Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Vállalati gazdaságtan Oktató: Czeglédi Csilla Készült Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana című jegyzete (Universitas KHT, Győr)

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Vállalati gazdaságtan Oktató: Czeglédi Csilla Készült Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana című jegyzete (Universitas KHT, Győr)"— Előadás másolata:

1 Vállalati gazdaságtan Oktató: Czeglédi Csilla Készült Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana című jegyzete (Universitas KHT, Győr) és további hivatkozott források alapján Ábraszerkesztés és animáció: Barka László - Agistra Stúdió, Bp., PrintMaster clipart képekkel illusztrálva Szabó József - Varsányi Judit: LEVELEZŐ- III. Blokk

2 1. téma Versenyképesség: vállalati, üzletági Portfólió modellek Tervezés

3 Szabó József (2oo5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr KÜLDETÉS, MISSZIÓ, JÖVŐKÉP Vállalat alapvető céljai: –jövedelmező működés, –feleljen meg a vállalatban érdekeltek igényeinek, –a termék/szolgáltatás elégítse ki a vevőkör szükségleteit. Küldetés, misszió: –utal a vállalat alapvető jellegére, tulajdonosaira, –körvonalazza a vállalat tevékenységét, fő fejlesztési irányai, –ismerteti a cég termékeit és távlati elképzeléseit, –körvonalazza a működés földrajzi határait, –kinyilvánítja a vállalat felelősségét vevőkel, környezettel, stb. Jövőkép (vízió): –a vállalat céljainak összefoglalása, üzenet a külvilágnak.

4 Szabó József (2oo5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr VÁLLALATI STRATÉGIA Stratégiák: – túlélési, – fennmaradási, – növekedési, – erőteljes terjeszkedési Stratégia a fontosabb vállalati funkciókra: –üzleti (piaci), –értékesítési és beszerzési, –termelési, –gazdasági-pénzügyi, –kutatás-fejlesztési (innovációs), –személyzeti, –szervezeti, stb.

5 Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák) Megkülönböztető stratégia Költségvezetési stratégia Összpontosító stratégia Versenyelőnyök EgyediségHatékonyság A teljes iparág szintjén Egy szegmen- tumban Porter 69.

6 Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., M. PORTER: ÁLTALÁNOS STRATÉGIÁK Költségvezetési stratégia –Szigorú mennyiségi célok, gazdálkodás és ellenőrzés –Gyárthatóság-központú döntések, mennyiségi ösztönzés –Magas műszaki szakértelem,tartós tőke-lekötés –Olcsó elosztási rendszer Megkülönböztető stratégia –Erős marketingképességek és kreativitás –Vezető K+F szerep, tradíció és szakértelem együttese –K+F, marketing és értékesítés összhangja –A kreativitás toborzása, serkentése, ösztönzése Összpontosító stratégia –Kiemelt stratégiai célra fókuszálás –Költségvezetési és megkülönböztető stratégiák kombinációja –Kombinált érdekeltség a célnak megfelelően.

7 VERSENYSTRATÉGIA- KEREKE (M. PORTER) ÜzletágakCélpiacok Értékesítés MarketingPénzügyek K+F Forgalmazás Beszerzés MunkaerõTermelés Célok és verseny- módszerek Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

8 AZ IPARÁG ÖT VERSENYTÉNYEZŐJE Új belépők fenyegetése Versenytársak fenyegetése Helyettesítő termékek fenyegetése Szállítók alkupozíciója Vevők alkupozíciója Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

9 Az Öt Versenyerő- modell: az elemzések kulcseszköze Forrás: Porter, M. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy? Harvard Business Review 57, No.2. March-April, pp Más iparágak cégei által kínált helyettesítő termékek A termékek és szolgáltatások vevői A kulcsinputok beszállítói Potenciális új belépők A beszállítók alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők A vevők alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők Kívülállók piaci törekvése a vásárlók elcsábítására saját helyettesítő termékeik vásárlásáért Új riválisok belépésének fenyegetéséből származó versenyerők Harc a meglévő versenytársakkal A rivális cégek versenyerői, harcban a jobb piaci pozícióért és más versenyelőnyökért Az iparág öt versenytényezője

10 Az új belépők támadása támadások hevessége függ: belépési korlát szintjétől versenytársak válaszától, reakcióitól

11 Belépési korlátok gazdaságos sorozatnagyság – fedezet termékdifferenciálódás tőkeszükséglet fogyasztói megnyerés költségei elosztási csatornák termékvolumentől független költségelőnyök gazdaságpolitika

12 Versenytársi erőteljes reakciók a korábbi belépési kísérletekre adott válaszok is erősek voltak az ellenfelek erőforrásokban jól ellátottak a sikeres belépés esetén a már piacon lévő vállalat bukása következhet be a piac fejlődése korlátozott, vagyis eredmény csak az ellenfél kiszorításával érhető el.

13 A már piacon lévő vállalkozások közötti harc erőssége Tökéletes verseny MonoplóliumMonopolista verseny Oligopólium PIACI VERSENY

14 Helyettesítő termékek támadása kedvezőbb ár / minőség hányados abszolút piaci részesedés: megmutatja egy vállalat eladásának az összpiaci eladásokhoz viszonyított, egy termékre vagy termékkategóriára, termékcsoportra vonatkoztatott arányát. relatív piaci részesedés: megmutatja egy vállalat eladásainak arányát a piacvezető 3 vagy 5 cég eladásainak összegéhez képest.

15 A vevők alkupozíciója a vevő az eladó termékeinek nagy részét vásárolja meg a vásárolt termék a vevő költségeinek fontos részét alkotja a termék differenciálatlan partnerváltás költségei alacsonyak, könnyű új beszállítóra áttérni a vásárló visszafelé integrálódott a vevő pénzügyi problémákkal küszködik, keresi az árcsökkentési lehetőségeket a vásárolt termék befolyásolja a vevő termékének minőségét a vásárló nagy pontossággal ismeri a vásárlandó termék tulajdonságait

16 A szállítók alkupozíciója a szállítók száma kevés és a vevőknél koncentráltabbak, nincs más választás nincsenek helyettesítő termékek a vevő ágazata nem fontos a szállító számára a szállító terméke fontos a vásárlónak a vásárló csak költségek árán választhat partnert a szállító előre integrálódott

17 Portfólió menedzsment Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, február A portfólió fogalma, kétféle üzleti értelmezése Tevékenységi portfóliók = versenytérképek –BCG mátrix és más korai modellek –Hinterhuber modellje –Oligofol, Oligofed modellek –Tudásportfóliók –Gyakorlati példák - ipari, banki, tudáspiaci versenytérképek A portfóliótérkép információinak hasznosítása –Főirányok Porter nyomán –Az Agistra modell gyakorlati példái

18 Portfólió elemzés Stratégiai jelentőségű termékcsoportok/üzletágak meghatározása Termékcsoportok/üzletágak pozíciójának elemzése (portfólió analízis) Termékcsoportokra/üzletágakra vonatkozó stratégiai célok és források kijelölése Portfólió analízis módszerei BCG-mátrix GE-(McKinsey) mátrix 71.

