Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Robert S Kaplan, David P. Norton Balanced ScoreCard Péter Ágnes BCBXUJ.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Robert S Kaplan, David P. Norton Balanced ScoreCard Péter Ágnes BCBXUJ."— Előadás másolata:

1 Robert S Kaplan, David P. Norton Balanced ScoreCard Péter Ágnes BCBXUJ

2 Előszó A Balanced ScoreCard (BSC) a vezetők kezébe adja azt az eszközt, amelyre szükségük van a jövőbeni versenyképesség eléréséhez. Egy újfajta keretet nyújt a stratégiából levezetett mutatószámok integrálására. A BSC a szervezet jövőképét és stratégiáját fordítja le egy olyan átfogó mutató-számrendszerre, amely egyben kijelöl egy stratégiai teljesítményértékelési és vezetési rendszer kereteit is. A pénzügyi célok elérésére helyezi a hangsúlyt, de tartalmazza azokat a tényezőket (teljesítményokozókat) is, amelyek a pénzügyi célok eléréséhez vezetnek. A múlt teljesítményét tükröző pénzügyi mutatókat megtartva, a jövőbeli teljesítményt leginkább befolyásoló tényezőket is tartalmazza (teljesítményokozók). A BSC négy egyenértékű szempontot vesz figyelembe: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési folyamatok, tanulás és fejlődés.

3 A BSC mint vezetési rendszer A mutatószámrendszer a célokat és mutatókat egy felülről lefelé irányuló folyamat során az üzleti egység küldetéséből és stratégiájából vezeti le. A mutatók egyensúlyt teremtenek a tulajdonosok és a vezetők számára külső mutatók, valamint a kritikus működési folyamatokat, s a fejlődési és tanulási kapacitást jellemző belső mutatók között. A pénzügyi és vevői célok meghatározását követően a szervezetnek azonosítania kell a működési folyamatokkal kapcsolatos célokat és mutatókat, ez a BSC egyik fő újítása és haszna. A BSC-t a felsővezetők egy csoportja alakítja ki csapatmunka keretében, egy az egész vállalati működést átfogó modell jön létre, amelynek kialakításában mindenki részt vett. A BSC céljaiért így a felsővezetői team együtt vállalja a felelősséget. Egy szisztematikus folyamatot nyújt a stratégia végrehajtására és a visszacsatolásra. Hosszú távú stratégiai célokra összpontosít és összehangolja a stratégiát, megteremti az információs korszak vállalati menedzsmentjének alapjait. Tükrözi a vállalat stratégiáját, kezdve a hosszú távú pénzügyi célokkal, majd ezeket összekapcsolja a kívánatos hosszú távú teljesítmény eléréséhez szükséges akciósorozattal a pénzügyi teljesítmény, a vevők, a működési folyamatok és végül a rendszerek és az alkalmazottak terén.

4 Miért van szükség a BSC-re? Egy átfogó keretet nyújt a vezetőknek, amelynek segítségével a vállalat jövőképét és stratégiáját összehangolt teljesítménymutatószám- rendszerré bonthatják le. A küldetést és a stratégiát konkrét célokká és mutatókká bontja, és ezeket négy különböző nézőpont szerint rendezi: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési folyamatok, tanulás és fejlődés. Keretet és közös nyelvet teremt a küldetés és a stratégia kommunikálására. Egy mutatószám-rendszer segítségével tájékozatja az alkalmazottakat a jelenlegi és jövőbeli siker teljesítményokozóiról. A BSC-t kommunikációs, információs, tanulási rendszerként kell használni, és nem kontrolling rendszerként. Négy nézőpontja egyensúlyt teremt a rövid és hosszú távú célok között, a kívánt eredmény és az eredményhez vezető teljesítményokozók között, valamint a kemény, objektív mérőszámok és a puha, szubjektívebb teljesítménymutatók között.

5 A négy nézőpont 1. A pénzügyi nézőpont a pénzügyi mutatókkal értékes összefoglaló információkat szolgáltat a múlt eseményeinek azonnal mérhető gazdasági következményeiről. 2. A vevői nézőpontban a vezetők azonosítják azokat a vevői/fogyasztói és piaci szegmenseket, amelyekben az üzleti egység versenyezni kíván, valamint meghatározzák a szervezeti egység teljesítményének mérőszámait a kiválasztott célpiacokon. 3. A működési folyamatok nézőpontjában a vezetők azonosítják azokat a kritikus folyamatokat, amelyekben a szervezetnek kiemelkedő teljesítményt kell nyújtania. 4. A negyedik eleme a tanulási és fejlődési nézőpont, ami meghatározza az infrastruktúrát, amelyet a szervezetnek ki kell alakítania a hosszú távú növekedés és fejlődés biztosítása érdekében. A szervezeti tanulásnak és fejlődésnek három alapvető forrása van: az emberek, a rendszerek és az eljárások. Ezt a négy dimenziót inkább keretnek kell tekinteni, s nem egyenruhának. Egy jó BSC-nek megfelelő arányban kell tartalmaznia eredménymutatókat (utólagos jelzőszámokat) és teljesítményokozókat (előremutató jelzőszámokat) az üzleti egység stratégiájával kapcsolatban. A BSC-nek többnek kell lennie négy nézőpont szerint csoportosított pénzügyi és nem pénzügyi mutató puszta halmazánál. A BSC-nek tükröznie kell a vállalat stratégiáját. A stratégiát a scorecard az egymással összekapcsolt eredménymutatók és teljesítményokozók, valamint az ezek közötti ok- okozati összefüggések sorozata segítségével képezi le.

