„Szervezeti hatékonyság fejlesztése az egészségügyi ellátórendszerben – Területi együttműködések kialakítása” TÁMOP 6.2.5 B Magyar kórházszövetség XXVII.

Az előadások a következő témára: "„Szervezeti hatékonyság fejlesztése az egészségügyi ellátórendszerben – Területi együttműködések kialakítása” TÁMOP 6.2.5 B Magyar kórházszövetség XXVII."— Előadás másolata:

1 „Szervezeti hatékonyság fejlesztése az egészségügyi ellátórendszerben – Területi együttműködések kialakítása” TÁMOP B Magyar kórházszövetség XXVII. Kongresszus TÁMOP B-13/ Szervezeti hatékonyság fejlesztése az egészségügyi ellátórendszerben – Területi együttműködés kialakítása

2 Stratégiai szemlélet és megerősített kompetenciákon alapuló vezetési modell
Joó Tamás

3 Amiről szó lesz A fejlesztés céljai Az eddigi fejlesztések bemutatása
Implementációs időszak tervezése – intézményi együttműködés

4 1. A fejlesztés céljai Nézzük a fejlesztés céljait

5 Intézményirányítás stratégiai fejlesztése
A konstrukció célja az egészségügy átalakulóban levő rendszerének működési hatékonyságának javítása az intézményfenntartó szervezeti- és feladatszervezési hatékonyságának növelésével, valamint az egészségügyi tevékenységek egyes területein megvalósuló speciális fejlesztések végrehajtásával. Az ellátó intézmények szükségleteken és teljesítményükön alapuló, stratégiai megalapozottságú, transzparens fejlesztési elvek és tervek alapján jussanak fejlesztési forrásokhoz. A forrásallokációs rendszer folyamatosan megújulva, hatékonyan biztosítsa a szolgáltatók számára a működés finanszírozását, melyet azok transzparensen és hatékonyan használjanak fel. Az ágazati vagyon hatékonyan és a méretgazdaságosság előnyeit kihasználva hasznosuljon a biztonságos üzemeltetést szolgálva.

6 A fejlesztés indulásakor
A projekt során célunk egy egységes, egyenszilárdságú stratégiai módszertan átadása minden kórház számára A fejlesztés indulásakor Nem volt ágazati stratégia, mely az intézmények fejlesztési irányait és működési kereteinek alakításának koherenciáját biztosítaná. A legtöbb magyar kórházi szolgáltató stratégiai tervét a 2000-es évek közepén állította össze, hogy az uniós források megszerzéséhez a formai követelményeket teljesítse. A 2013-ban szinte minden állami kórházban elkészített fejlesztési tervek leginkább a kórházak infrastrukturális fejlesztésére fókuszáltak, nem teljes körű stratégiai elemzésen alapultak. A beruházásokon, beszerzéseken túl jellemzően nem tartalmaznak egyéb konkrét célokat vagy akciókat. Cél Az intézmények körében legyen a SWOT elemzésen felül egy alaposabb, teljesebb körű helyzetelemzés. Az egészségügy megfelelő irányításához nemcsak alapos helyzetelemzésre, hanem olyan eszközök alkalmazására van szükség, melyek biztosítják a következetes végrehajtást és kontrollt. Az intézmények stratégiai terveiben jelenjenek meg konkrét, számszerű és mérhető célok. A célok megvalósítását kidolgozott stratégiai akciók támogassák.

7 KÜLÖNÖSEN HELYE VAN A RENDSZERBEN A STRATÉGIAALKOTÁSI FOLYAMATNAK!
Környezet A háttérintézményi rendszer átalakulóban van (ÁEEK – OEP – OTH – OGYÉI – OBDK – ENKK) (feladatok, funkciók áthelyezése történt) A kórházi rendszer is átalakulóban Egyeztető bizottságok jönnek létre KÜLÖNÖSEN HELYE VAN A RENDSZERBEN A STRATÉGIAALKOTÁSI FOLYAMATNAK! A fenntartói iránymutatás alapján a stratégiaalkotási folyamatnak/ a stratégiai intézményirányításnak helye van a rendszerben! Fenntartó szempontjából fontos, hogy olyan egységes stratégia irányítási módszertan legyen a kezében, mellyel képes irányítani, befolyásolni és fejleszteni a fenntartásában levő intézményeket

