fontolni, hogy az adott fejlesztendő terület megszüntetésére irányuló akciók egybe esnek-e a szervezet stratégiájával, megszüntetésük megérti-e. Pl. dolgozók bevonása nemzetközi vállalatcsoport tagja stratégiájának kialakításába.

RADAR - Átfogó értékelési séma R esult (E redmény) A pproach (M egközelítés) D eployment (A lkalmazás) A ssesment (É rtékelés) R eview (F elülvizsgálat)

RADAR - Adottságok

MÓDSZER(EK) - MEGKÖZELÍTÉS Egyértelmű, hogy mit teszünk, és ez megfelelően definiált? (miért – ki – mit – mikor – hogyan – hol) – Jól definiált megközelítés A kialakításnál figyelembe vettük az partnerek elvárásait? – Partnerek elvárásai Intézmény hosszú távú terveit támogatják a módszerek? – Stratégia támogatása Összekapcsoltuk más módszerekkel az alkalmazását? – Integráltság

MÓDSZER(EK) - ALKALMAZÁS A módszereket minden szükséges területen alkalmazzuk? – Alkalmazás kiterjedtsége A módszert rendszeresen alkalmazzuk? – Alkalmazás rendszeressége Új módszer esetén megterveztük a bevezetés folyamatát? – Tudatos bevezetés

MÓDSZER(EK) - ÉRTÉKELÉS ÉS FELÜLVIZSGÁLAT Hogyan értékeljük a módszer alkalmazását? – Mérés és Értékelés Megközelítés megfelelősége (eredményesség és hatékonyság). Kiterjedtség megfelelősége. Milyen módon tanulunk másoktól és az intézményünkön belül? – Tanulás Milyen látható jelei vannak a módszertanunk fejlődésének? – Javítás, Fejlesztés

RADAR - ADOTTSÁGOK X X X X X X X X X X X X X X X

RADAR - Eredmények

EREDMÉNYEK - KIVÁLÓSÁG Mit mérek? (és hogyan? – ADOTTSÁGOK) Mi volt az idei évi adat és mi volt a korábbi évek adata? - Tendencia Vannak céljaim? Ezek megfelelőek? Ha vannak elértem ezeket az idén és a korábbi években is? - Célok Vannak összehasonlítási adataim? Ha vannak jobbak az eredményeim az idén és az előző években? – Összehasonlítás (Benchmarking) Egyértelmű, hogy miért mérem az eredményeim és hogy ezek minek köszönhetőek? - OKOK

EREDMÉNYEK - KITERJEDTSÉG Megfelelő adatokat mérek? Minden fontosabb tevékenységem eredményességét mérem? Kell-e mérnem mást, vagy már most is túl sokat mérek? Szegmentáltam-e az intézmény adatait, ahol ez szükséges?

RADAR - EREDMÉNYEK X X X X X X X X X X X X X X X X X X

PONTOZÁSI ALAPELVEK Alkritériumonként történik a RADAR elemei alapján. 50%-ról indul a pontozás (jól működő gyakorlat). 50% feletti pontszám a Kiválóság felé mutat. Az összpontszám alapvetően számtani átlag, a szükséges korrekciókkal. Amennyiben a RADAR valamely eleme nulla értékű, akkor a teljes pontszám lenullázódik (kivétel Értékelés és felülvizsgálat).

RADAR - Összefoglalás Results – Eredmények - tendenciák/trendek - célok/célkitűzések - összehasonlítások - okok - az eredmények kiterjedtsége Approach – Megközelítés - megalapozottság - beépülés a mindennapi tevékenységbe (integrálódás) Deployment – Alkalmazás - bevezetettség - rendszeres és módszeres alkalmazás Assessment - Értékelés és - mérés & Review Felülvizsgálat - tanulás - továbbfejlesztés

Kezdjük a csoportmunkát! Teamek alakítása - 5 fő/team Feladat felosztás a teameken belül (vezető, jegyző, időmérő) Értékelés A kritériumok áttekintése, tisztázása; Önálló értékelés (Erősség, FT, Kérdés, pontszám) Erősségek és FT megvitatása, konszenzus Konszenzus pontszámok kialakítása Értékelési összefoglaló (vezetői, bizottsági, stb…) Prezentáció

Esettanulmány Európai Minőségdíj pályázat 2003-ból, Recognised for Excellence Értékelendő: 3.a.-b?: Az emberi erőforrások 100%  90 pont / alkritérium  18 pont / alkritérium 7.a, b: A munkatársakkal kapcsolatban elért eredmények; 100%  90 pont / (0,75 + 0,25 ) alkritérium

Megoldások: EFQM visszajelzés

3. Fő erősségek Feladat-tulajdonság mátrix lett kidolgozva, hogy meghatározzák az igényelt szakképzettséget és ismeretet, mely szükséges az adott feladat elvégzéséhez, oktatással és mentorok támogatásával az első hat hónapban. Évente értékelik a dolgozók teljesítményét, és az eredmény figyelembe veszik az oktatások tervezésénél. A nyitott ajtók politikája egy erős irányvonal a kommunikáció megkönnyítésére a szervezet minden hierachikus szintjén A szervezet további szolgáltatások egész sorát nyújtja a szociális és kulturális tevékenységek előmozdítására, pl. utaztatás, étkezési hozzájárulás, sport, rugalmas munkaidő.