19 Hinterhuber portfólió modellje Hans Hinterhuber nyomán. © Varsányi Judit, Agistra Stúdió,

20 Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, KÖRNYEZET- FÜGGŐ ESÉLYEK CÉGFÜGGŐ POZÍCIÓK 0 gyenge 30 közepes 60 erős 90 Kérdőjelek Sztárok Kutyaütők Fejőstehenek Leépítési stratégiák Növekedési stratégiák Szelektív stratégiák Szintentartási stratégiák A BCG és a Hinterhuber-féle versenymátrix kombinációja

21 A stratégiai tervezés és a marketing stratégia KÜLDETÉS Vállalati célkitűzésekVállalati stratégiai szint Üzletági célkitűzések Üzletági stratégiai szint Funkcionális célok Funkcionális stratégiai szint Tevékenységi célokProgramok és költségvetés 68.

22 TERVEZÉS „A vállalati tervezés egy olyan tudományosan megalapozott eljárásmód, amely biztosítja a vállalatok jövőbeli sikerét, választ ad a környezet fenyegetéseire és lehetőségeire, segíti a vállalatnak a környezeti mozgásokhoz való aktív és passzív alkalmazkodását.” (Hax és Majluf)

23 Helyzetkép Prognózisok Struktúraváltás, tevékenységfejlesztés Működésfejlesztés Szervezeti, működési, érdekeltségi innováció Forrásbővítés, forráshasznosítás Küldetés, krédó, Jövőkép, célok Küldetés, krédó, Jövőkép, célok Döntések Feltétel- Vizsgálat Feltétel- Vizsgálat Akciók Innovációs főirányok Szezonális harmonizálás Tudásmenedzsment, létszámhasznosítás Irányítás, érdekeltség fejlesztése Ajánlati és kapcsolati marketing Hatékonyságnövelés Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, február A vállalati tervezőmunka logikája

24 Szabó József (2oo3): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana (Business Administration) UNIVERSITAS-GYŐR Kht. VÁLLALATI TERVEZÉS A tervek időhorizontja: –hosszú távú: év –középtávú: év –rövidtávú: év 1. Stratégiai tervek: –hosszú és középtávú tervek 2. Üzleti tervek: –közép és rövidtávú tervek 3. Operatív tervek: –rövidtávú vagy azonnali tervek

25 STRATÉGIAI TERVEZÉS A stratégiai pozíció elemzésére használt módszerek: Termékélet-görbe (bevezetés, növekedés, érettség, hanyatlás) BCG-mátrix (piaci növekedés, relatív piaci részesedés dimenzióban vizsgálódik – csillagok, kérdőjelek, fejőstehenek, döglött kutyák) piaci vonzerő-versenyképességi mátrix (McKinsey): a versenyképességet a piaci külső tényezők és a vállalati belső tényezők befolyásolják. A mátrix metszéspontjai alapján jelöli ki a követendő stratégiát SWOT elemzés

26 Helyezetelemzés eszköze A SWOT-mátrix  Új versenytárs piacra lépése  Vevők pozíciója erősödik  Szállítók pozíciója javul  Helyettesítő termékek megjelenése  Elavult eszközpark  Instabil pénzügyi helyzet  Alacsony profit  Gyenge innováció GyengeségFenyegetés  Magkompetenciák kulcsterületeken  Költségelőny  Tapasztalat, know-how  Új vevőcsoport megjelenése  Piaci kereslet növekedése  Javuló gazdasági helyzet ErősségLehetőség Belső, befolyásolható Külső, nem befolyásolható Pozitív Negatív

27 Szabó József (2oo3): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana (Business Administration) UNIVERSITAS-GYŐR Kht. 2. ÜZLETI TERV Üzleti terv 1 év vagy 3-5 év tervezési időtávra: –Belső használatra: jelentősebb átalakítás vagy fejlesztés, –Külső használatra: forrásszerzés,vállalat eladás, privatizáció Üzleti terv tartalma: –általános rész (a vállalat tevékenységének, környezetének, személyzetének, fő célkitűzéseinek részletes bemutatása) –funkcionális fejezetek. Üzleti terv kidolgozása: –stratégiai terv előirányzatainak időarányos lebontása, –funkcionális tervek készítése és harmonizálása, –összefüggő terv kidolgozása és elfogadása –végrehajtás, esetleges módosítások, értékelés.

28 Az üzleti tervet alátámasztó dokumentumok Cash flow elemzés Pénzügyi mérleg Nyereség- veszteség kimutatás Nyereség- veszteség kimutatás Eredeti beruházás A projekt maradó értéke Erőforrások allokációja A projekt cash flow-ja Vállalások listája Értékesítési előrejelzés Piac és versenytársak elemzése Piac és versenytársak elemzése Ô Nettó jelenérték Ô Belső megtérülési ráta Üzleti terv USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

29 Piacorientált tervtípusok rendszere Képesség- hasznosító (funkcionális) Képesség- fejlesztő Szerkezet- fejlesztő Átfogó (globális) I n p u t o k Pénzforgalmi terv Eredményterv Funkcionális tervek Osztalékterv Hitelgazdálk. terve Rentabilitásitérképek Motiváció Kontrolling K+F Marketing akciók Tudás- bővítés Stratégiai koncepció Piackutatás ABC- elemzés Portfólió versenytérkép Megvalósíthatósági tanulmányok A t e r v j e l l e g e O u t p u t o k Taktikai tervek Finan- szírozás Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

30 Az üzleti tervezés folyamatmodellje Tartalékok terve Krédó, misszió, filozófia Krédó, misszió, filozófia Cégdiagnózis Cégdiagnózis Akciók terve PiacismeretPiacismeret HelyzetelemzésHelyzetelemzés KörnyezetvizsgálatKörnyezetvizsgálat PrognózisokPrognózisok JövedelmezőségJövedelmezőség TőkeforgatásTőkeforgatás InnovációInnováció Piaci célok Likviditási célok Korrekciók Mozgástér Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp

31 Szabó József (2oo3): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana (Business Administration) UNIVERSITAS-GYŐR Kht. 3. OPERATÍV TERVEK Operatív terv: 1 év v. 1 évnél rövidebb időszakra: –alapja az átfogó üzleti terv –tartalmazza a feladatokat, időrendben ütemezve, –a végrehajtásért felelős személyek megnevezésével –Pld.: havi termelésütemezés, negyedéves létszámterv, marketing akció terve, féléves finanszírozási terv, karácsony előtti értékesítés- ellátási terv.

32 Operatív tervezés sajátosságai Hagyományok Vállalatot átfogó tevékenység Integrált (szigorú sorrendiség, prioritások a vállalati célok függvényében)

33 Operatív kerettervezés Operatív kerettervezés (BUDGET): A hétköznapok cselekvési és gazdálkodási terve, koordinációs eszköz. A stratégia tervezés részeként elkészített többéves üzleti terv következő üzleti periódusra vonatkozó sarokszáma jelenti az éves operatív tervezés, az operatív kerettervezés kiindulópontját.

34 A kerettervezés folyamata A sarokszámok a vállalatvezetőség stratégiai elképzeléseinek lefordítása a következő üzleti évre. A divíziók a sarokszámok alapján készítik el egyéni terveiket (először mennyiségben, majd értékben). A kontrolling összehangolja ezeket a tervezési folyamatokat, az egyedi terveket eredménytervekké ötvözi, majd ezt a vállalatvezetés elé viszi. Elméletileg szimultán kerettervezésre lenne szükség, a valóságban ez folyamatos. A koordináció legfontosabb eszköze a tervezési naptár. –Pénzügyi területen - pénzügyi számítások, –Beruházásoknál - beruházásgazdaságossági számítások, –Költséghelyek kereteinél - rugalmas tervköltség számítás, –K + F - projekttervezés A keretek betartatása a keretellenőrzés (beszámolás) tárgya. Nem merül ki az eltérések rögzítésében, feladata az eltérések okainak feltárása, jelentőségük megbecslése, módszerei az eltéréselemzések.

