Stratégiai megközelítések a toborzás-kiválasztásban, a képzésben, személyzet-fejlesztésben, az ösztönzés-menedzsmentben, a karrierfejlesztésben. Humán controlling. Kun András István

Munkaerő-ellátás A munkaerővel való ellátás az a folyamat, amely egyrészt biztosítja a szervezet számára a szakképzettséggel rendelkező munkaerőt, másrészt meghatározza ezek alkalmazási időpontját, helyét és költségét. A munkaerő-ellátás alapvetően az emberi erőforrás menedzsmenttel foglalkozó egység valamint a felsővezetők feladata.

Munkaerő-ellátás funkciói

A munkaerő-ellátás folyamata Toborzás: Az a tevékenység mely biztosítja a megfelelő számú, bizonyos feltételeknek eleget tevő jelentkezőt. Kiválasztás: A jelentkezők közül az alkalmazásra kerülők kiválasztása. Beillesztés: Az új alkalmazottak teljes értékű, integráns szervezeti taggá tétele.

A toborzás Munkaerőpiac figyelembe vétele: Munkát keresők magatartása: Földrajzi határok Eltérések az optimálistól Munkát keresők magatartása: Tájékozottság (lehetőségek, bérek, kiegészítő juttatások) Információgyűjtési jellemzők Mobilitás Eltérés kvalifikáltság szerint

Toborzás folyamata Célok ( munkakör-specifikáció, munkakörelemzés) Toborzási stratégia (felkutatás, szervezethez vonzás, a kiválasztási folyamat kiszolgálása) Végrehajtás (a legalkalmasabb jelölt kiválasztása)

Toborzás belső forrásból Jelenleg alkalmazásban állók új pozícióba helyezése. Cél: jobb minősíthetőség, gyorsabb állásbetöltés, moráljavítás, ösztönző, olcsóbb (idő, pénz) Veszély: „Peter-elv”, morálrombolás Módszer: belső pályáztatás, delegálás, újraalkalmazás, visszahívás

Toborzás külső forrásból A külső forrásból felvett emberek új ötleteket, új, friss szellemet, kapcsolatokat, nézőpontokat hoznak magukkal, de rendkívül drága folyamat. Fajtái: A külső forrásból történő toborzás gyakori módszere a közvetlen jelentkezés (besétálás). Az alkalmazotti közvetítés, amikor a szervezetalkalmazottai pénzjutalomért segítenek jelentkezőket találni. Az egyetemi megkeresés (Magyarországon ismert formája az állásbörze, illetve az egyetemeken kitűzött álláshirdetések). Elsősorban felsővezetői munkakörök betöltése esetében gyakori a fejvadász cégek igénybevétele, Közismert módszer a sajtóhirdetés. Létezik - főleg ritka, speciális munkaerő esetében - a munkaerő-lízing is (az alkalmazottak átmeneti időre történő lízingelése.

teljesítményértékelés Kiválasztás A toborzás által összegyűjtött jelentkezők közül a legmegfelelőbb kiválasztása. munkakörtervezés munkakörelemzés teljesítményértékelés felvételi politika

A felvételi politika elemei Fizetési szint meghatározása (versenytársak, szervezeti stratégia) Betöltendő munkakör feladatainak, kötelezettségeinek meghatározása Munka sikerességi kritériumai Munkakör-specifikáció Kiválasztási eljárás meghatározása

A kiválasztási folyamat Durva szűrés jelentkezési lapok és/vagy önéletrajzok alapján cél a biztosan elutasítandók megtalálása Képességek, kompetenciák mérése alkalmassági tesztek, szituációs tesztek, teljesítménytesztek, munkaminta, orvosi vizsgálat, stb. cél a jövőbeli teljesítmény előrejelzése, összehasonlítás Motiváció, személyiség „mérése” interjúk (négyszemközt vagy bizottságban, „kiütő” kérdések, munkakör ismertetése) cél a képességek megállapítása, a motiváltság előrejelzése, szervezeti illeszkedés megállapítása Háttérvizsgálat előélet vizsgálata (korábbi munkahelyek, munkatársak, felettesek, stb.) cél a rostán fennmaradtak alaposabb vizsgálata Vezetői interjúk cél a néhány jelölt közüli választás Állásajánlat

Felvételi eljárások beválása (0-10) Stephen Taylor, 1998 Assessment centre (előrejutás): 6,5 Munkapróba: 5,5 Képességtesztek: 5,25 Assessment centre (teljesítmény): 4,5 Személyiségtesztek (kombinálva): 4,25 Biodata = specifikus életrajzi adatok: 3,75 Strukturált interjú: 3,5 Általános interjú: 1,75 Referenciák: 1,25 Grafológia, asztrológia, véletlen kiválasztás: -0,75

