Projektmenedzsment Erőforrás- és költséggazdálkodás Projektellenőrzés és -kontroll Projekmarketing és -kommunikáció Projekt lezárása

A költségkontroll céljai A pénzügyi információ-szolgáltatási kötelezettség (pénzügyi ellenőrzés, kormányzat felé) – kötelezettség. A projekt-team saját információs igényének kielégítése. Ebben az esetben a gyorsaság fontosabb a pontosságnál.

A költség-ellenőrzés fontossága Általában fontosabb a többi erőforrásnál, mert: Közvetlen hatás a profitra Veszteség, ha az ár nem fedezi a költségeket A vevő szorosabban ellenőrzi mint más forrásokat, és ha komoly problémát észlel, elállhat a szerződéstől. Szerződés típusok a költség viselője szerint: Költség plusz: cél a kontroll és ellenőrzés Fix áras: cél a csökkentés

Kontroll a teljes projektciklusban 6 elem: tervezés közzététel mérés összehasonlítás Jelentés előrejelzés és javítás

Hagyományos költség-kontroll (aktuális felmerült költség)t / (tervezett kiadás)t Kritikája: Nem tárja fel a problémákat (pl. késésben lévő tevékenységek) Néha a természetes mértékegység jobb mérce: Ha csak az elérhető (nem piaci javak) Ha valamely erőforrás kritikus Ekkor elkülönítve kell mérni

Létrehozott érték (Earned Value) Kiváltja a hagyományos módszert. Alapja, hogy a költségekhez, illetve felhasznált erőforrásokhoz értéket rendel az elvégzett feladatok szintjén. Folyamatosan összehasonlítja a tényleges teljesítést és a felmerült költségeket a tervezett teljesítéssel és költséggel (vagy erőforrás-felhasználással). Azt méri, hogy a projekt mennyi eredményt hozott létre a felmerült költségekből. Célja a probléma azonosítása és kijavítása.

Költségvetés elkészítése Adatgyűjtés WBS Költségközpontok vagy költségviselők meghatározása (költségkódok) Indirekt költségek: „függőágy” tevékenységek („hammocks”)

Adatgyűjtés Újszerűség: Újszerű költségeket, gyakran újszerű módon kell becsülni Részletesebb bontásban kell készíteni, mint egy normál költségvetést Figyelembe kell venni az információforrás hatását az adatok minőségére. Költségadatok = = f(erőforrás adatok, időbeli adatok)

WBS Munkacsomagokra bontás: Munkacsomag meghatározó adatai: egyértelműen meghatározhatóak menedzselhetőek Munkacsomag meghatározó adatai: Minden releváns információ a szükséges emberi és egyéb erőforrásokról, felszerelés- és berendezés-igényről, indirekt költségekről stb.

Költségközpont-kódok Költséglebontási struktúra a WBS mintájára minden szinten csak egy felelős személy állhat A kódolási rendszer projektspecifikus, és általában különbözik a szervezet hasonló, meglévő rendszereitől (kerülni kell az ütközést)

A költségvetés végső simításai Gantt/PNT a költségek tevékenységekhez rendelésével Kódok jelölik, hogy mely költségközponthoz rendelődnek a tevékenységek költségei (az összes tevékenységé) A felelős személyek név szerinti megnevezése, akik felelnek a költség-kontrollért az egyes tevékenységek és költségközpontok esetében

A költségek rendszere Három szintű mérés: Tervezett költségek Kötelezettségek Tényleges (realizált) költségek

Tervezett és tényleges költségek eltrése Tervezett költség – Kötelezettség = Variancia A variancia lehet pozitív vagy negatív irányú. A negatív irányú eltérés mindig rossz, de a pozitív nem szükségképpen jó. Még akkor is lehet rejtett probléma, ha egyáltalán nincs eltérés.

3+1 lehetséges ok, ami pozitív varianciát eredményezhet Jó költségkontroll Néhány keletkezett költség nincs rögzítve A tervezéskor egyes költségeket túlbecsültünk + Egyes tervezett tevékenységek nem valósultak meg (vagy nem fejeződtek be)

3 ok, ami negatív varianciát eredményezhet Rossz költségkontroll Nem tervezett tevékenység került elvégzésre Alulbecsült költségek

A probléma feltárása Adatok bővítése: a tevékenység elvégzett százaléka a tevékenység fennmaradó százaléka Variancia-elemzés: A varianciát felbonthatjuk rész-költségvetések varianciáira A részköltségvetések varianciát tovább bonthatjuk: Volumen-eltérés Költségráta változása