35 Keretek kidolgozásának módszerei Top-down: felsőbb szintű keretekből az alsóbb szintűek –előnye, hogy a kerettervezési folyamat hozzáigazítható a vállalati célokhoz Bottom-up: alsóbbak összegezéséből a felsők –előnye, hogy az alsóbb szintek jobb helyismerete és motivációja érvényre jut. Ellenáramlatú eljárás: a kettőt ötvözi  22  2 22  11 11  22 22  11 11

36 Sávos tervezés Legvalószínűbb sáv –Múltbeli tapasztalatok –Ismert új tendenciák Szezonális sáv Adalékok a sávos tervhez –Új piaci igények –Konkurensek kivonulása –Kiszorulás esélye a piacról –Váratlan helyzetek Elérhető legvalószínűbb –árbevétel –költségtömeg –nyereség Korrekciók –Volumenhatások –Költségnövekedés –Normamódosítás –Választékhatások –Az ABC elv alkalmazása Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

37 A vállalati tervezőmunka logikája Helyzetkép Prognózisok Struktúraváltás, tevékenységfejlesztés Működésfejlesztés Szervezeti, működési, érdekeltségi innováció Forrásbővítés, forráshasznosítás Küldetés, krédó, Jövőkép, célok Döntések

38 Az üzleti terv célpiramisa Mozgástér Fejlődés Likviditás Forgalom és jövedelmezőség Erőforrások felhasználása és költségei Üzletpolitika, árpolitika, marketing Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp

39 Üzleti tervek sikertényezőinek elemzése A stratégiai szemlélet és marketingalapozás szerepe az üzleti tervek sikerében A tudástőke és tudásmarketing szerepe a fejlődésben és diverzifikációban Az értékelemzés és stratégiai tervezés módszerrokon elemei Az értékelemző munka tartós haszonhatásai Kiemelt tényezők egyedi és együttes hatásvizsgálata Forrás: Varsányi Judit (1997) in: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

40 PrognózisokPrognózisok DiagnózisDiagnózis DöntésekDöntések CélokCélok AkciókAkciók Előnyösségi vizsgálatok Rangsorolás, időzítés Hatáselemzések Akcióprogram Tartalékok terve Erőforrások hozzárendelése Stratégiai célrendszer Célok realitásvizsgálata Feltételvizsgálat Szelekció Akcióváltozatok A cégstratégia kulcselemei Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nezmeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, 2001

41 Team megalakítása Információs háttér Misszió, értékrend, cégfilozófia Strategiai elemzések Portfólió elemzés Kulcskompetenciák Versenytényezők, értékláncok Kulcs- pozíciók B e n c h m a r k i n g H a r m ó n i a - e l e m z é s e k Cégdiagnózis Intuitív prognózisok Vezérelvek, főcélok Stratégiai célrendszer A célok elérésének feltételei Stratégiai döntések Akció- döntések Akció- koncepciók Nívótervek, akciótervek Célirányok és preferenciák Erőforrás- allokáció Hatás- vizsgálatok Fundraising és finanszírozási stratégia Stratégiai tartalékok Menedzsment eszközök Cégépítés Monitoring,utógondozás © Varsányi Judit - AGISTRA Stúdió, Budapest, december Az Agistra 2000 modell kulcslépései

42 Oligofol-Oligofed modellek A nyolcvanas években több mint húsz magyar vállalatnál folytak tudásalapú vizsgálatok (Oligofol-modell). OLIGOFED ígéretesség-hasznosság térkép

43 Pozíciótényezők Esélytényezők Környezetfüggő pozíciótényezők Környezetfüggő pozíciótényezők Vállalatfüggő pozíciótényezők Vállalatfüggő pozíciótényezők Környezetfüggő esélytényezők Környezetfüggő esélytényezők Vállalatfüggő esélytényezők Vállalatfüggő esélytényezők A piac mérete Piacszerkezet A versenytársak piaci pozíciói Árpozíció Anyagellátás színvonala Munkaerő-ellátottság Termelési háttér Infrastruktúra fejlettsége Állami megrendelések esélye Költségkímélő külső tényezők Jogi mozgástér Ökológiai preferenciák A piac mérete Piacszerkezet A versenytársak piaci pozíciói Árpozíció Anyagellátás színvonala Munkaerő-ellátottság Termelési háttér Infrastruktúra fejlettsége Állami megrendelések esélye Költségkímélő külső tényezők Jogi mozgástér Ökológiai preferenciák Saját részesedés a főpiacokon A piaci részesedés szerkezete A technológia korszerűsége Minőség, választék, specialitások Kiszerelés, csomagolás színvonala A termékmárka erőssége A cég tőkeforgató képessége Anyagigényesség, feldolgozottság A termék magas szellemi tartalma A tevékenység komplexitása Kapcsolt termékek, szolgáltatások A szellemi tartalom eladhatósága Saját részesedés a főpiacokon A piaci részesedés szerkezete A technológia korszerűsége Minőség, választék, specialitások Kiszerelés, csomagolás színvonala A termékmárka erőssége A cég tőkeforgató képessége Anyagigényesség, feldolgozottság A termék magas szellemi tartalma A tevékenység komplexitása Kapcsolt termékek, szolgáltatások A szellemi tartalom eladhatósága Piacbővülés esélye Az igényszínvonal változása Tartós, nagyobb árváltozások Erőforrás-ellátás ingadozása Partnerkapcsolatok alakulása Piaci erőterek átrendeződése Konjunktúrahatások A technikai fejlődés hatásai Infrastrukturális fejlesztések Javuló hitelfeltételek Jogviszonyok alakulása A konkurencia gyengülése Piacbővülés esélye Az igényszínvonal változása Tartós, nagyobb árváltozások Erőforrás-ellátás ingadozása Partnerkapcsolatok alakulása Piaci erőterek átrendeződése Konjunktúrahatások A technikai fejlődés hatásai Infrastrukturális fejlesztések Javuló hitelfeltételek Jogviszonyok alakulása A konkurencia gyengülése A termékmárka tartóssága Marketingaktivitás Magas innovációs potenciál Új szolgáltatások, garanciák A választékbővítés rugalmassága Emberi tőke, szellemi kapacitás Tőkeigény és tőkeerő összhangja A fejlesztés alacsony kockázata Hatásos belső érdekeltség Környezetkímélő lehetőségek Innovatív cégkultúra Piacorientált vezetés A termékmárka tartóssága Marketingaktivitás Magas innovációs potenciál Új szolgáltatások, garanciák A választékbővítés rugalmassága Emberi tőke, szellemi kapacitás Tőkeigény és tőkeerő összhangja A fejlesztés alacsony kockázata Hatásos belső érdekeltség Környezetkímélő lehetőségek Innovatív cégkultúra Piacorientált vezetés Oligofol modell Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, 2001.

