Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

„SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN – TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA” TÁMOP 6.2.5 B MAGYAR KÓRHÁZSZÖVETSÉG XXVII.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "„SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN – TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA” TÁMOP 6.2.5 B MAGYAR KÓRHÁZSZÖVETSÉG XXVII."— Előadás másolata:

1 „SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN – TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA” TÁMOP B MAGYAR KÓRHÁZSZÖVETSÉG XXVII. KONGRESSZUS TÁMOP B-13/ Szervezeti hatékonyság fejlesztése az egészségügyi ellátórendszerben – Területi együttműködés kialakítása

2 Stratégiai szemlélet és megerősített kompetenciákon alapuló vezetési modell Joó Tamás

3 Amiről szó lesz 1.A fejlesztés céljai 2.Az eddigi fejlesztések bemutatása 3.Implementációs időszak tervezése – intézményi együttműködés 3

4 4 1. A fejlesztés céljai

5 Intézményirányítás stratégiai fejlesztése A konstrukció célja az egészségügy átalakulóban levő rendszerének működési hatékonyságának javítása az intézményfenntartó szervezeti- és feladatszervezési hatékonyságának növelésével, valamint az egészségügyi tevékenységek egyes területein megvalósuló speciális fejlesztések végrehajtásával. Az ellátó intézmények szükségleteken és teljesítményükön alapuló, stratégiai megalapozottságú, transzparens fejlesztési elvek és tervek alapján jussanak fejlesztési forrásokhoz. A forrásallokációs rendszer folyamatosan megújulva, hatékonyan biztosítsa a szolgáltatók számára a működés finanszírozását, melyet azok transzparensen és hatékonyan használjanak fel. Az ágazati vagyon hatékonyan és a méretgazdaságosság előnyeit kihasználva hasznosuljon a biztonságos üzemeltetést szolgálva. 5

6 A projekt során célunk egy egységes, egyenszilárdságú stratégiai módszertan átadása minden kórház számára 6 A fejlesztés indulásakor  Nem volt ágazati stratégia, mely az intézmények fejlesztési irányait és működési kereteinek alakításának koherenciáját biztosítaná.  A legtöbb magyar kórházi szolgáltató stratégiai tervét a 2000-es évek közepén állította össze, hogy az uniós források megszerzéséhez a formai követelményeket teljesítse.  A 2013-ban szinte minden állami kórházban elkészített fejlesztési tervek leginkább a kórházak infrastrukturális fejlesztésére fókuszáltak, nem teljes körű stratégiai elemzésen alapultak. A beruházásokon, beszerzéseken túl jellemzően nem tartalmaznak egyéb konkrét célokat vagy akciókat. Cél  Az intézmények körében legyen a SWOT elemzésen felül egy alaposabb, teljesebb körű helyzetelemzés.  Az egészségügy megfelelő irányításához nemcsak alapos helyzetelemzésre, hanem olyan eszközök alkalmazására van szükség, melyek biztosítják a következetes végrehajtást és kontrollt.  Az intézmények stratégiai terveiben jelenjenek meg konkrét, számszerű és mérhető célok. A célok megvalósítását kidolgozott stratégiai akciók támogassák.

7 Környezet A háttérintézményi rendszer átalakulóban van – (ÁEEK – OEP – OTH – OGYÉI – OBDK – ENKK) – (feladatok, funkciók áthelyezése történt) A kórházi rendszer is átalakulóban Egyeztető bizottságok jönnek létre KÜLÖNÖSEN HELYE VAN A RENDSZERBEN A STRATÉGIAALKOTÁSI FOLYAMATNAK! 7

8 A fejlesztés előnyei Intézményi oldalról: – Stratágiai menedzsment bázis kiépítése – stratégiai szemlélet erősítése – „Alulról jövő” intézményi kezdeményezések megjelenítése Fenntartói oldalról: – Szervezeti- és feladatszervezési hatékonyság növelése – Ágazati stratégiához, ágazati elvárásokhoz való illeszkedés fenntartói és intézményi oldalról – Implementáció során szerzett tapasztalatok beépítése (intézmények alkalmazkodása, mit tudtak beépíteni a stratégiaalkotásba, rendszer finomhangolása) Egységes stratégiai tervezési és irányítási módszertant fejlesztve és bevezetve lehetőség nyílik az ellátórendszer összehangolt fejlesztésére, és a stratégiai célok mentén való irányítására! 8

