XXI. Apáczai-napok Tudományos Konferencia

Slides:



Advertisements
Hasonló előadás
Olasz Nap Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Kereskedelmi és Iparkamara Március 20. “Olasz Külkereskedelmi Intézet (ICE): Promóciós tevékenység és szolgáltatások.
Advertisements

Ráczné Dr. Rózsa Katalin projektvezető A DASZK fő feladatai TÁMOP /2-2F
GYAKORLATORIENTÁLT MEGOLDÁSOK A FELSŐOKTATÁSBAN A TEAM ACADEMY Tasi Péter team coach BGE Team Academy.
Pedagógus Hivatás Munkacsoport dr. Liptai Kálmán az MRK alelnöke dr. Gloviczki Zoltán az MRK Pedagógusképzési bizottságának elnöke.
MMIK – „a befogadó intézmény” tradicionális múlt tradicionális múlt felkészült szakember gárda (humán erőforrás) felkészült szakember gárda (humán erőforrás)
A képzett szakemberekért SZMBK KERETRENDSZER 2.1. előadás.
„KAPASZKODÓ” SZOCIÁLIS BÖRZE november 24. Szakmai programok és kihívások az FSZK jelenében és jövőjében.
AZ ISKOLA–EGÉSZSÉG KÖZPONT – FORMA ÉS TARTALOM A TÁMOP KIEMELT PROJEKT KÖZNEVELÉSI ALPROJEKTJÉNEK CÉLJAI, A MEGVALÓSÍTÁS MÓDSZEREI ÉS A SZAKMAI.
Solymosy József Bonifácz Egészségfejlesztési Osztályvezető NEFI Budapest, szeptember 29. Egészségfejlesztés az iskolai színtér vonatkozásában.
A VÁROSRÉGIÓ DEFINIÁLÁSÁNAK LEHETŐSÉGEI Horváth Sarolta Noémi Ph.D. hallgató Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar Közgazdaságtani és Gazdaságfejlesztési.
Befolyást a gazdaságnak a felsőoktatásban! Dr. Parragh László elnök Magyar Kereskedelmi és Iparkamara.
A MINŐSÉGFEJLESZTÉSI TERÜLET 2007 Menner Ákos. A minőségfejlesztés intézményi ritmusa Önértékelés 2006 Önértékelésből származó fejlesztési célkitűzések.
TARTALOM BREVIÁRIUM – RÖVID MAGYARÁZATOK NÉGY ESZKÖZ BERUHÁZÁSTERVEZÉS ÉS -MENEDZSMENT Bevezetés Főszereplők Az eszközök Tanulság ESZKÖZÖK és ERŐFORRÁSOK.
Oktatói elvárások, oktatói vélemények a hallgatókról Cserné dr. Adermann Gizella egyetemi docens DUE.
A vállalatok marketingtevékenysége és a Magyar Marketing Szövetség megítélése Kutatási eredmények az MMSZ részére (2008. július)
Jó gyakorlatok a tanórán kívüli tevékenységekhez kapcsolódóan Kasza Georgina témavezető.
„A helyi innovációk keletkezése, terjedése és rendszerformáló hatása az oktatási ágazatban” (K ) Az „Innova” kutatás „A helyi innovációk keletkezése,
időskorban felmerülő Problémák és megoldásmódok
Dobrik-Lupták Sára szeptember 19.
Reflexiók a társadalmi és a nonbusiness marketing fogalmi kérdéseihez
Összevont munkaközösség vezetői és igazgatótanácsi értekezlet
Közösségi művelődés tanára Osztatlan mesterképzés