44 Piacbővülés esélye Igényváltozások Új konkurensek Részaránynövelés képessége Innováció, kapacitásbővítés Szabadalmi védettség Piacméret Piacszerkezet A konkurencia ereje Saját piaci pozíció Minőség, korszerűség Eredetiség ? ? ? ? ? ? Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, Oligofol iker-versenytérkép

45 Oligofed taktikai hatékonyságtérkép ? ? ? = A környezeti és belső stratégiai előnyök kombinációja (pontszorzata)Ígéretesség = Jellemző termékegységre vetített fajlagos fedezet Aktuális hasznosság Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp, 1996, 2001.

46 Cégfüggő pozíciók Környezet- függő esélyek Mérlegkonszolidáció SAP rendszer Tárgyalás- technika Kontrolling Számvitel Bankmarketing Értékelemzés Stratégia, üzleti tervezés Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, Tudáspiaci portfólió

47 A portfóliótérkép információinak hasznosítása Az elemzések célja: –fontossági sorrendek és arányok meghatározása Fejőstehenek, kutyaütők sorsa az iparági helyzet ismeretében Stabilitás-őrző üzletágak meghatározása a másutt jelentkező ingadozások ellensúlyozására Védekező hadmozdulatot képező üzletágak, más fontos üzletági stratégiák fedezésére A teljesítményváltozás érzékenyítő pontjai –Olyan üzletágak, amelyek teljesítményváltozása legérzékenyebben érinti az anyavállalat teljesítményét, s amelyeket ezért erõsen védeni kell A legígéretesebb üzletágak, a stratégiai fejlesztések fókuszpontjai Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., o.

48 Varsányi Judit-Virág Miklós: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp., Kérdések a jövőhöz... Cégpozíciók tartóssága –A cég mai pozíciói mennyiben és mennyi ideig tarthatók? –A mai versenytársak milyen irányú és mértékű fejlődése várható, s ennek milyen hatásai lesznek a mai piaci elrendeződésekre, erőviszonyokra?

49 Kérdések a jövőhöz... Jövőképek fenyegetései és esélyei –Milyen jellegű cégekből lesznek a jövő versenytársai, és azok milyen adottságai emelkednek ki a környezetből, miben lesznek különösen vonzók a piacon, s ezért különösen veszélyesek; –Milyen változások várhatók a társadalmi formációk, szükségletek és fogyasztói magatartás területén, s ezek mely cégeket érintenek előnyösen vagy hátrányosan, és miért; –Várhatók-e forradalmi változások a technikai, piaci, gazdasági környezetben, s azok milyen eséllyel alakítják át a fogyasztói szokásokat, s ezzel a piaci erőviszonyokat; –Be lehet-e kapcsolódni a nagy újdonságok piacképessé fejlesztésébe, s ha igen, milyen áldozattal, milyen feltételekkel; –Kik lehetnek a cég jövőbeli szövetségesei, s azokkal milyen célra, milyen formában érdemes szövetkezni? Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

50 Prognosztika és időhorizont Milyen messzire KELL előre látni? Milyen messzire LEHET előre látni? Termelési tényezők avulása Piaci igények döntő változásai Tudományos-műszaki fejlődés lépcsői A pontosság igénye Információs korlátok Prognosztikai mozgástér Mérvadó stratégiai időszeletek A működési kör időtávja Prognózisok használhatósági időtávja Üzletági életgörbék átlaghosszúsága Releváns akciók átfutási ideje Az időszeletek eredője: a stratégiai terv reális időtávja Forrás: Varsányi Judit: Üzleti stratégia - üzleti tervezés. Nemzeti Tkk Az intuitív prognosztika és időhorizont Horváth László és Dessewffy Olivér adaptációja

51 Befektetési alternatívák más iparágakba Befeketõi megfontolások Befektetői megfontolások Az iparág megtérülési alaprátája tökéletes verseny esetén Tönkremenő cégek További befektetések Az iparág átlagjövedelmezősége A verseny leszorító hatása M e g t é r ü l é s i k ü s z ö b Új belépő k 5 tényezõ5 tényezõ Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., Tőkevesztés kockázata Hosszú lejáratú állampapírok hozama

52 Fejlődés Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp., Goodwill Jövedelmezőség Erős üzleti pozíciók Versenyképes struktúrák és erőforrások Húzóerők, szövetségi politika, menedzselés Stratégiai célpiramis

53 A cégsiker hatótényezői Cégvezetés, cégmenedzsment összhangja Helyzetismeret, cégstratégia Érzékenység a környezetre Változtatási rugalmasság Tudáshasznosítás, humanizmus, kreativitás

54 A cégsiker ismérvei és összetevői Stratégiai pozíciók Piaci pozíciók Technikai korszerűség Gazdasági pozíció Pénzügyi erő és stabilitás Humánpozíció Kapcsolati pozíciók

55 Diverzifikációs főirányok Jantsch modellje nyomán Diverzifikációs főirányok Jantsch modellje nyomán Bővebben: Varsányi Judit: Üzleti stratégia - üzleti tervezés Nemzeti Tankönyvkiadó, 1996, Vertikális diverzifikáció Mélységi diverzifikáció Feldolgozottság növelése Teljes vertikum kiépítése Önellátó üzem létrehozása Gazdaságtalan vertikumok felszámolása Új termék Új technológia Más felhasználásmód Bővebb választék VÁLASZTÉKBŐVÍTÉS MINŐSÉGJAVÍTÁS ALKALMAZÁSTECHNIKA Saját értékesítés Tiszta kereskedelem Kapcsolt szolgáltatás Know-how, szoftver eladás Üzemesítés, betanítás Oktatás Idegen üzleti kultúra Kapcsolt vállalkozás Pénzügyi szolgáltatás NAGYOBB PIACI MOZGÁSTÉR JOBB ÁRPOZÍCIÓ INNOVÁCIÓS HÚZÓHATÁSOK TEVÉKENYSÉGEK VÁLTOZATOSSÁGA TUDÁSBŐVÍTÉS FOKOZOTT TUDÁSHASZNOSÍTÁS Horizontális diverzifikáció

56

57 A STRATÉGIA SIKERES VÉGREHAJTÁSÁNAK HÁROM ÖSSZETEVŐJE VAN A HÁROM ÖSSZETEVŐ FILOZÓFIÁJA NAGYON EGYSZERŰ: NEM TUDOD MENEDZSELNI, AMIT NEM TUDSZ MÉRNI NEM TUDOD MÉRNI AZT, AMIT NEM TUDSZ LEÍRNI ÁTÜTŐ EREJŰ EREDMÉNYEK A STRATÉGIA LEÍRÁSA + A STRATÉGIA MENEDZSELÉSE A STRATÉGIA MÉRÉSE + = FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM Laár Ágnes prezentációjából

58

59 2. téma Innováció hajtóerői K+F Minőségpolitika TQM

60 Innováció Az innováció a vállalat tevékenységi rendszerének egyik folyamata, egyben az üzleti vállalkozás létének és működésének egyik specifikus és elengedhetetlen feltétele. A vállalat küldetésének idődimenziót ad, a fogyasztói igények kielégítésének a korábbinál magasabb minőségi módja. (És a korábbinál magasabb fogyasztói igények kielégítésének módja is.)