A beillesztés A kiválasztott jelölt a szervezet integráns részévé tétele. Cél: a maximális teljesítőképesség minél gyorsabb elérése egyéni és szervezeti szinten is. Módszerei: „Nelli mellett ülve” Tréning Rotálás Inaskodás Bemutatók „Mély vízbe dobás”

Állásinterjú

Fogalma Az állásinterjú a (potenciális) munkavállaló és a (leendő) munkaadó első formális, szervezeti szintű találkozása abból a célból, hogy hozzájáruljon a jelölt munka- és szervezeti alkalmasságának megítéléséhez. Számos fajtája létezik. Ezek konkrét célja és módszerei igen eltérőek lehetnek.

A munkaadói oldal

Felvételi eljárások beválása (0-10) Stephen Taylor, 1998 Assessment centre (előrejutás): 6,5 Munkapróba: 5,5 Képességtesztek: 5,25 Assessment centre (teljesítmény): 4,5 Személyiségtesztek (kombinálva): 4,25 Biodata = specifikus életrajzi adatok: 3,75 Strukturált interjú: 3,5 Általános interjú: 1,75 Referenciák: 1,25 Grafológia, asztrológia, véletlen kiválasztás: -0,75

A személyiség megítélésének sajátosságai Ítéletalkotási tendenciák Szervezeti rutinok, csoportdöntés A megítélés összetevői: 7% elmondottak 33% hang 55% arckifejezés

Mit kell feltárni? Képes-e a munkát elvégezni, a felelősséget vállalni? Motivált-e a pozícióra, munkára? Be tud-e illeszkedni a vállalatba?

Felkészülés az állásinterjúra Munkakörelemzés, kompetenciaprofil Követelmények meghatározása Önéletrajz, motivációs levél átolvasása Megelőző tesztek eredményeit nem mindig ajánlott megismernie az interjúztatónak! Pályakezdő / nem pályakezdő Kérdéssor, interjúvázlat összeállítása Kérdezési technikák meghatározása Strukturált interjúnál az utóbbi kettő független az egyéntől

Ami mérhető Fizikai adottságok, megjelenés Képzettség, végzettség Intelligencia egyes moduljai Speciális készségek Kompetenciák Szakmai ismeretek Érdeklődés, motiváció Személyiségjegyek Munkakörnyezethez való alkalmazkodás

Kérdéskörök Önéletrajz, tapasztalatok tisztázása, a hiányzó részek kitöltése A munkaadóval kapcsolatos ismeretek Személyiség, önismeret, munkatársakhoz való viszony Kompetenciák, készségek, képességek Magánélet, család Felkínált pozíció

Állásinterjú típusai I. Telefoninterjú Négyszemközti interjú = páros interjú (1 interjúztató, 1 jelölt) Leggyakoribb Közeli kontaktus Torzítás veszélye Panelinterjúk (több interjúztató, egy jelölt): HR menedzser + vonalbeli vezető Kiválasztási bizottság Minden érintett fél képviselve van (nincs mind döntő pozícióban, de véleményük számít) Sok szempont és érdek Nehéz tervezetten lefolytatni „Ezredes-hatás” és egyéb csoportproblémák Csoportos interjú (több interjúalany) Alapja a verseny

Az állásinterjú típusai II. Strukturálatlan interjú Strukturált interjú: Interjúalanyonként megegyező kérdések, módszer Szakmai interjú Interjúsorozat: Egymás után különböző interjúztatók, szempontok Kritérium szerinti interjú: Kizárólag a képességek, készségek, ismeretek, személyiség, kompetenciák feltárásával, mérésével foglalkozik Viselkedés alapú interjú: Múltbéli viselkedésminták (események) elemzése Tipikus (betanulható) kérdések elkerülése Konkrétnak kell lennie Stresszinterjú Szándékosan nyomással terhelt, kényelmetlen légkör Reakció, teljesítőképesség, ítélőképesség stresszes munkakörökben Értékelő interjú: Utolsó szakasz A korábbi eredményeket közösen értékeli a két fél

Interjú idegen nyelven Tulajdonos, vezetés, munkakör Nyelvi + szakmai tudás + személyiség Betanult szöveg tesztelése (mondatba vágni) Beszédértés + folyékony beszéd + kifejezőképesség + nyelvtan

Assessment center (értékelő központ) Komplex módszer Fókusz a viselkedésen A feladatok az állás kulcsdimenzióit ragadják meg Szituációs játékokat és csoportfeladatokat is tartalmazhat Kiegészíthetik interjúk és tesztek is A teljesítményt több dimenzió mentén is értékelik Több jelölt vizsgálata egyszerre (interakciók) Több képzett megfigyelő egyszerre. Objektivitásra törekvés. Általában vezetőkiválasztásnál.