8 és a stratégiai célok mentén való irányítására!
A fejlesztés előnyei Intézményi oldalról: Stratágiai menedzsment bázis kiépítése – stratégiai szemlélet erősítése „Alulról jövő” intézményi kezdeményezések megjelenítése Fenntartói oldalról: Szervezeti- és feladatszervezési hatékonyság növelése Ágazati stratégiához, ágazati elvárásokhoz való illeszkedés fenntartói és intézményi oldalról Implementáció során szerzett tapasztalatok beépítése (intézmények alkalmazkodása, mit tudtak beépíteni a stratégiaalkotásba, rendszer finomhangolása) Egységes stratégiai tervezési és irányítási módszertant fejlesztve és bevezetve lehetőség nyílik az ellátórendszer összehangolt fejlesztésére, és a stratégiai célok mentén való irányítására! Az intézményeknek így is úgy is alkalmazkodni kell majd ezekhez a feltételekhez ill .makrokörülményekhez, ha van stratégiájuk, ha nincs Működési keretfeltételek változhatnak, de fontos hogy azt a tudást szállítjuk az intézményeknek hogy az adaptációt könnyen le tudja képezni, és elinduljon a szisztematikus megvlósítás Kormányzati oldalról elvárás hogy a jelentős foglalkoztatók és jelentős ktgvétssel rendelkező intézmények rendelkezzenek stratégiával A projekt, ill. A projektben megvalósuló fejlesztés legalább abban segít, hogy térség és intézményi szinten elsajátítsák hogyan lehet reagálni és hogyan lehetne megfelelni ezeknek a körülményeknek, elvárásoknak. Hozzájárulunk hogy a stratégiai szemlélet erősödjön

9 II. Megvalósult fejlesztések bemutatása

10 1. Helyzetértékelés Az elmúlt 5 évben az intézményfejlesztési terveken túl egyéb átfogó stratégiai dokumentumok nem készültek az intézményeknél Az esetek nagy részében kiválóan alátámasztott beruházási tervek születtek Stratégia tervezési szempontból azonban erőteljes módszertani fejlesztés szükséges

11 2. Nemzetközi benchmark Angol, német, francia, spanyol nyelvterületen az elemzések egybehangzóan azt támasztják alá, hogy a Balanced Scorecard-ot nem csak a versenyszférában, hanem a közszférában, kiemelten az egészségügyi szektorban széleskörűen alkalmazzák a stratégiai tervezésben és irányításban kórházmérettől függetlenül.

12 3. Stratégiai módszertani dokumentum
Ismert, az egészségügyi intézmények számára is releváns stratégiai módszertanok, eszközök bemutatása Tartalom Stratégiaalkotás hazai tapasztalatai Nemzetközi trendek + benchmark Országos, térségi és intézményi szintek közötti feladatmegosztás Javasolt módszertan mellett számos egyéb átfogó stratégiai módszertan Módszertanok gyakorlatorientált leírása + egészségügyi példák Módszertani ajánlás Cél: egységes, egyenszilárdságú stratégiai módszertan az intézményvezetőknek Legalkalmasabb a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer (BSC) Stratégiai menedzsment rendszer, szervezet hosszú távú fejlődésének megtervezését, irányítását és ellenőrzését látja el Legnagyobb előnye, hogy eszközként is szolgál a vezetés számára a megfogalmazott stratégiai célok szervezeti egységek felé történő kommunikálásában Számos egészségügyi intézmény e módszertan mentén alakította ki stratégiáját – nemzetközi példák Hazai menedzserképzésben leginkább ezt oktatják

13 Stratégiai módszertanok és eszközök

14 A BSC egészségügy-specifikus nézőpontjai
(vevők) Szolgáltatást igénybevevő és szolgáltatói színvonal: olyan célok tartoznak ide, melyek elsősorban az intézmények alapfeladataihoz, a betegellátáshoz, gyógyításhoz kapcsolódnak, és amelyeket a páciensek támasztanak a kórházzal szemben. (folyamatok) Ellátási és működési folyamatok: olyan célok tartoznak ide, melyek az ellátás minőségével, a belső ellátási- és működési folyamatokkal kapcsolatban fogalmazhatóak meg. (tanulás és fejlődés) Képesség- és szervezetfejlesztés: olyan célok tartoznak ide, melyek az intézmények humán erőforrásainak felkészültségével, rendelkezésre állásával, egyéb szervezeti képességek kialakításával, javításával kapcsolatosak. (pénzügyi teljesítmény) Gazdálkodás: olyan célok tartoznak ide, melyek az intézmény erőforrás felhasználásának hatékonyságára, illetve átláthatóságára vonatkoznak. 4 fő elem: nézőpontok, stratégiai célok, mutatók és célértékek, akciók (nézőpontok mentén célokat fogalmazunk meg, a teljesülést pedig mutatószámokkal és a kapcsolódó célértékekkel mérjük, a megvalósítást a célérték elérését pedig akciók megfogalmazéséval támogatjuk