61 Az innováció öt alapesete Schumpeter szerint: új, a fogyasztók által nem ismert javak előállítása, új, az iparágban még nem alkalmazott eléjárás bevezetése, új elhelyezési lehetőség, új piac, ahová az adott ország iparága még nem volt bevezetve, nyersanyagok, félkész árúk új beszerzése forrásainak megnyitása és új szervezet létrehozása vagy megszüntetése. Az innováció jellege és indíttatása: Folyamatos megújulás: innováció kis lépéseken keresztül – a folyamatos, egymással összhangban lévő fejlesztési akciók sorozata. Stratégiai újdonság: különleges jelentőségű, a piac és a vállalat számára egyaránt magas ujdonságértékü fejlemény (termék, technológia, vagy szervezeti megoldás).

62 Alap-innovációkra építhető termékstratégiai megoldások Schumpeter alapinnovációi Új termékminőségek Új termelési eljárások A termékelhelyezés új lehetőségei Új beszerzési források Szervezeti innováció Schumpeter alapinnovációi Új termékminőségek Új termelési eljárások A termékelhelyezés új lehetőségei Új beszerzési források Szervezeti innováció Termékstratégiai megoldások Piacteremtő új termék Fejlettebb igényeket kielégítő paraméterek Ízlésesebb formatervezés Alapszükséglethez társuló járulékos hasznok Új működési elv, új terméktartalom Korábban elérhetetlen termékminőség A nagyobb termelékenység árelőnye Termékismeret kiterjesztése Fogyasztói szokások „exportja” Piaci telítetlenség kihasználása Olcsóbb és/vagy biztonságosabb beszerzés Minőség, változatosság, jobb hozzáférhetőség Színvonalas, koncentrált terméktervezés A termékmenedzseri mátrixszervezet előnyei Monopolhelyzet, globalizációs előnyök Termékstratégiai megoldások Piacteremtő új termék Fejlettebb igényeket kielégítő paraméterek Ízlésesebb formatervezés Alapszükséglethez társuló járulékos hasznok Új működési elv, új terméktartalom Korábban elérhetetlen termékminőség A nagyobb termelékenység árelőnye Termékismeret kiterjesztése Fogyasztói szokások „exportja” Piaci telítetlenség kihasználása Olcsóbb és/vagy biztonságosabb beszerzés Minőség, változatosság, jobb hozzáférhetőség Színvonalas, koncentrált terméktervezés A termékmenedzseri mátrixszervezet előnyei Monopolhelyzet, globalizációs előnyök Varsányi Judit, in: Törőcsik-Varsányi: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1998.

63 A fejlődést elősegítő tevékenységek Tudományos kutatás és kísérleti fejlesztés Tudományos és műszaki oktatás Tudományos és műszaki szolgáltatások A fejlesztési eredmények terjedése Fejlett termékek kereskedelme Szellemi termékek kereskedelme Beruházások, vegyes vállalatok alapítása Termelési kooperáció Stratégiai szövetségek Nemzetközi vagy nemzeti technológiai—fejlesztő programok Az innovációk fajtái hatásuk alapján Fokozatos Radikális Új technológiai rendszerek Totális hatású fejlesztés Gál Péter–Simai Mihály (1994): A műszaki fejlődés világgazdasági rendszere. AULA, Bp. Innováció

64 Innovációs menedzsment Főbb célterületek: –Piaci innováció –Tevékenységi innováció Eszközei = K+F, beruházás, marketing stb. Iványi Attila - Hoffer Ilona könyve –Működési innováció –Szervezeti innováció –Emberi innováció Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

65 Rekettye Gábor (1997): Értékteremtés a marketingben. KJK, Bp, 117. o. A K+F ciklus és az életciklus rövidülése

66 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Innováció - kétféle közelítésben Moss Kanter (1984) 10 nagyméretű és 100 egyéb USA vállalat körében végzett mélyelemzése alapján az innováció két döntően eltérő módját különböztette meg: szakaszolja a problémamegoldást –A szegmentalista innováció szakaszolja a problémamegoldást, a szervezetet is inkább tekinti szegmentek sorának, mintsem szerves egésznek –Ezek a cégek a szegmenteken belüli változásokkal foglalkoznak, ezért képtelenek összehangolni az átfogó struktúrát holisztikusan közelítik –Az integratív innováció olyan cégek gyakorlata, amelyek holisztikusan közelítik a problémákat: új ötleteket keresnek, és általában lehetőségnek, nem pedig fenyegetésnek tekintik a változást –Adott változás bevezetése sokkal jobban sikerült az integratív cégeknél, mint a szegmentalisták esetében

67 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Egy cég Moss Kanter szerint úgy válhat integratív szervezetté, hogy kifejleszti magában a következő új képességeket: –Hatalmi képesség = meggyőző erő –Hatalmi képesség = meggyőző erő – olyan adottság, amely képes meggyőzni másokat arról, hogy érdemes időt és erőforrásokat áldozni új (és kockázatos) befektetésekre –A problémakezelés képessége - –A problémakezelés képessége - amely a teammunkának, és az alkalmazottak bevonásának köszönhető –A változás megtervezése - –A változás megtervezése - képesség a változás módjának és megvalósításának megtervezésére és kivitelezésére Hogyan integráljuk képességeinket? A vezetők szerepe a sikerben (Moss Kanter 1991.):

68 Schumpeter, Joseph A. (1980): A gazdasági fejlődés elmélete. KJK, Budapest o. Az innováció folyamata Tudatos tevékenység. A tudatos innovációs stratégiára tudatosan szervezett innovációs folyamat épül. Kielégítetlen igény vagy felhasználatlan technikai lehetőség azonosítása. Ezek feloldására ötletek feldobása. Elemzésekkel keresni az ötletek megvalósíthatóságának módját. Az adaptálható megoldásig eljutni, ha ilyen van. Kudarcot vallott az innováció ha: –nincs megvalósítható ötlet –túllépi a költségvetést

69 Porter értéklánc-modellje Porter, M. (1985): Competitive Advantage. Free Press, N.Y. p.37. In: Rekettye Gábor (1987): Értékteremtés a marketingben. KJK, Budapest, 16.o.

70 K+F stratégiák Freeman szerint  Offenzív  Defenzív  Kombinált  Imitációs  Függő  Tradicionális  Opportunista Intenzív K+F az újdonság kifejlesztése érdekében Első piaci megjelenés esélye: időelőny és jogi védelem Az élenjárók gyors követése, rugalmas alkalmazkodás A piacon megjelent termék gyors továbbfejlesztése Az újdonság átugrásával K+F megtakarítás Az offenzív és defenzív stratégiák ideális allokációja és aránya Adott termelési tényező olcsóságára építő stratégia Csekély K+F potenciállal a termék átvétele az életgörbe közepén Kisvállalatok kapcsolódása nagyvállalati partnerekhez Tipikus beszállítói kapcsolat A nagyvállalat által igényelt fejlesztések elvégzése Elnyújtott érettségű termék Lassú fejlődés, emiatt csekély innovációs szükséglet Szűk piacon, kisvállalkozások által követhető stratégiája Csekély innovációs potenciált igénylő termékek fejlesztése Freeman, C. (ed., 1990): The Economics of Innovation. Edward Elgar Publishing Ltd.

71 Innovációs politikák Kezdeményező műszaki fejlesztés –Célja: vilálgszínvonalú újdonságok kifejlesztése –Feltételei: fizetőképes kereslet és kritikus K+F potenciál Követő műszaki fejlesztés –Közepes színvonalú termék kifejlesztése vagy átvétele –Ismert megoldások beépítése –Alacsonyabb K+F szükséglet, kisebb nyereség Pl. szabadalommal már nem védett generikus gyógyszerek Adaptációs műszaki fejlesztés –Élenjáró cég termékének, technológiájának megvásárlása –Honosítás a beszerzési és gyártási adottságok, szabványok illesztésével Iványi Attila Szilárd-Hoffer Ilona (1999): Innováció a gazdaságban. Aula Kiadó, Bp o.