Development Center (fejlesztő központ) Csak szervezeten belüli jelöltek Komplex tesztelés (ld. AC) Munkahelyi szituációk szimulálása

Joel Spolsky gerilla-interjúja I. Akit keresünk: ügyes ÉS meg tudja oldani (időre) a feladatot legyen benne perspektíva (tanulóképesség) A legfontosabb szabály: a felveszem / nem veszem fel kérdést kell eldönteni inkább elutasítani egy alkalmast, mint felvenni egy alkalmatlant

Joel Spolsky gerilla-interjúja II. Tipikus állásinterjú-vázlat: Előítélet-mentes hozzáállás Bemutatkozás (feszültségoldás) Kérdés egy nem régi projektjéről (lelkesedés, érthetően magyaráz-e, csapatmunkás-e) Lehetetlen-kérdés (problémamegoldó-képesség) Szakmai kérdés (alkalmazott tudás) Meg vagy elégedve a megoldásoddal? (hibák megkeresése) Tervezési feladat (kreativitás, probléma megkeresése, döntésképesség) Vita (ördög ügyvédje) Van-e valami kérdése? (mindegy) Adjuk el a céget! (jó benyomással távozzanak)

Joel Spolsky gerilla-interjúja III. Kerülendő kérdések Tilos kérdések „Úgy tűnnek, mintha” kérdések (érdeklődés, diszkrimináció) Agyra gyúró kérdések (logikai feladványok)

Emberierőforrás-fejlesztés (vállalati képzés és oktatás)

Az emberi erőforrások fejlesztése A meglévő emberi erőforrás termelékenységének növelését célzó szervezeti folyamatok.

Súlyának növekedése az EEM-en belül Naprakészség és alkalmazkodóképesség növekvő igénye Nemzetközi jelleg erősödése (gl) Szervezetek változása (laposodás, komplexitás növekedése) Demográfiai változások (munkaképes korúak létszáma) Munkavállalók elvárásainak változása (életminőség, autonómia)

Általános és speciális képzés Gary S. Becker, emberi tőke elmélet Profitmaximalizálás termelékenységnövelésen keresztül Egyensúlyban: NPV(költség) = NPV(határterméknövekedés – bérnövekedés) Más munkaadónál is növeli-e a határterméket?

Általános és speciális képzés 2. Általános képzés bárhol felhasználható bárhol növeli a kereseteket a munkaadó nem támogatja Speciális képzés az általa elérhető termelékenységnövekedés csak az oktatást biztosító vállalatnál érvényesül a vállalat támogatja Köztes képzések a munkaadó és a munkavállaló megosztja a költségeket

Alapfogalmak Az EE fejlesztése tudatos folyamat, célja hogy hozzásegítsen a megkívánt magatartásváltozás eléréséhez. Az EE fejlesztés az alkalmazottak minden csoportját érinti, azok képzését, képességeik és készségeik fejlesztését. Az egyéni teljesítmény alappillérei: tudás, készségek, képességek, attitűd, motiváció

A képzési igény Környezeti változás (jövő - külső változások) Képzési hiányok (múlt - telj. értékelés alapján) Célok változása (jövő- belső változások) Stratégia váltás Tulajdonos váltás Kulturális váltás Környezeti változás (jövő - külső változások) Globalizáció Szervezeti struktúra és folyamatok változása Versenykörnyezet változásai Munkavállalók igényeinek változása

Képzési terv kidolgozása Képzési program kidolgozása A képzés folyamata Igények felmérése Eszközök biztosítása Képzési terv kidolgozása Képzési program kidolgozása Képzés lebonyolítása Képzés értékelése

Testreszabott vállalaton belüli képzés leggyakoribb témái Vezetői készségek Csoport- és csoport vezetési képességek Projektmenedzsment Problémamegoldás Konfliktuskezelés Támogató magatartás Változások menedzsmentje Karrier építés támogatása Átmeneti helyzetek (krízis) kezelése Üzleti tárgyalások lebonyolítása Az USA-ban készült felmérés (1993) szerinti 10 leggyakoribb téma Forrás: Farkas, Karoliny, Poór, 272 old.

A képzés technikái Egyéni képzés Csoportos képzés távoktatás, betanítás, iskolarendszerű képzés, stb. Csoportos képzés esettanulmányok, szerepjátékok, stb. Egész szervezetet érintő képzés előadások, filmek, videó, konferencia, elektronikus mail, stb.