3. Fő megfontolandó területek Bár a felelősség átadása az üzemvezetői szintről a HR menedzser szintre már elkezdődött, korlátozott bizonyíték van, hogy minden HR aspektus egy szisztematikus megközelítés szerint van irányítva, vagy megfelelően felül van vizsgálva. Kevés bizonyíték van szisztematikus megközelítésre az alkalmazott módszer hatékonyságának értékelésére és kevés bizonyíték van a leírt megközelítésekből való külső tanulásra. Nem jelenik meg, hogy lenne szisztematikus módszer az egyéni célok felülvizsgálatára és naprakészen tartására, összhangban a szervezet stratégiájával (kivéve a termelést) Bár a szervezet tett néhány kezdeményezést a dolgozók és teamek bátorítására, megfontolhatnák továbbfejleszteni a dolgozók motiválását és felhatalmazását.

3a. Erősségek A szervezetnek van módszere a humán erőforrás terv fejlesztésére és bevezetésére, és az egyértelmű kapcsolatban áll a stratégiai célokkal. Az új dolgozók felvételét különböző módszerekkel segítik, köztük ipari tanuló képzési lehetőségekkel, a jelenlegi dolgozók ajánlásával, iskolások és egyetemisták látogatásával. Feladat-tulajdonság mátrix lett kidolgozva, hogy meghatározzák az igényelt szakképzettséget és ismeretet, mely szükséges az adott feladat elvégzéséhez, oktatással és mentorok támogatásával az első hat hónapban. A dolgozók szakmai tudásának fejlesztése tervezett módon, és külön tréningeken történik A szervezetnek tiszta és világos megközelítése van a foglalkoztatás és bérek igazságosságában, és ez a módszer felül lett vizsgálva a dolgozói visszajelzéseken keresztül, egy team által javasolt és bevezetett módosítással, pl. a felosztási idő módosításával. A szervezetnek van módszere a dolgozói visszajelzések gyűjtésére, az évenként elvégzett elégedettségi felméréseken keresztül, és ez a módszer felül lett vizsgálva és tovább lett fejlesztve.

3a. Fejlesztendő területek Bár a felelősség átadása az üzemvezetői szintről a HR menedzser szintre már elkezdődött, korlátozott bizonyíték van, hogy minden HR aspektus egy szisztematikus megközelítés szerint van irányítva, vagy megfelelően felül van vizsgálva. Kevés a bizonyíték egy strukturált, szesztematikus módszer meglétére a dolgozók jövőbeni igényének meghatározására, mely biztosítaná a vállalat számára a piacon a versenyképességet

3b. Erősségek A Szervezetnek strukturált módszere van az évenkénti fejlesztésre és akciótervekre a humán erőforrás fejlesztésre és oktatásokra, a feladat-tulajdonság mátrix alapján, és a dolgozói teljesítmények évenkénti felbecsülésére és értékelésére. A Medicor évente kiértékeli az oktatási tervet, és valamennyi tréning tevékenység hatékonyságát, pl. tesztekkel, és a tesztek alapján tett intézkedésekkel. Évente értékelik a dolgozók teljesítményét, és az eredmény figyelembe veszik az oktatások tervezésénél. Világos módszer van a team munkákra és a team tevékenységek szakmaiságának fejlesztésére. Bizonyított, hogy a dolgozók érdekeltté vannak téve a minél bonyolultabb feladatok elvégzésére, a minden dolgozón elvégzett képesség értékelés alapján. Bizonyított a módszer megléte az új dolgozók fejlesztésre a velük való törődésen keresztül.

3b. Fejlesztendő területek Kevés bizonyíték van szisztematikus megközelítésre az alkalmazott módszer hatékonyságának értékelésére, és kevés bizonyíték van a leírt megközelítésekből való külső tanulásra. Kevés a bizonyíték egy szisztematikus megközelítésre az egyéni célkitűzések meghatározására, felülvizsgálatára és naprakésszé tételére. Nem jelenik meg, hogy lenne szisztematikus módszer az egyéni célok felülvizsgálatára és naprakészen tartására, összhangban a szervezet stratégiájával (kivéve a termelést)

7.a Erősségek A szervezet szisztematikusan méri a dolgozói elégedettséget. Ez az elégedettség az elmúlt hat és során javult, és bemutattak saját célokat és benchmarking adatokat a Magyarországi EMD vállalatok adataiból. Az elégedettségi eredményekben szegmentált adatok vannak a belső összehasonlításként, a különböző gyártóterületeken. A szervezet meghatározta a legfontosabb tényezőket, melyek hatással vannak a dolgozók elégedettségére.

7.a Fejlesztendő területek Nem jelenik meg a célmegállapítás racionalitása, és kevés a bizonyíték az összehasonlításra a célmegállapításnál.

7.b Erősségek A dolgozói elégedettség mérésben résztvevők aránya jelentősen nőtt. A legtöbb eredmény az elmúlt hat év során pozitív trendet mutat, és az eredmények többsége az alkalmazott módszer eredménye.

7.b Fejlesztendő területek Korlátozott számú az összehasonlítás, pl. hiányzás, fluktuáció változása és néhány célérték is hiányzik. Kevésnek tűnik a bemutatott adatok száma olyan fontos területeken, mint a motiváció, bevonás és a nyújtott szolgáltatások.

Pontszámok