72 A stratégiai fejlesztés fókuszai Célirányok meghatározása és követése –Piaci változások figyelése, követése (evolúció) –Szervezeti formaváltás a szükséges irányban, mértékben –Működési innováció: piacváltás, tevékenységek, kapcsolatok Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

73 A K+F tevékenység közvetett költségviselői USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 Menedzsment, titkárság működtetése Műszaki tervezés K+F irányok és költségek tervezése és ellenőrzése Termékfejlesztés Analitika Terméktesztelés Minőségbiztosítás

74 Innovációk finanszírozása Akciófinanszírozás, projektfinanszírozás –Akciófüggő finanszírozási ismérvek –Forrásfüggő finanszírozási ismérvek Fundraising és forráshasznosítás –Fundraising = forrásszerzés –Pályázati rendszer, vegyes célú források –Változó feltételrendszer = döntésmotiváló tényezők (hozzáférhetőség, előnyök, terhek, kockázatok) –Pályázókészség nagy szerepe –A pályázatírási készség fejlesztése Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

75 Minőség Ár/minőség viszonya Ishikawa-diagram TQM-minőségmenedzsment

76 A minőség fogalma MINŐSÉG = a termék vagy szolgáltatás alkalmassága –adott célra... –adott célú felhasználásra –a vásárló igényeinek kielégítésére –a használat követelményeinek kielégítésére Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. Egyetemi jegyzet. Universitas KHT, Győr. Minőségmenedzsment (TQM)

77 Mi a Total Quality? Teljesen integrált törekvés a fogyasztói igények kielégítésére –Piacközpontúság –Fegyelmezett vezetői megközelítés –A szervezetet átfogó folyamat Javítja a teljesítményt –Biztosítja a nyereséget hozó fejlődést –Elősegíti az áttörésszerű sikereket –Struktúrált fejlesztési technikák alkalmazása Megfelel a vállalati céloknak –Küldetés –Távlati tervek –Éves célok USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

78 A minőségügy rendszere Nyomtatványok, jegyzékek, bizonylatok Munkautasítások Eljárások Minőség- politika- Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. Egyetemi jegyzet. Universitas KHT, Győr.

79 ISO 9000 Minőségügyi Rendszer Nemzetközi Szabványügyi Szervezet –Székhely: Genf –ISO: görög szó, jelentése: egyenlő vagy ugyanaz –Nemzetközi Minőségi Szabvány –Az Amerikai Egyesült Államokban: ANSI/ASQC ig a világ cégét minősítették már Folyamatközpontúság a változatlan minőség elérése érdekében USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

80 ISO 9000 Minőségügyi Rendszer A Tanusítványt a cégektől általában a következő okokból tagadják meg: –Dokumentációs hiányosságok18,7% –Elégtelen felelősségi rendszer18,7% –Világos, tömör folyamatleírások hiánya 9,5% –Előírások követésének hiánya 8,1% –Alkalmazottak ellenállása 7,9% –Elégtelen továbbképzés 4,4% –A hitelesítési eljárások hiánya 3,2% USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

81 Az ISO szabvány tartalma A legfelső vezetőség felelőssége Minőségrendszer A szerződés előzetes felülvizsgálata A tervezés szabályozása Dokumentumok, adatok kezelése Beszerzés A beszállított termék kezelése Termék azonosítása, nyomon követése Folyamatszabályozás Ellenőrzés, felülvizsgálat Ellenőrző, mérő és vizsgálóberendezések felügyelete Ellenőrzött és vizsgált állapot A nem megfelelő termék kezelése Megelőző és helyesbítő intézkedések Kezelés, tárolás, csomagolás, állagmegőrzés, kiszerelés Minőség-feljegyzések készítási Belső minőségi audit Minőségi képzés Vevőszolgálat Statisztikai módszerek alkalmazása Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. Egyetemi jegyzet. Universitas KHT, Győr.

82 A minőségi hibák Ishikawa- diagramja A cementált rétegvastagság nem megfelelő Hőfoktartás hiánya Fűtőelem hibája Karbantartás elmaradása Ember Gép Harmatpont ingadozása Propán mennyisége Segédanyag hibája Hibás alapanyag Felületi oxidáció Szennyezett felület Anyag Meghajtómotor Átfutási idő változása Alkatrész-felrakás módja Leolvasási hiba Módszer Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. Egyetemi jegyzet. Universitas KHT, Győr.

83 ISHIKAWA (halszálka, ok-okozati) elemzés Az ok-okozati elemzés célja: egy probléma vagy állapot (vagyis az okozat) összes lehetséges okának szisztematikus, növekvő részletességgel történő meghatározása és grafikus ábrázolása. Dr. Kaoru Ishikawa / /

84 ISHIKAWA (halszálka, ok-okozati) elemzés OKOZAT OKOK

85 ISHIKAWA (halszálka, ok-okozati) elemzés Az ISHIKAWA elemzés néhány jellemzője: általában teljeskörűségre törekvés hosszabb idő, alaposabb munka jelentős erőforrás- és időigény a probléma alapos ismeretét igényli jó akkor, ha nincsenek kiugró elemek

86 Ishikawa (halszálka, ok-okozati) elemzés Halszálka diagram 5M szerinti csoportosítással OKOK (okcsoportok)Hatás Minőségi jellemző EmberÁllóeszközökAnyag Módszer Menedzsment

87 Bevételek és ráfordítások (Ft) Minőségi szint Maximális nyereség Nyereség Árbevétel Ráfordítás Piaci felvevőképesség határa Gazdaságosság határa Optimális minőségi szint Költségek és hasznok A minőség költsége és haszna Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. Egyetemi jegyzet. Universitas KHT, Győr.

88 A versenyképes szervezet TQM jellemzői Ügyfélközpontú ütemezés, eljárások és minőségi követelmények Rugalmas termékösszetételi lehetőségek, gyors kezdés A vezetők irányítanak, a tevékenységeket végző teamek a fő tevékenységekre koncentrálnak Fejlesztés-központúság, magas termelékenység, kiváló minőség Tiszta kép arról, merre halad a vállalat, mi a küldetése Kevés vezetési szint, lapos struktúrák, átfogó ellenőrzés Kis végrehajtó egységek, meghatározott piacok vagy vevők köré csoportosulva Vevőközpontú marketing USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

89 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!