A menedzsment fejlesztése a hagyományos felfogás szerint a szervezet vezetői örökre megtartják vezetői képességüket, (tapasztalat és önképzés révén) a korszerű felfogás szerint a vezetők folyamatos és időigényes képzést vesznek igényelnek Szakterületi Interperszonális Egyéni koncepcionális képességeik növelésére

Menedzsment képzési programok formái iskolai, - üzleti iskolák testreszabott, szervezeti igényekhez igazított időbeosztás és tartalom (saját problémák megoldása, együttműködés javítása) szendvics (30% ismeretátadás, 70% önálló tanulás) vezető társak bevonása (ismeretek, módszerek és magatartási minták átadása) mentoring, shadoving coaching (tanácsadók bevonása) önképzés

VOMP Vállalatorientált menedzserképzési program (VOMP) - vállalati igényekre szabott - döntően vállalaton belüli - képzés + tanácsadás - nagyobb számú vállalati vezető egyszerre történő képzése

Mentori rendszer Személyzetfejlesztés egyénre szabottan Célja: a beilleszkedési folyamat és a fejlődés segítése a szervezeti szükségletek, célok és az egyéni célok, fejlődési potenciálok összehangolásaival, valamint tudatos utánpótlás-nevelés. Mentor: tapasztalt vezető vagy szakember, aki iránymutatást nyújt és segíti a fiatal menedzser fejlődését. Célcsoport: új belépők, fiatal pályakezdők, fiatal menedzserjelöltek, női vezetők, kisebbséghez tartozó munkatársak. Eredménye: a mentoráltak szakmai és problémamegoldó készségei fejlődnek, ezért jobban teljesítenek, ezért a szervezet teljesítőképessége is fokozódik.

Coaching (teljesítményt növelő tréning) Személyzetfejlesztés egyénre szabottan Olyan folyamat, amely során a beosztottakat arra ösztönzik, hogy új munkatechnikákat sajátítsanak el, vagy egyszerűen javítsák jelenlegi teljesítményüket. Lényege: a vezető folyamatosan együtt működik a beosztottal Feltételei: folyamatosság, kritikus célok és kompetenciaelvárások megerősítése; munkavállalók motiválása legyen időzített, specifikus, útmutatás olyan gyorsan ahogy csak lehet

Training Within Industry modell 1940-45, USA, Hadügyminisztérium, 1,6 millió résztevevő, 16.500 munkahely, a háború után vége az eredeti programnak Koncentrált, lényegretörő 4*10 órás foglalkozások, képzők képzése (Knowledge of the Work, Knowledge of Responsibility, Skill in Instructing, Skill in Improving Methods, and Skill in Leading), kézikönyvek Egyéni kompetenciák (munkafeladat pontos ismerete, a felelősségek ismerete, vezetői képességek, képesség az alárendeltek munkavégzésének irányítására, képesség a munkamódszerek fejlesztésére) Vállalaton belüli képzési módszerek lépései (tények összegyűjtése  mérlegelés és döntés  cselekvés  az elért eredmények ellenőrzése) Lean, Kaizen: „folyamatos tökéletesítés”

Képzések hatékonyságának mérése Szintjei: Képzésben résztvevők reakciói Megtanult ismeretek, elsajátított képességek, készségek szintje Megváltozott viselkedés Egyéni és szervezeti teljesítmény változása Technikái: Elégedettségmérő kérdőívek Fókuszcsoport Tréningstatisztikák (képzési ktg., sikeresen végzők aránya…) és ezek változásai Szervezeti audit: külső elemzők bevonásával teljes átvilágítás

Ösztönzés-menedzsment

Ösztönzésmenedzsment Vállalati funkció, menedzsmenttevékenység, mely olyan ösztönzési politika stratégia, gyakorlat és rendszer kifejlesztésére és alkalmazására törekszik, melyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása, motiválása által. A javadalmazás megvalósítása a vonalbeli vezetés hatásköre: az EEM javasol, a vonalbeli vezetés cselekszik.

Ösztönzésmenedzsment elemei Ösztönzési politika Alapelvek Ösztönzési stratégia Fenti elvek alapján az ösztönzést hosszabb távon a szervezeti stratégiához rendeli. Ösztönzési gyakorlat az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása; azon szabályok, eljárások, és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet dolgozóinak konkrét javadalmazását megállapítja. Ösztönzési rendszer Az ösztönzés elemeinek rendezett halmaza Azon elemek összessége, amelyekkel az ösztönzés megvalósul. Az ösztönzési rendszernek hatékonynak, rugalmasnak, differenciábilisnek és olcsónak kell lenni.