9 9 II. Megvalósult fejlesztések bemutatása

10 1. Helyzetértékelés Az elmúlt 5 évben az intézményfejlesztési terveken túl egyéb átfogó stratégiai dokumentumok nem készültek az intézményeknél Az esetek nagy részében kiválóan alátámasztott beruházási tervek születtek Stratégia tervezési szempontból azonban erőteljes módszertani fejlesztés szükséges 10

11 2. Nemzetközi benchmark Angol, német, francia, spanyol nyelvterületen az elemzések egybehangzóan azt támasztják alá, hogy a Balanced Scorecard-ot nem csak a versenyszférában, hanem a közszférában, kiemelten az egészségügyi szektorban széleskörűen alkalmazzák a stratégiai tervezésben és irányításban kórházmérettől függetlenül. 11

12 Ismert, az egészségügyi intézmények számára is releváns stratégiai módszertanok, eszközök bemutatása Tartalom – Stratégiaalkotás hazai tapasztalatai – Nemzetközi trendek + benchmark – Országos, térségi és intézményi szintek közötti feladatmegosztás – Javasolt módszertan mellett számos egyéb átfogó stratégiai módszertan – Módszertanok gyakorlatorientált leírása + egészségügyi példák – Módszertani ajánlás Cél: egységes, egyenszilárdságú stratégiai módszertan az intézményvezetőknek Legalkalmasabb a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer (BSC) Stratégiai menedzsment rendszer, szervezet hosszú távú fejlődésének megtervezését, irányítását és ellenőrzését látja el Legnagyobb előnye, hogy eszközként is szolgál a vezetés számára a megfogalmazott stratégiai célok szervezeti egységek felé történő kommunikálásában Számos egészségügyi intézmény e módszertan mentén alakította ki stratégiáját – nemzetközi példák Hazai menedzserképzésben leginkább ezt oktatják Stratégiai módszertani dokumentum

13 Stratégiai módszertanok és eszközök

14 A BSC egészségügy-specifikus nézőpontjai

15 4. További fejlesztések Stratégiai tervezési kézikönyv Sablonok IT specifikáció – BSC adminisztrációs rendszer (ÁSTAR kapcsolat) Hátralevő: Teljesítményértékelési módszertan Egységesített főigazgató beszámoló Teljesítménycélokhoz kapcsolt érdekeltségi rendszerre vonatkozó koncepció 15 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

16 16 3. Implementáció

17 1. Kiválasztott pilot térségek és intézmények (2 térség, 22 intézmény) Észak-Magyarország 17 Nyugat-Dunántúl

18 2. Munkacsoport erőforrásai 18 8 szakértő Térségi igazgatóságok vezetői és munkatársai Külső tanácsadó csapat (workshopok moderációja) Intézményvezetők Pilot intézményenként – Főigazgató/gazdasági igazgató – Kórházi koordinátor (1 fő) – Stratégia kidolgozását támogató munkatárs (9-6-4 fő)

19 4. Implementáció ütemezés 19 TevékenységTervezett ütemezés Intézményi kapcsolatfelvétel, résztvevői kör kijelölése április 21. Módszertani anyagok átadása, részletes intézményi ütemterv ismertetése június 15. Átadott anyagok áttekintése, felkészülés az implementációs időszakra június 15. – július 15. Intézményi és térségi workshopok (stratégiai tervek) július 15. – október 31. Munka zárása október 31. – november 15. Amit kérünkAmit adunk Résztvevői kör kijelöléseStratégiai szemlélet Workshopokon való részvételMunkaszerződés Workshopok közti aktív munkaWorkshopokon catering Utazási költségtérítés

20 20 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!


Letölteni ppt "„SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN – TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA” TÁMOP 6.2.5 B MAGYAR KÓRHÁZSZÖVETSÉG XXVII."

Hasonló előadás


Google Hirdetések