90 3. téma Marketing Piacformálás Termékfejlesztés Árképzés

91 A marketingfogalom fokozatai Bauer-Berács szerint Szűkebben: a fogyasztók igényinek kielégítése érdekében való cselekvések, döntések, tevékenységek Tágabban: a vállalat egészére kiterjedő a vevőkkel való azonosulást hangsúlyozó szemléletmód, filozófia, magatartás a vevő- orientáció érvényesülése érdekében Kiterjesztetten: minden értékkel rendelkező jószág cseréje, ami a non-profit területekre is kiterjed

92 A marketing fejlődésének alapja Az igények differenciálódása A verseny fokozódása A túlkínálat állandósulása Napjainkra a fogyasztók választási lehetőségei megnövekedtek, mert –a globalizáció, –a mamutvállalatok, –a kereskedelmi láncok szerepe erős

93 A marketing kiterjedése Az áruvilágon túl a szolgáltatásokra Az FMCG-n (A gyorsan forgó fogyasztási cikkek ) kívül a termelő eszközökre A különféle piacokra (pl. pénzpiac) A non-profit területekre (művészetek, oktatás, egészségügy, környezetvédelem) A társadalom egyéb területeire (politika, vallás, stb.,)

94 A marketing fejlődésének szakaszai Magyarországon Marketing, mint elmélet (1970-től oktatás) Korlátozott marketing ( : piac előtt) Ösztönös marketing ( : gmk-k) A marketing importja ( : gyors átalakulás, piacosodás) A marketing tanulási folyamat ( : szűkülő piacok, növekvő verseny) Marketing kényszer a kialakult piacgazdaságban

95 Üzleti filozófiák Termelés-orientált (fő a mennyiség és a termelékenység) Termék-orientált (fő a minőség) Értékesítés-orientált (minél többet eladni) Marketing-orientált (fogyasztás-centrikus) Társadalmi marketing-orientált (a társadalmi értékekre is odafigyel)

96 A marketing lényege, tartalma A marketing filozófia (fogyasztói orientáció) magatartás (vevőelégedettségre törekszik) eszközrendszer (marketingmix) gazdasági és társadalmi erő (életminőség) szervezeti alrendszer (mit és hogyan) a csere tudománya (termelő és fogyasztó)

97 USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 Marketingstratégia A marketingstratégia célja –Értékelni a helyzetelemzés problémáit és lehetőségeit –Marketingeszközökkel keresni a megoldást és az esélyek kihasználásának lehetőségeit A marketingstratégia célterületei –Termékismeret, termékfejlesztés –Eladási árak alakítása –Elosztás, értékesítési erőfeszítések –A termékkipróbálások tapasztalatainak hasznosítása –Kapcsolattartás, szolgáltatások –Piaci részesedés növelése, terjeszkedés új piacokra –Az értékesítés nyereségének növelése

98 Marketingmix 4P P roduct (termék) P rice (ár) P lace (értékesítési hely) P romotion (ajánlás)

99 Azon eszközök és módszerek összessége, amely a termékek körének és tulajdonságainak meghatározására, valamint a fogyasztónak való bemutatására szolgál. - termékválaszték: azok az egységek, amit egy vállalkozás a vásárlónak megvételre felkínál. - termékvonal: szorosan összetartozó termékek csoportja. - termék-életciklus, - márka, - csomagolás, - címke. 1. Termékmarketing

100 Termékek életciklusa A termékkategória forgalma A termékkategória nyeresége 0 Érték dollárban Bevezető fázis Növekedési szakasz Érettség fázisa Hanyatló szakasz Termékkategóriánként kell elkészíteni A márkák belépése és kilépése bármelyik életszakaszban megtörténhet A modell a marketingmix és marketingstratégia előrejelzésére és megtervezésére használható Marketing Course of State University of West Georgia, 1998.

101 Bevezetési szakasz: forgalom lassan nő, a termék előállítása veszteséges, stratégiai cél a termék elfogadtatása. Növekedési szakasz: gyorsan növekvő árbevétel és nyereség, alkalmazandó stratégia: intenzív reklám, termékkorszerűsítés, ár mérséklése. Érettségi szakasz: árbevétel maximális, piac telítődik, stratégia a: forgalom élénkítése árak változtatásával, termékdiverzifikációval, személyes értékesítés bevezetésével. Hanyatlás szakasza: árbevétel, nyereség csökken, termék kivonása a piacról.

102 Termékfejlesztés Termékötlet - szisztematikus gyűjtés - véletlen felismerés Az ötletek szelektálása Problémák - kevés ötlet, magas költségek - életciklusok rövidülnek

103 Philip Kotler nyomán (1991, 345. o.), in: Chikán Attila (1992): Vállalatgazdaságtan. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó–AULA, Bp o. Újtermékek típusai

104

105

106 Az értékesítési vezető szemlélete Az eladott mennyiség fontosabb, mint a haszon –Növelni igyekszik a jelenlegi eladásokat –Jutalék és prémium elérésére törekszik A gyors siker értékesebb, mint a hosszú távú –Csak a mai termékekre, piacokra, vevőkre és stratégiákra gondol –Nem foglalkozik a termék/piac bővítési stratégiákkal a következő 5 év távlatában Egyes vevők preferenciája piaci szegmentek helyett –Ismeri és figyeli az egyéni számlákat –Kevésbé érdekelt a piaci szegmentáló stratégiákban A terepmunka vonzóbb az íróasztalinál –Stratégiák és megvalósítási tervek kidolgozása helyett a vevőknek történő eladást részesíti előnyben USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

107 A marketingvezető szemlélete Profittervezés –A profit köré tervezi az értékesítési mennyiséget –Profitszerzésre tervezi meg a termékkör, vevőkör összetételét –Elfogadható kockázattal tervez Hosszútávú trendek, veszélyek, esélyek figyelése –Hogyan váltsuk át ezeket új termékekre és piacokra? –Hogyan használhatók fel hosszútávú növekedést biztosító stratégiák kidolgozásához? Vevőtípusok és szegmentális különbségek érzékelése –Hogyan lehet kimagasló szolgáltatást nyújtani a legjövedelmezőbb szegmenteknek? Rendszer-szemléletű piacelemzés és tervezés –Otthonos a számok világában, és a marketingtervek pénzügyi vonzatainak kidolgozásában

108 O lyan elvek és módszerek összessége, amelynek célja a vállalatok által kínált termékek árának meghatározása a piaci áresemények figyelembevételével. 1. Árpolitikai célok megválasztása (profit, árbevétel maximalizálása, forgalomnövekedés, piaci részesedés növelése, piac lefölözése, túlélés) 2. Kereslet felmérése és elemzése 3. Költségek becslése 4. Versenytársak ármagatartásának elemzése 5. Árképzési módszerek megválasztása: 6. Végső ár megállapítása - költségbázisú árképzés, - keresletbázisú árképzés. - verseny-orientált árképzés 2. Ármarketing

109 Az árstratégia tartalmi kérdései Árazás a vezetői célok tükrében Árstratégiák általában Árazás és a versenykörnyezet Marketing-mix Árpolitikák a termék-életgörbe fázisaiban Az árdiszkrimináció gazdaságtana Többtelepes, többtermékes cégek árstratégiája Csúcsterheléses árazás A kormányzati beavatkozás formái

110 Árpolitika-modellek Árpolitikai célok Kotler szerint –Piacbehatolás, árbevétel növelése, fogyasztók kielégítése –Piaclefölözés, nyereségmaximálás –Adott termékcsoport preferálása Árstratégiák –Költségorientáció = haszonkulcsos rendszer Milyen ár szükséges a tervzett nyerséghez? Zavaró tényezője a kereslet változása –Keresletorientáció = árstratégia fogyasztói értékítélet alapján –A versenyhelyzet árstratégiái = reagálás a versenytársak árváltoztatásaira (Fox és Wheatley nyomán) Szegmentált piac, eltérő árak ill. egységes áralkalmazás Reklámár-stratégia, időszakos árleszállítások, diszkontok, árengedmények Presztízsárak és más pszichológiai árstratégiák Zeller Gyula: Piac és vállalatvezetés. KJK, Bp., o.