Az ösztönzésmenedzsment céljai Szervezeti célelérés (üzleti terv) Megfelelő alkalmazottak biztosítása (megszerzés, motiválás, megtartás) Továbbá ösztönözni: Munkaidő ledolgozása Készségek fejlesztése Autonóm munkavégzés, innováció Rugalmas (feladatközpontú) munkavégzés Karrierépítés (a szervezetnél) Szervezet eredményeihez való hozzájárulás

Ösztönzésmenedzsment tartalma Bérezési rendszer Pénzbér Juttatások Külső és belső motiváció Pénzbeni és nem pénzbeni egyéb ösztönzés Fentiek arányainak meghatározása

Motiváció Belső motiváció: Külső motiváció (rugdosás): A munkakör tartalmából adódik Befolyásolja a munkahelyi élet minősége és a munka/magánélet egyensúlya Öngerjesztő hatású (keresik) Az egyénben rejlik, de a szervezet támogathatja. Tartós A felhatalmazottság és elkötelezettség forrása Külső motiváció (rugdosás): Béremelés, előléptetés, dicséret Közvetlen, erőteljes, de nem tartós

Pénz és motiváció A nem pénzbeli ösztönzők önmagukban is hatnak, de hatékonyabbak a pénzbeli ösztönzőkkel együtt. Nem pénz ösztönzők: teljesítés (siker), elismerés (!), felelősség, befolyás (vezetőknél), fejlődés, partnerség (kapcsolat-motiváció)

Követelmények a bérrel szemben Menedzsment ill. munkaadó Minimális bérráfordítás DE Legjobb munkaerőt szerezze meg Az anyagi ösztönzést motivációként kezeli Teljesítmény növelés Alkalmazottak Minél magasabb bér Kedvező bérezési rendszer (Kor, képzettség, gyakorlat) Hosszú távú biztonság és fejlődés A bér legyen versenyképes a munkaerőpiacon összhangban az elvégzett munkával (igazságos) méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest, és külső szervezetek hasonló munkaköreihez

Versenyképes bérek Az ösztönzés alapfeltétele (külső motiváció, megtartás) Piac, versenytársak folyamatos figyelése (jövedelemszint-tanulmányok): általános kategóriára vonatkozó vállalatcsoportra saját szekunder elemzés

Az ösztönzési csomag Alapbér: rendszeres pénzbér a szokásos kiegészítésekkel (pl. 13. havi is). Változó bér: teljesítménykövetelményhez Juttatások: minden egyéb

Teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek Teljesítménybér: ált. fizikai munkakör norma és közvetlenül mért teljesítmény Teljesítmény alapú bérezés: Egyéni, csoport, vállalati Cél a teljesítményjavítás Motiváció, lojalitás, értékrend, differenciálás, pozitív kép az elvárásokról, teljesítményorientált munkaerő biztosítása, bérköltségek rugalmasabbá tétele

Elvárások a teljesítmény alapú ösztönzőrendszerrel szemben Motiváljon és erősítse a teljesítmény-alapú kultúrát Elkötelezettség növelése Teljesítményorientált alkalmazottak megszerzése, megtartása Differenciáljon teljesítmény alapján Rugalmassá tegye a bérköltségeket Team-munka támogatása Közép és hosszú táv figyelembe vétele Érintettekkel közös kidolgozás Szervezeti célok közvetítése

Teljesítményre épülő bérrendszerek I. Egyéni teljesítményhez kapcsolódó Sávos bérezés: előre meghatározott sávon belül teljesítménytől függően (pl. 80-120%) Bérosztályok: korlátozott béremelés Változó béremelés: bérkategóriák közötti időtől függő előrejutás mellett/helyett teljesítménytől függő is Kompetencia alapú bérrendszer: szakértelem alapján képzett sávokhoz rendelnek teljesítménysávokat Előnyei: közvetlen kapcsolat, egyénre szabott, kompetencia elismerése Hátrányai: teljesítményértékeléstől erős függés, demotiváló lehet, drága, előrejelző képesség

Teljesítményre épülő bérrendszerek II. (bónusz 1.) Egyéni bónusz: alapbéren felül Előny: Azonnali Jól definiált Nem válik az alapbér részévé Motiválóbb Kategórián túl is alkalmazható Rugalmas, egyszerű, olcsóbb Hátrány: Csak egyértelmű mérésnél hatásos Rövidtávú, nem innovatív Jutalomnagyság eltalálása nehezebb Individualizál