Költség- és ütemterv eltérések Minden időpontra kiszámíthatóak az alábbiak: BCWP: elvégzett munka terv szerinti kumulált költsége (budgeted cost of work performed) ACWP: elvégzett munka aktuális kumulált költsége (actual cost of work performed) BCWS: adott időpontig tervezett munka tervezett költsége (budgeted cost of work scheduled) Ezek alapján számított két eltérés (variancia): Ütemterv eltérése költségekkel kifejezve = = BCWP – BCWS Költségeltérés = BCWP – ACWP

Költség- és ütemterv eltérések Költségeltérés Ütemterv eltérés negatív nulla Késés & túlköltés A projekt késik de nincs túlköltés zéro Időben de túlköltés Időben és nincs túlköltés

Példa Projekt adatai: Kérdőíves felmérés 300 megadott címen, 3 kérdezőbiztossal Az interjúztatók díjazása: 1000 HUF naponta (fix díj) 400 HUF interjúnként Ütemterv: 10 interjú naponta, interjúztatónként Munkacsomag: 30 cím (tervezett időszükséglet 1 nap) Számolja ki a BCWS-t for minden napra! A következő dián található előrehaladásnak megfelelően számolja ki a 6 nap után a készültség százalékos mutatóit, a BCWP és az ACWP értékeket!

Day 1 Day 2 Day 3 Day 4 Day 5 Day 6 Day 7 Day 8 Day 9 Day 10 A B C D E F G H I J BCWS BCWP ACWP

Progress report Day 1 Day 2 Day 3 Day 4 Day 5 Day 6 Day 7 Day 8 Day 9 18 8 4 B 16 10 C 14 D 12 6 E F G H I J BCWS 15000 30000 45000 60000 75000 90000 105000 120000 135000 150000 BCWP ACWP

Projekt (előre)haladási jelentés Day 1 Day 2 Day 3 Day 4 Day 5 Day 6 A 18 60% 8 87% 4 100% B 16 53% 10 87% 4 100% C 14 47% 10 80% 0 80% 0 80% D 12 40% 6 60% 6 80% E 8 80% F G H I J BCWS 15000 30000 45000 60000 75000 90000 BCWP 9000 21000 35100 48000 59000 72000 ACWP 10200 22800 37000 50400 62800 75600

Az eltérések kiszámítása a 6. napon Ütemterv-eltérés költségadatokal = = BCWP – BCWS = 72000 – 90000 = -18000 Költségeltérés = BCWP – ACWP = 72000 – 75600 = = -3600 A projekt késik és túlköltekezik.

Előrejelzés Ütemterv-teljesítési index Schedule performance index (SPI) = BCWP/BCWS Költségteljesítési index Cost performance index (CPI) = BCWP/ACWP Befejezéshez szükséges tervezett költség Budgeted cost to complete (BCC) = BAC - BCWP Befejezéshez szükséges becsült költség Estimated cost to complete (ECC) = BCC/CPI Projekt előre jelzett teljes költsége Forecast cost at completition (FCC) = ACWP+ECC Számítsa ki a fenti mutatókat a példa adataival! BAC = Budget at Completition (a teljes tervezett projektköltség)

Megoldás BAC = 150 000 CPI = 72 000 / 75 600 = 95.24% SPI = 72 000 / 90 000 = 80.00% BCC = 150 000 – 72 000 = 78 000 ECC = 78 000 / (720/756) = 81 900 FCC = 75 600 + 81 900 = 157 500

Erőforrások Bármely változó, amely a projekt végrehajtásához szükséges és amely korlátos. Lehet raktározható vagy nem raktározható Az általában legfontosabbakat a 4M tömöríti: Men Machines Money Material Általában célszerű gép- vagy munkaórában megadni. Van, hogy költséggel helyettesíthető, azaz pénzben megadható (ha könnyű hozzájutni).

Erőforrás-információk megadása Erőforrás egységeinek megadása (időegységhez, feladathoz) A tevékenység időtartamára vonatkozó munkatartalom megadása. Erőforrás-vezérelt tevékenységeknél célszerű ezt választani (az erőforrás nagyságával változtatható az időtartam).

Erőforrás allokáció A terheléstervezés alkalmazása a projektekre Egy erőforrás (ember, gép, készlet stb.) lehet: Túlterhelt Alulterhelt Teljes terhelésű A túlterhelés szinte mindig kerülendő, mert a projekt teljesítését veszélyezteti, így általában alulterhelés valósul meg. Egy projekt lehet idő- és vagy erőforrás korlátos. Célszerű az egyiknek prioritást adni.