A felsőoktatási innovációk fenntarthatóságának támogatása a szervezeti tanulási kapacitás segítségével Horváth László – ELTE.
ŐRSÉGI TÖBBCÉLÚ KISTÉRSÉGI TÁRSULÁS
Köszöntünk mindenkit a Nyíregyházi Egyetem Nyílt Napján!
Mayer József Budapest február 27.
„Társadalmi Innovációk generálása Borsod-Abaúj-Zemplén megyében”
A gyógyítás (hézagos) gazdasági alapjai
A lifelong guidance (LLG) rendszer magyarországi megalapozásának kvalitatív vizsgálata (6 fókuszcsoport) július Kovács Attila
Foglalkoztatási Paktumok az EU-ban
Kispálné Horváth Mária
A közigazgatással foglalkozó tudományok
D Á N I A 2007.november Készítette: KOVÁCSNÉ NAGY MÁRIA.
Az Európai Uniós csatlakozás könyvtári kihívásai
Az egészségügyi finanszírozás sarokpontjai
Menedzsment és Vállalatgazdaságtan PhD Menedzsment alapok
Kompetenciák az osztott tanárképzésben
TOP SO „Foglalkoztatási paktum Barcs és térségében” A Foglalkoztatási stratégia célrendszere tervezett programok BARCS VÁROS.
A MOTIVÁCIÓ SZEREPE ÉS HATÁSKÖRE A KÖZOKTATÁSBAN ÉS A FELSŐOKTATÁSBAN
A Klebelsberg Központ legfontosabb feladatai és fejlesztései
Vörös-Gubicza Zsanett képzési referens MKIK
SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM
Fiatal Regionalisták VII. Konferenciája
A Nemzeti Szakképzési és Felnőttképzési Intézet Konferenciája
A projektek jelentősége a Műegyetemen
OKTATÁSI INNOVÁCIÓ MAGYARORSZÁGON
SZÁMVITEL Dr. Ormos Mihály egyetemi tanár
Fazekas Ágnes – Halász Gábor-Horváth László
Feladatrendszerek és közszolgáltatások alprogram
Veszprémi Érseki Hittudományi Főiskola
Áttekintés a HÉTFA Kutatóintézet Önkormányzati témájú kutatásaiból
Válaszok a globális oktatáspolitikára
Diplomás kompetenciák elégedettség a munkával
CONTROLLING ÉS TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT DEBRECENI EGYETEM
Versenyképes felsőoktatás a tudásalapú társadalomban
FIATALOK LENDÜLETBEN PROGRAM
Önkormányzati Fejlesztések Figyelemmel kísérése II.
Tájékoztató az Önkormányzati ASP Projektről
INFOÉRA Zsakó László Informatikai tanárszak problémái ELTE Informatikai Kar Juhász István-Zsakó László: Informatikai.
Stratégiai emberierőforrás-fejlesztés
Gyermek- és ifjúságvédelemi feladatok ellátásának támogatása
Szakképzési Önértékelési Modell II. Fejlesztési szint EREDMÉNYEK 4. 8
A turizmus tendenciáinak vizsgálata Magyarországon
SZAKKÉPZÉSI ÖNÉRTÉKELÉSI MODELL I. HELYZETFELMÉRŐ SZINT FOLYAMATA 8
Lorem ipsum.
SZAKMAI FOLYÓIRATOK.
SOTER-LINE Soter-Line Oktatási, Továbbképző és Szolgáltató Kft.
Intézmény minőségirányítási programja
a Kölcsey Ferenc Református Gyakorló Általános Iskola
A statisztikus elemző specializió
Előadás másolata:

XXI. Apáczai-napok Tudományos Konferencia „Útkeresés és újratervezés” 2017. november 16. Szervezeti és diszciplináris kereteken átívelő együttműködések a pedagógusképzésben Horváth László horvath.laszlo@ppk.elte.hu ELTE Eötvös Loránd Tudományegyetem Neveléstudományi Intézet „Az Emberi Erőforrások Minisztériuma ÚNKP-17-3 kódszámú Új Nemzeti Kiválóság Programjának támogatásával készült”

A felsőoktatási intézmények változása Shell kutatás a Fortune 500 vállalatok átlagos élettartamáról (átlagosan 30- 40 év)  mi jellemzi azokat a szervezeteket, melyek több száz éve fennállnak? Tanulási képesség! (de Geus, 1997) XVI. sz. előtt létrehozott intézmények közül kb. 85 létezik ma is felismerhető struktúrában, azonos funkciókkal, folyamatos történelemmel: katolikus egyház, angol parlament és kb. 70 felsőoktatási intézmény (Kerr, 2001) Felsőoktatási intézmények időtállók, ellenállók a változásokkal szemben (Evans és Henrichsen, 2008; Halász, 2010) Senge (2000) szerint a tudásalapú társadalomban az egyetemeknek is meg kell változniuk Célok bővülése (oktatás + kutatás + know how kihasználása), vezetés professzionalizálódása, globális orientáció, angol nyelv elterjedése stb. (Wissema, 2009)

Felsőoktatási szervezetkutatások megközelítései (Jensen, 2010) Felsőoktatási szervezetkutatások megközelítései Egyetem, mint kollegiális intézmény Folyamatos diszkusszióra építő konszenzus-kereső döntéshozás és önszabályozó akadémiai közösség (Goodman, 1962; Millett, 1962) Anarchia-modellek Koordináció, irányítás, struktúra és tevékenységek közötti kongruencia hiánya, szervezett anarchia (Weick, 1976; Cohen és March, 1974) Egyetem, mint politikai aréna Szűkös erőforrásokért való versengés, külső tényezők (pl. finanszírozás) szerepe a belső konfliktusok megoldásában (Baldridge, 1971) Szimbolikus menedzsment Szervezeti anarchia modellek megerősítése, kibernetika (önszabályozó intézmények), szimbolikus menedzsment (Birnbaum, 1988) Vállalkozó egyetem modell Menedzsment-elméletek, inkrementális változások, külső tényezők hatásának felértékelődése, stratégiai menedzsment, költségcsökkentés, minőségmenedzsment (Clark, 1998; Etzkowitz és Leydesdorff, 1997)

Felsőoktatási szervezeti kultúra kutatások Birnbaum (1988): kollegiális, bürokratikus, politikai, anarchikus kultúrák Bergquist (1993); Bergquist és Brock (2008): kollegiális, menedzseri, fejlődési, pártfogói, virtuális és megfogható kultúrák Smart és Hamm (1993): kollegiális, adhokratikus, hierarchikus és piaci kultúrák McNay (1995): kollegiális, bürokratikus, vállalat típusú, vállalkozás típusú egyetemek …

Van-e az egyetemeknek szervezeti kultúrája? A szervezeti kultúra kutatások nem tudták megragadni a felsőoktatásban dolgozók kettős pozícióját Diszciplináris kontextus  elsősorban ez a meghatározó Intézményi kontextus A szervezeti kultúrának nincs gyakorlati jelentősége a felsőoktatásban dolgozók számára a napi működés során Egyetemi szintű vs. csoport szintű értelmezés Fragmentáltság, konfliktusok és ellentmondás Szervezeti kultúra állandósága vs. folyamatos változások Szubkultúra, antikultúra és diszciplináris kultúra elemzése is fontos Egyetem, mint gyűjtő (csoportok, frakciók, különböző értékek stb.) Az egyetemeknek nincs szervezeti kultúrájuk (Silver, 2003)

TTK TÓK* TÁTK* PPK IK* BTK ÁJK* ELTE Min: -1,33 M=-0,31; SD=0,69 Max: 0,57 TTK Min: -0,18 M=0,46; SD=0,75 Max: 1,29 TÓK* Min: -0,66 M=-0,25; SD=0,58 Max: 0,16 TÁTK* Min: -0,97 M=-0,11; SD=0,62 Max: 0,89 PPK M=0,29; SD=0,26 IK* Min: 0,11 Max: 0,47 Min: -2,01 M=-0,06; SD=1,02 Max: 1,69 BTK Min: -1,72 M=-0,77; SD=0,68 Max: 0,00 ÁJK* Min: -2,01 Max: 1,69 ELTE M=-0,16; SD=0,82 Innova-kutatás adatbázisa (2017. febr. 24. adatbázis alapján; OTKA 115857)