Teljesítményre épülő bérrendszerek III. (bónusz 2.) Csoportos bónusz: csoport-teljesítmény alapján Előny: Team-munka Hátrány: Egyéni motiváció, csoportos lógás

Nyereségrészesedés (profit sharing) Célja: a megbízó-ügynök probléma feloldása, a szervezeti és dolgozói célok összhangba hozatala, lojalitás kiépítése, menedzsment és beosztottak együttműködése Feltétele: közvetlen és rövid távú kapcsolat (kifizetés), egyszerű és egyértelmű kiszámítás Típusai: Készpénz Részvény Dolgozói részvény Részvényopció Kombinált

Megbízó-ügynök (principal – agent) problémák Megbízó (M): feladatot delegál másra úgy, hogy annak erőfeszítéseit nem tudja közvetlenül megfigyelni, de azok befolyásolják az ő hasznosságát. (tulajdonos) Ügynök (Ü): a feladat elvégzéséért juttatást kap, de erőfeszítéseit el képes titkolni. (menedzser) Információs aszimmetria: Ü magántudása Információs járadék: M azért fizeti Ü-nek, hogy megszerezze annak többletinformációját A M-Ü probléma csökkentése: - információs aszimmetria csökkentése (ellenőrzés) - megbízót csinálni az ügynökből (nyereségrészesedés)

Növekedésrészesedés (gainsharing) Céljai mint a nyereségrészesedésé Nincs kitéve „véletlen” tényezőknek, mint a nyereségrészesedés Termelékenységi mutatókra épül, nem eredményességiekre

Juttatások Elkötelezettség Személyes szükségletek Törődés kimutatása Vonzó és versenyképes ösztönzés Adóügyi szempontok Gyakori fajtái: Nyugdíjbiztosítás, személyes biztonság növelése, pénzügyi támogatás, személyes szükségletek kielégítése, vállalati gépkocsi vagy gépkocsi-költségtérítés, egyéb juttatások, nem specifikus juttatások

Felsővezetői ösztönzés sajátosságai A felsővezetők kulcsemberek, ezért ösztönzésüket külön kezelik. A felsővezetők bérezési filozófiája hosszú távon a felelősségteljesebb, megerőltetőbb és nagyobb követelményeket támasztó munka elismerése, - rövidebb távon a teljesítményösztönzés. A felsővezetői ösztönzési csomag elemei: alapbér - az ösztönzési csomagon belüli aránya általában alacsonyabb mint a többi alkalmazottnál (bár abszolút mértékben persze magas) rövid távú ösztönzők - a vállalati teljesítményhez igazodnak, időtávjuk általában egy év. hosszú távú ösztönzők - részvényopció, részvény-tuljadon diszkont áron, részvényjuttatás, készpénz juttatások

A pszichológiai szerződés fogalma A munkavállaló egyén azon várakozásainak halmaza, melyek meghatározzák, hogy az egyén és szervezet mit vár el egymástól a munkakapcsolatban. Ha nincs összhangban akkor a két fél kapcsolata sem lesz sem harmonikus, sem hosszú távú. Motiváció csökken. A munka világának változásai hozták létre és alakítják a pszichológiai szerződést.

A pszichológiai szerződés szempontjai (Armstrong-Murlis) Munkavállaló Méltányos, igazságos és következetes bánásmód Biztos munkahely Lehetőség a kompetenciák használatára Karrier- és fejlődési lehetőségek Bevonás és befolyás Bizalom a szervezet ígéreteiben Kompetens irányítás Munkáltató Kompetencia Törekvés Megfelelés Elkötelezettség lojalitás

Pozitív pszichológiai szerződés kialakítása Kommunikáció: aktuális, kiegyensúlyozott Transzparencia Önfejlesztés támogatása Vezetőfejlesztés A javadalmazás területén: Hozzájáruláson alapuló bérezés Kompetenciák és készségek fejlesztésének jutalmazása (ha használják) Feltételhez kötött kifizetések = üzenetek Közösségfejlesztő nyereségrészesedési programok Átlátható javadalmazási politika

Karriermenedzsment Egyén Szervezet

Az egyéni életpálya főbb döntései Szakmaválasztás Foglalkozásválasztás Munkahelyválasztás Karrierválasztás

Az egyéni életpálya szakaszai a növekedés fázisa: 0-14 életév között a kibontakozás fázisa: 15-24 életév között az életpálya kiépítésének fázisa: 25-44 életév között kipróbálási szakasz 25-30 életév között stabilizációs szakasz: 31-44 életév között a megőrzés majd hanyatlás fázisa: 45-65 éves kor között