Terhelés kiszámítása SOW WBS: tevékenységek meghatározása Tevékenység-lista erőforrás-igényekkel Háló diagram: logikai kapcsolatok Gantt diagram: időbeli elrendezés Hisztogram: a Gantt diagramot egészíti ki, az egyes időszakok erőforrás igényeit mutatja. Feltüntetendő rajta az időszakokhoz tartozó kapacitás is, így azonosíthatóak a problémás időszakok. A hisztogram segítségével, a tevékenységeket a Gantt diagramon átrendezve kialakítható az erőforrások vmilyen szempont szerint optimális ütemezése

Rendelkezésre álló erőforrás meghatározása (kapacitás) Kiszámításához szükséges információk: Munka átlagos hatékonysági mutatója Hiányzási mutatók, munkaszünetek Erőforrások jelenlegi tervezett felhasználása (időben) Segédfeladatok időigénye, ütemezése Minden korlátozó tényező (pl. tér) Kapacitásnövelés lehetőségei

Mintapélda A projekt egy díszpark kialakítása lakótelepi környezetben. Ehhez először el kell készíteni a terveket (becsült időszükséglet 1 hét, erőforrás napi 8 emberóra). A tervek után 4 nap a költségvetés elkészítése (napi 4 óra). Ezután 3 nap alatt megtörténik az anyag és eszköz beszerzés (napi 4 órával számolva), amivel párhuzamosan zajlik a munkaerő szervezése (ez 7 napot vesz igénybe, napi 4 órával számolva). Végül 3 nap alatt (napi 24 emberóra) elvégzik a tényleges kertkialakítást.

Mintapélda Jelölés Leírás Közvetlen előzmény Tartam (nap) Napi emberóra- igény a Tervezés Nincs 7 8 b Költségvetés 4 c Beszerzés 3 d Toborzás e Kertészkedés c, d 24 Össz. 184

Mintapélda a (8) 7 b (4) 11 4 d (4) 18 c (4) 14 15 3 e (24) 21

Mintapélda (táblánál megoldva) Gantt Hisztogram: Aggregált erőforrásszintek: téglalapok jelölik a külön tevékenységeket Kapacitás-egyenes: meghatározás, módosítás Tervezés: a téglalapok mozgatásával, esetleg felosztásával kiegyensúlyozható az erőforrás-elosztás

Projektmarketing Specifikusabb a „hagyományos” marketingnél Célja a projekttermék „eladása” az érdekcsoportoknak, így biztosítva a támogatásukat vagy csökkentve az ellenállásukat Lehet differenciált/differenciálatlan Folyamata: Érdekcsoportok meghatározása Érdekek azonosítása, a projekt folyamataihoz való viszonyulás feltárása Az érdekcsoportok befolyásolási potenciáljának feltérképezése Érdekcsoportok szervezettségi szintjének felmérése Alkalmazandó marketing-mix meghatározása Az eredmények értékelése, rendszeres visszacsatolás

Érdekcsoport-térkép

Tipikus eszközök Projektbe, annak fázisaiba történő bevonás Konzultáció Egyéb kommunikációs eszközök Kompenzáció

A disszemináció szintjei részt vevő intézmények intézményvezetők szakértők munkatársak partnerintézmények szektor szereplői földrajzi régió (település, megye, NUTS2, ország stb.) szakmai / tudományos közösség

A disszemináció egyéb kérdései Célcsoportok Elsődleges Másodlagos Mit érdemes disszeminálni? Pl. áttételes hatások, nagatív tapasztalatok? Módszerek, csatornák és eszközök interperszonális kapcsolatok: lehetőség a visszajelzésre (pl. előadások, workshopok, kiállítások stb.) személytelen (tömeg) kommunikációs eszközök: alacsonyabb fajlagos ktg., sok megszólított (kiadvány, brossúra, hírlevél, sajtó, folyóiratok stb.) hálózatok Internet Feladatkörök Költségek

Projekt zárása Zárás 4 típusa: Megszüntetés: sikeres vagy nem teljesíthető Hozzáillesztés: a projekteredmény a szervezet önálló egységévé válik (pl. új üzem) Integráció: a szervezet egészébe épül be (nem önálló egység lesz), pl. egy új informatikai megoldás „Kiéheztetés”: megvonják a forrásait

Zárás feladatai Dokumentáció-szolgáltatási kötelezettségek Pénzügyi rendezés Jogi, szerződéses rendezés Erőforrások átirányítása vagy értékesítése Projekt-team megszüntetése vagy átirányítása Információ- és tudásmenedzsment feladatok: Jelentés, záróértekezlet, know-how átadás stb. Elemzés, projektmenedzsment ismeretek bővítése Szimbolikus záró események fontosak lehetnek

Köszönöm a figyelmet!