A felsőoktatási intézmények szerepe az innovációs ökoszisztémában

A kutatás relevanciája és célja a felsőoktatási intézmények tradicionális, diszciplináris alapokon szerveződő szervezeti struktúrája akadályozza az interdiszciplináris együttműködéseket (Eisen, Hall, Lee és Zupko, 2009) interdiszciplináris képzési programok sikeres implementációjához nem elégséges a szervezeti struktúrán változtatni, az szervezeti kultúra kérdése is (Holley, 2009) utóbbi években megnőtt a kettő vagy több tudományterületre épülő képzések száma (James Jacob, 2015), de az interdiszciplináris tanulás-tanítás világa a felsőoktatásban alulkutatott, inkább exploratív (Spelt és mtsai, 2009) A kutatás elsődleges célja, hogy megismerjük a magyarországi felsőoktatásban megvalósuló interdiszciplináris képzési programok sajátosságait, mint az innovációk potenciális forrásait.

Egyetem Tanárképző Központ Egyetem Kar Intézet Kar Intézet Kar Intézet Kar Intézet Intézet Intézet Intézet Intézet Szakmai gyakorlat helyszínek Egyetemen kívüli kapcsolatrendszer (pl. civil szervezetek, szakmai szervezetek, fenntartók, egyház, önkormányzatok stb.) Gyakorló iskolák, partnerintézmények Lehetséges együttműködési formák a képzési program megvalósítása során: A képzési programot alapvetően egy intézet/tanszék valósítja meg. A képzési programot egy karon belül több intézet/tanszék valósítja meg (+ diszciplínákon való átívelés) A képzési programot egy egyetemen belül különböző karokhoz tartozó intézetek/tanszékek valósítják meg (+ diszciplínákon való átívelés) A képzési programot több egyetemen belül (akár különböző karokhoz tartozó) különböző intézetek/tanszékek valósítják meg (+ diszciplínákon való átívelés): pl. molekuláris bionika (PPKE, SE); egészségügyi mérnök (BME, SE) Nemzetközi együttműködésben megvalósuló képzési programok

A vizsgálat terepe és módszere Tanárképzés - különböző területek: Diszciplináris és szakmódszertani terület Pedagógiai és pszichológiai terület Iskolai gyakorlat területe Szervezeti és diszciplináris kereteken átívelő képzési program Kérdőív: Általános adatok Principles of Adult Learning Scale (Conti, 1982) Szervezeti kultúra (O’Reilly, Chatman és Caldwell, 1991) Együttműködés (intenzitása és területe)

Együttműködés területe: Bölcsész diszciplináris terület Idegen nyelvi diszciplináris terület Természet-tudományi diszciplináris terület Informatikai diszciplináris terület Iskolai gyakorlat területe Pszichológiai terület Pedagógiai terület Bölcsész szak-módszertani terület Idegen nyelvi szak-módszertani terület Informatikai szak-módszertani terület Természet-tudományi szak-módszertani terület Együttműködés gyakorisága (0 – soha, 1 – nagyon ritkán, 2 – ritkán, 3 – néha, 4 – gyakran, 5 – nagyon gyakran) Együttműködés területe: Tervezés (pl. félévi tanulási-tanítási, értékelési tevékenységek, kurzus tartalma, megvalósításának folyamata) Megvalósítás (pl. tanulási-tanítási tevékenységek megvalósítása, kurzusok közötti támogató munka, nyomonkövetés) Értékelés (pl. hallgatói teljesítmény megítélése, visszajelzés, szakdolgozat, záróvizsga, szigorlat)

Kutatási kérdések Milyen sajátos együttműködési mintázatok jellemzők a tanárképzésben? Milyen mértékben jellemző az együttműködésekre a szervezeti, illetve diszciplináris kereteken való átívelés? A szervezeti kultúra vagy a diszciplináris kultúra mentén homogénebbek-e a kitöltők? Melyiknek van nagyobb hatása az együttműködések gyakoriságára? Van-e összefüggés az oktatók tanulással kapcsolatos nézeteik és az együttműködési gyakorlatok között? Milyen jó gyakorlatokat azonosíthatunk a területen?