Karrier Karrierút A munkavállaló élete során betöltött pozíciók sora Egymás után betölthető pozíciók lehetséges és logikus sorozata Oldalirányú és előrejutási lehetőségek is Figyelembe veszi az igények változásait Rugalmas, alkalmazkodik a munkavállalók igényeihez Meghatározza a pozíciók képesség, készség és tudásszükségleteit Az egyes „állomások” egymásra épülnek

Az egyéni karrier fázisai Kezdeti szakasz Egyéni tanulás szakasza, az egyén képességeinek, a munkahely követelményeinek megismerése Érettség Az egyénnek szilárd viselkedési sémái vannak, ismeri a munkahelyet és követelményeit, értékes hálózattal rendelkezik, a karrier csúcsa. Határozott elvárások a munkahellyel szemben. Hanyatlás (késői karrier szakasz) Csökkenő karrier vágy A szervezetek általában kezdik leírni ezeket az alkalmazottakat, holott értékes tapasztalatokkal rendelkeznek, mentális képességeink sem csökkennek jelentősen a korral. Növekvő transzcendencia-igény. lineáris mozgások (a hierarchiában való mozgás) horizontális mozgás (azonos szintű munkakörök, nagyobb önállósággal, más vagy komplexebb képességek falhasználásának lehetőségével)

Karrierszakaszok (Dienesné)

Életpálya szakaszok – képzési szükségletek Próbálkozás Különböző munkaköri tevékenységek Önmegvalósítási lehetőségek Megszilárdulás Felkészülés a különböző munkaköri kihívásokra Kreativitás, innovációs készség Felkészülés a 3 -5 évenkénti váltásra Középső karrier szakasz Technikai naprakészség Mások képzése Látókör szélesítés Rugalmasság Késői karrier szakasz Terv a nyugdíjba vonulásra Hatalom - tanácsadó szerepváltás Tapasztalatok átadása - értékelés Szervezeten kívüli kapcsolatok ápolása

Karriertervezés A karrierterv az elképzelt pályafutás a szervezeten belül Jelentősége: a szervezet számára az utánpótlás jó minőségű biztosítását jelenti az egyén számára megadja a felkészülés lehetőségét a karrier terv önmagában is motivációs erő A karriertervezés jelentősége Motiváció erősítése Megtartás Lojalitás a szervezet és az egyén részéről Növeli a rugalmasságot és segíti a stratégiára való felkészülést

Karrierfejlesztés irányai Vertikális: Adott funkción belüli hierarchikus Szakmán belüli karrierút Segíti a mélyebb szakmai ismeretek szerzését Szubkultúrákat erősítheti Horizontális: Széles látókörű szakemberek képzése Funkciók közti átjárás biztosítása Szakmaközi karrierút Jobban támogatja a kompetenciakészlet növelését, szervezeti tanulást, egységes szervezeti kultúrát Rövid távon költségesebb (képzés, hiba)

Karriermenedzsment az emberierőforrás-áramlás részeként Élethosszig tartó alkalmazás „fel vagy ki” „be vagy ki” vegyes modell

Be vagy ki Felvétel a hierarchia bármely szintjére Belsők és külsők esélyei egyenlők

Humán-controlling

A controlling… területei: információgyűjtés, ellátás tervezés ellenőrzés alrendszerei szervezeti funkciók szerint: marketing controlling pénzügyi controlling termelési controlling beruházási controlling humán controlling … alrendszerei controlling funkciók szerint: költség controlling gazdaságossági, hatékonysági controlling jövedelemzőségi, eredményességi controlling

A Humán controlling fogalma, céljai A controlling általános elveinek alkalmazása az EEM területén. Az emberi erőforrás gazdálkodás feladatok stratégiai és operatív tervezése, a vezetői információs igények tervezése és teljesítése, a HR folyamatok elemzése, értékelése és ellenőrzése. Az emberekről, mint szervezeti erőforrásokról nyújt pénzügyi és nem pénzügyi információt. A humán controlling az EEM tevékenységekbe befektetett tőke megtérülését, hatékonyságát vizsgálja mutatószámok segítségével.

A humán controlling előtérbe kerülésének okai (Lindner Sándor) a stratégiai alapú emberi erőforrás gazdálkodás elterjedése a piaci szereplők magatartásának megváltozása, a versenyelőny megszerzésének, megtartásának, a költséggazdálkodás kérdésének, a jövedelmezőség, a hatékonyság növelésének előtérbe kerülése a menedzsment igényeinek, ill. a vállalatirányítás követelményeinek megváltozása (forrás: Lindner Sándor)

Alkalmazásának előnyei Integrált, koordinált HR tevékenységek HR döntések, tervezés előkészítése (szakszerű, objektív) Üzleti döntések, tervezés előkészítésének támogatása HR oldalról HR költségek alaposabb nyomon követése HR tevékenységek és rendszerek értékelése, elemzése, számszerűsítése

Mit mér? Funkcionális emberierőforrás tevékenységek célelérése. Az emberierőforrás-gazdálkodás hatékonyságának mérése. A szellemi tőke mérése, elemzése. HR hozzájárulása a szervezeti célok eléréséhez és a szervezeti hatékonysághoz.