15 4. További fejlesztések Stratégiai tervezési kézikönyv Sablonok
✔ Stratégiai tervezési kézikönyv Sablonok IT specifikáció – BSC adminisztrációs rendszer (ÁSTAR kapcsolat) Hátralevő: Teljesítményértékelési módszertan Egységesített főigazgató beszámoló Teljesítménycélokhoz kapcsolt érdekeltségi rendszerre vonatkozó koncepció ✔ ✔ Helyzetelemzéstől, a stratégiai célok megfogalmazásán át az akciók lebontásáig milyen lépések vezetnek Sablon segít, hogy ténylegesen egységes és egyenszilárdású dokumentumok álljanak elő.

16 3. Implementáció

17 1. Kiválasztott pilot térségek és intézmények (2 térség, 22 intézmény)
Nyugat-Dunántúl Észak-Magyarország Petz Aladár Megyei Oktató Kórház, Győr Markusovszky Egyetemi Oktatókórház, Szombathely Zala Megyei Kórház, Zalaegerszeg Soproni Erzsébet Oktató Kórház és Rehabilitációs Intézet, Sopron Kanizsai Dorottya Kórház, Nagykanizsa Karolina Kórház - Rendelőintézet, Mosonmagyaróvár Keszthelyi Kórház, Keszthely Lumniczer Sándor Kórház-Rendelőintézet, Kapuvár Kemenesaljai Egyesített Kórház, Celldömölk Szent László Kórház, Sárvár Csornai Margit Kórház, Csorna BAZ Megyei Kórház és Egyetemi Oktató Kórház, Miskolc Miskolci Semmelweis Kórház és Egyetemi Oktatókórház, Miskolc Markhot Ferenc Oktatókórház és Rendelőintézet, Eger Szent Lázár Megyei Kórház, Salgótarján Dr. Kenessey Albert Kórház-Rendelőintézet, Balassagyarmat Almási Balogh Pál Kórház, Ózd Albert Schweitzer Kórház-Rendelőintézet, Hatvan Sátoraljaújhelyi Erzsébet Kórház, Sátoraljaújhely Mátrai Gyógyintézet, Mátraháza Bugát Pál Kórház, Gyöngyös Koch Róbert Kórház és Rendelőintézet, Edelény Kiválasztási szempontjai: Értelemszerűen csak ÁEEK fenntartású intézmények A két térségben orvostudományi egyetem nincsen A két térség gazdasági fejlettségben jelentősen eltér egymástól Pilot térségek kijelölésekor nem volt világos a területi lehatárolás alapja, mindenhez tudunk igazodni (térség, megye, régió)

18 2. Munkacsoport erőforrásai
8 szakértő Térségi igazgatóságok vezetői és munkatársai Külső tanácsadó csapat (workshopok moderációja) Intézményvezetők Pilot intézményenként Főigazgató/gazdasági igazgató Kórházi koordinátor (1 fő) Stratégia kidolgozását támogató munkatárs (9-6-4 fő)

19 4. Implementáció ütemezés
Tevékenység Tervezett ütemezés Intézményi kapcsolatfelvétel, résztvevői kör kijelölése 2015. április 21. Módszertani anyagok átadása, részletes intézményi ütemterv ismertetése 2015. június 15. Átadott anyagok áttekintése, felkészülés az implementációs időszakra 2015. június 15. – július 15. Intézményi és térségi workshopok (stratégiai tervek) 2015. július 15. – október 31. Munka zárása 2015. október 31. – november 15. Amit kérünk Amit adunk Résztvevői kör kijelölése Stratégiai szemlélet Workshopokon való részvétel Munkaszerződés Workshopok közti aktív munka Workshopokon catering Utazási költségtérítés

20 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!