Felhasznált irodalom Bergquist, W. (1993): The four cultures of the academy. Jossey-Bass, San Francisco. Bergquist, W. és Brock, B. (2008): Coaching Leadership in the Six Cultures of Contemporary Organizations. In: Drake, D., Brennan, D. és Gortz, K. (szerk.): The Philosophy and Practice of Coaching: Insights and Issues for a New Era. Jossey-Bass, San Francisco. Birnbaum, R. (1988): How Colleges Work. The Cybernetics of Academic Organization and Leadership. Jossey-Bass, San Francisco. De Geus, A. P. (1997): The Living Company. Harvard Business School Press, Cambridge Eisen, A., Hall, A., Lee, T. S., & Zupko, J. (2009). Teaching Water: Connecting Across Disciplines and into Daily Life to Address Complex Societal Issues. College Teaching, 57(2), 99–104. Evans, N. és Henrichsen, L. (2008): Long-term strategic incrementalism. An Approach and a Model for Bringing about Change in Higher Education. Innovative Higher Education, 33. sz. 111-124. o. Halász Gábor (2010): Organizational Change and Development in Higher Education. In: Huisman, J. és Pausits, A. (2010, szerk.): Higher Education Management and Development. Waxmann, Münster. 51-65. o. URL: http://halaszg.ofi.hu/download/EHEMD.pdf (Utolsó letöltés: 2014. 04. 17.) Holley, K. (2009). Interdisciplinary Strategies as Transformative Change in Higher Education. Innovative Higher Education, 34(5), 331–344. James Jacob, W. (2015). Interdisciplinary trends in higher education. Palgrave Communications, 1, 15001. Jensen, H.S. (2010): The organisation of the university. Learning Lab Denmark. Kerr, C. (2001): The uses of the university. Harvard University Press, Cambridge-London. McNay, I. (1995): Universities going international: choices, cautions and conditions. In: Blok, P. (szerk.): Policy and Policy Implementation in Internationalisation of Higher Education. EAIE, Amsterdam. O’Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). PEOPLE AND ORGANIZATIONAL CULTURE: A PROFILE COMPARISON APPROACH TO ASSESSING PERSON- ORGANIZATION FIT. Academy of Management Journal, 34(3), 487–516. https://doi.org/10.2307/256404 Senge, P. (2000): The Academy as Learning Community. In: Lucas, A. F. és mtsai. (szerk.): Leading Academic Change. Jossey-Bass, San Francisco, 275-300. URL: http://www.unikassel.de/wz1/mahe/course/module5_3/09_senge00.pdf (Utolsó letöltés: 2016. 01. 11.) Silver, H. (2003): Does a university have a culture? Studies in Higher Education. 28. 2. 157–169. Smart, J. C. és Hamm, R. E. (1993): Organizational Culture and Effectiveness in Two-Year Colleges. Research in Higher Education, 34. 1. 95-106. Spelt, Elisabeth J. H., Harm J. A. Biemans, Hilde Tobi, Pieternel A. Luning, and Martin Mulder. 2009. ‘Teaching and Learning in Interdisciplinary Higher Education: A Systematic Review’. Educational Psychology Review 21 (4): 365–78. Wissema, J. G. (2009): Towards the Third Generation University: Managing the University in Transition. Edward Elgar, Cheltenham.

Köszönöm a figyelmet! XXI. Apáczai-napok Tudományos Konferencia „Útkeresés és újratervezés” 2017. november 16. Köszönöm a figyelmet! Horváth László horvath.laszlo@ppk.elte.hu ELTE Eötvös Loránd Tudományegyetem Neveléstudományi Intézet „Az Emberi Erőforrások Minisztériuma ÚNKP-17-3 kódszámú Új Nemzeti Kiválóság Programjának támogatásával készült”