A HR contorlling feladatai munkaerő-tervezés bértervezés szociális-jóléti terv készítése személyzetfejlesztési terv készítése Időtáv szerint: operatív controlling stratégiai controlling

Lépései Teljesítménycél kitűzése Mutatószám-rendszer kidolgozása Teljesítmény mérése Cél és teljesítmény összehasonlítása Benchmarking Eltéréselemzés Akciótervezés

Mérési pontok Mutatószámok A tevékenységek egyes szakaszainak lezárulása után találhatóak Valamilyen számszerűsíthető outputtal rendelkeznek Mutatószámok Elemzésre és összehasonlításra alkalmas módon számszerűsítik az EEM tevékenység eredményeit.

A mutatószám alapú mérés Amit mérnek, azt végzik el Beavatkozás a rendszer működésébe Magasabb hatékonyság elérését támogassa. Célja a javítási lehetőségek feltárása Korlátozott számú mutató. Kiegyensúlyozott, átfogó szemlélet. Üzleti teljesítményhez kapcsolódás.

Az EEM hatékonyságmutatóinak csoportjai Munkaerő-gazdálkodás Létszám Összetétel Munkaerőmozgás Munkaidő-kihasználás Munka- és teljesítménynormák Stb. Bérgazdálkodás Bérköltség Bérszerkezet Bérfelhasználás Átlagbér Munkaerőköltség Kompenzációs költségek Szakoktatás, képzés költségei Egyéb munkaerőköltség Adók, támogatások Munkaerő biztosításának költségei

A szellemi tőke Vállalat piaci értéke = Pénzügyi tőke + szellemi tőke Szellemi tőke = Emberi tőke + strukturális tőke Strukturális tőke = vevői tőke + szervezeti tőke Szervezeti tőke = innovációs + eljárási tőke

Mérési korlátok A szellemi tőke (egy része) nem piacosítható, így nincs közvetlenül mérhető piaci értéke Mutatószám-rendszerekkel közelíthető

Benchmarking Összehasonlítás más, hasonló vállalatokkal, egységekkel. Altípusai: Belső Versenytárs Iparági Területei: Hatékonyság Minőség: best pracitce esettanulmányok Szolgáltatás színvonala = humán audit

Eltéréselemzés (gap-analysis) a tervtől való abszolút és relatív eltérés kimutatása, az eltérés okainak feltárása tervezési hiányosságok, objektív okok elemzése (külső, belső) szükséglet és tényleges teljesítmény, kínálat eltérése

Humán-audit A pénzügyi audit analógiájára jött létre Az emberierőforrás-gazdálkodás eredményességére irányul Fókuszában a teljes EEM átfogó, rendszerszintű felülvizsgálata (hitelesítése) áll Célrendszer Tervezés Eljárások Információrendszer (ellenőrzés is) EEM szervezet felépítése, működése Eredménye jelentés formátumú

Az EE-ellátás mérési pontjai

Az EE-ellátás néhány mutatószáma Külső toborzási arány = összes külső toborzás / összes alkalmazott Bemutatkozási arány = interjúra behívottak / összes jelentkező Külső felvétel egységköltsége = külső toborzás és kiválasztás költsége / összes külső felvétel Átlagos beillesztési idő = belépéstől az önálló munkavégzésig eltelt idő / összes beléptetés és áthelyezés

Mérési pontok az EE-fejlesztés, tanácsadás és a karriermenedzsment területein

Mutatószámaik EEM kiszolgálási arány = teljes létszám / HR alkalmazottak száma Egy főre jutó képzési költség = képzési költségek / teljes létszám Egy órára jutó képzési költség = képzések költsége / képzések időtartama Egy főre jutó képzési idő = összes képzési idő / teljes létszám Képzés megtérülési mutatói Fluktuáció költsége Önkéntes kilépések, elbocsátások, aránya létszámhoz ill. szervezeti tagság hosszához (vagy pusztán: fluktuáció / szervezeti tagság hossza Előléptethető alkalmazottak aránya Nyugdíjra várók aránya és más korstruktúra-mutatók Átlagos előléptetési idő (munkakörcsaládonként)