6 Vevői és működési folyamatok nézőpontja A pénzügyi célkitűzések a szervezet hosszú távú céljait fejezik ki: azt, hogy a vállalati kiemelkedő hozamot érjen el az adott üzleti egységekbe fektetett tőkére vetítve. Alkalmas arra, hogy egyértelművé tegye azt a célt, és testre szabja a növekedési pályájuk és életciklusuk eltérő szakaszaiban lévő termékekkel rendelkező üzleti egységek pénzügyi célkitűzéseit. A működési folyamatok nézőpontban a vezetők meghatározzák azokat a kritikus folyamatokat, amelyek terén a vállalatnak kiváló teljesítményt kell nyújtania ahhoz, hogy megfeleljen a tulajdonosoknak és a megcélzott vevői szegmensek által támasztott célkitűzéseknek. A BSC egyik legnagyobb újdonsága, hogy az innovációs folyamatot beépíti a működési nézőpontba, mint annak szerves részét. Az innovációs folyamat az mutatja meg, hogy mennyire fontos azon piaci szegmensek jellemzőinek az azonosítása, amelyeknek az igényeit a vállalat a jövőben ki kívánja elégíteni termékeivel és szolgáltatásaival. További feladat azon termékek és szolgáltatások tervezése és létrehozása, amelyek kielégítik a célcsoportok igényeit.

7 Struktúra és stratégia Az összvállalati szintű scorecard egy külön vállalati stratégia meglétét feltételezi, amelyek magában foglalja azt, hogy a vállalat hogyan lesz több, mint csupán az üzleti egységek összessége. A vállalat által hozzáadott érték számos forrásból származhat: a minden üzleti egységre vonatkozó elvek, a közösen használt vállalati erőforrások vagy az olyan, üzleti egységre közötti tényleges kapcsolatok és tranzakciók, amelyek versenyelőnyt eredményeznek bizonyos piaci szegmenseken. A stratégiai illeszkedés megteremtése: felülről lefelé Egy olyan BSC kialakítása, amely konkrét célkitűzésekké és mutatókká alakítja az üzleti egység küldetését és stratégiáját, csak a kezdete annak a folyamatnak, amelyeknek eredményeképpen szervezet vezetési rendszerként használja a BSC-t. A BSC-t számos vezető felé kell közvetíteni, különös tekintettel az alkalmazottakra, a vállalati szintű vezetőkre és az igazgatóság tagjaira. A scorecard kialakításának folyamata egy új vezetési folyamat első lépése: a jövőkép és a stratégia átalakítása olyan célkitűzésekké és mutatókká, amelyek a szervezet belső és külső érintettjei felé egyaránt kommunikálhatók. Ha azonban ezeknek a célkitűzéseknek az elérését nem támogatják valódi szervezeti erőforrások, akkor ezek csak távoli célok maradnak, és nem válnak olyan kézzelfogható elvárásokká, amelyek teljesítése mellett a szervezet elkötelezi magát.

8 Visszacsatolási és a stratégiai tanulási folyamat A szervezeti tanulásra való képesség a felsővezetők szintjén- amit tanulási folyamatnak nevezünk- talán a BSC leginnovatívabb aspektusa. A BSC-t a vezetők egy csoportjának kell kialakítania, és ugyanennek a csoportnak kell alkalmaznia a vállalati teljesítmény figyelemmel kísérése céljából. Mivel a a scorecard tartalmazza azokat az alapelveket, amelyekre a stratégia épül, a teljesítménykontrollja egyben a korábbi elvárások és feltételezések tesztelését is, azaz egy kétkörös tanulást is jelent. A stratégiai tanulás és alkalmazkodás e folyamata pedig alapvető jelentősséggel bír a vállalati stratégia sikeres végrehajtása szempontjából. A BSC mint irányítási és vezetési rendszer- stratégia akciókká alakítása A vállalatok kezdetben különböző okok miatt dönthetnek a BSC bevezetése mellett, többek között a stratégia tudatosítása és konszenzus teremtése, a szervezet figyelmének a változási programokra irányítása céljából; bizonyos vezetői képességeket erősíthetnek üzleti egységeknél a BSC segítségével; vagy az üzleti egységek koordinálása és több üzleti egység együttműködése révén megtakarításokat érhetnek el. A BSC a szervezeti irányítási és vezetési rendszerének sarokkövévé válhat, hiszen olyan kulcsfontosságú folyamatokat hangol össze ás támogat, mint pl.: a stratégia tudatosítása és aktualizálása, a stratégia kommunikálása, a szervezeti egység szintű és az egyéni célok összehangolás a stratégiával stb.


Letölteni ppt "Robert S Kaplan, David P. Norton Balanced ScoreCard Péter Ágnes BCBXUJ."

Hasonló előadás


Google Hirdetések