111 Költségalapú árképzésPiacvezérelt árképzés Költségek Nyereség Érték Ár Vevők Érték Költségek Ár Nyereség Fogyasztó számára nyújtott becsült értékből indul ki Termelés ill. termékorientált

112 Árazás a vezetői célok tükrében Árfunkciók –Nyereségtermelés –Vevők megkülönböztetése, árra való reagálásuk követése –Az eladható mennyiség befolyásolása –Tapasztalatszerzés a fejlesztési döntésekhez Vezetői célok és az árazás –Versenypiacon az ár a keresleti-kínálati erők függvénye –Átfogó cél a jövedelmező értékesítés és az üzlet bővítése –Lehetséges részcélok: maximális profit, árbevétel, növekedés vagy jó közérzet (amelyekhez más-más árszint tartozik) –A minimális veszteség is lehet cél, pl. piacok megszerzése érdekében

113 Az árkialakítás alapvető módszerei állandó haszonkulccsal kialakított ár változó haszonkulccsal kialakított ár kínálat és kereslet-orientált ár követő ár

114 Árazás a termék-életgörbe mentén Bevezető szakasz: promóciós vagy behatolási ár (Penetration Price) –Induló szakaszban alkalmazott alacsony ár –Segíti a belépést a versenytársak piacára –A termék gyors piaci elterjedését, s ezzel az egységköltség csökkenését eredményezi Bevezető szakasz: lefölözéses ár (Skimming Price) –Induló szakaszban alkalmazott magas ár –Fedezi a kezdetben még igen magas egységköltséget

115 Árazás a termék-életgörbe mentén Növekedési szakasz: egyéb marketing mix eszközök –A fogyasztók árérzékenysége csökken –Egyéb marketing-mix eszközök hatásosabbak Érettség szakasza: kompromisszum –A piaci részarány árpolitikával már nem növelhető –Főcél a hozzájárulás a nyereséghez Telítettség szakasza: szűk mozgástér –Cél a forgalom fenntartása Lecsengő szakasz: áldozni kell –Cél a kereslet kielégítése –Az árat ehhez csökkenteni kell, így a nyereség is csökken

116 Többtelepes, többtermékes cégek árstratégiája –A földrajzi diverzifikáció és a nagyobb termékválaszték megkönnyíti az árdiszkriminációt –Többtermékes cégnél egyes termékekre több költség terhelhető, attraktív újtermékek költségeit időlegesen más termékek fedezhetik –Hasznosítható melléktermékek is növelhetik a nyereséget –Több telephely esetén a költségek ésszerűsítéssel minimalizálhatók –Multicégek divízió-közi transzfer-árakat alkalmaznak a teljes cégprofit maximálására, illetve különböző országok telephelyei közötti transzferárakat a teljes adókötelezettség minimálására

117 USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 3. Értékesítési csatornák A csatorna környezetének vizsgálata –Az egyes főbb csatornákon történő iparági értékesítés %-a –A csatorna sikerének leglényegesebb tényezői A cég pozíciója a különböző csatornák mentén –Az egyes csatornákon keresztül történő értékesítés %-a –Csatornák megosztása –A csatorna értékelése a vállalatról, illetve annak versenytársairól –Csatornakonfliktusok és kezelésmódjuk Alternatív csatornák –Telefonos értékesítés –Közvetlen posta

118 A forgalmazás célja A fogyasztói elégedettség, vagyis hogy a megfelelő termék (áru) a megfelelő időben a megfelelő helyen a megfelelő mennyiségben hozzáférhető (kapható) legyen.

119 Az értékesítési csatorna típusai Végső felhasználó Fogyasztási javak termelői Kiskereskedő Nagykereskedő Ügynök, bróker Közvetlen, direkt értékesítés Közvetett, indirekt értékesítés Érté- kesíté- si csator- na szintjei

120 T E R M E L Ő V E V Ő Ügynök Közvetítőközvetítő Ügynök A termelési eszközök csatornái 109.

121 A csatorna funkciói Információgyűjtés és továbbítás Kapcsolatteremtés az eladó és vevő között A kereskedelmi kínálat kialakítása Logisztikai feladatok (raktározás, szállítás) Finanszírozás (forgótőke, készletezés) Kockázatviselés Promóciós feladatok

122 Az elosztás szemlélete Intenzív forgalmazás –széleskörű hozzáférés, egyszerű vásárlás, napi cikkek, tömegárúk, sztenderd választék Szelektív forgalmazás –széles választék igény, válogatási és próba lehetőség, több szolgáltatás Exkluzív forgalmazás –különleges termékek és feltételek, információ

123 Multilevel marketing (MLM) rendszerek MLM vállalat

124 Az MLM rendszerek szereplői Gyártó Termékforgalmazók VevőkVevők VevőkVevők VevőkVevők VevőkVevők

125 4. A marketingkommunikáció Reklám (Advertising), Értékesítésösztönzés (Sales Promotion), Személyes eladás (Personal Selling), Propaganda (Publicity), PR (Public Relations). Marketingkommunikáció olyan tervezett cselekvéssorozat, amely a vállalat marketingrendszerébe illeszkedik, célja egy termék(szolgáltatás), márka vagy a vállalat megismertetése, népszerűsítése, a fogyasztó figyelmének felkeltése, megtartása kommunikáció segítségével.

126 Fogyasztási cikkek Reklám Sales promotion Személyes eladás PR Személyes eladás Sales promotion PR Reklám Termelőeszközök 115.

127 A reklám Olyan személytelen, fizetett, meggyőzésre törekvő forma, amelyet az ismert megrendel különböző médiákon keresztül juttat el a potenciális fogyasztóhoz egy termék, szolgáltatás vagy ötlet népszerűsítése, forgalmának fellendítése érdekében. Az egyénekre a legnagyobb hatást gyakorolja. Magyarországon az évi LVIII. Törvény definiálja a gazdasági reklámtevékenységet

128

129

130 PR – BTL eszköz Teljesen pontos és mindenütt elfogadott magyar elnevezése nincs, kb. közönségkapcsolat. A PR olyan tervszerű és folyamatos műveletsorozat, tevékenység együttes, amelynek az a célja, hogy a vállalat közönsége, közvéleménye, illetve szűkebb és tágabb környezete között megértést, bizalmat építsen ki. Olyan személyes vagy tömegkommunikációs megoldás, amelynek középpontjában egy szervezet megítélésének, imázsának javítása áll.

131 Személyes eladáson azt értjük, amikor az eladó egy termék eladása érdekében személyesen informálja és győzi meg a fogyasztót. A szervezeti piacon az értékesítés viszonylag nagy hányada bonyolódik telemarketing, telefonos vagy számítógépes értékesítés segítségével.

132 Eladásösztönzésnek tekintünk minden olyan tevékenységet vagy dolgot, ami az áru értékét növelve vagy azt vonzóbbá téve a saját eladószemélyzet, a kereskedők, vagy a fogyasztók szemében közvetlenül vásárlásra ösztönöz. Az eladásösztönző eszközök:

133 A piacbefolyásolás stratégiája PULL => a vásárlási vágy felkeltése a végső fogyasztóban végighúzza a terméket a forgalmazási csatornán PUSH => a forgalmazási csatorna szereplőinek támogatása azzal a céllal, hogy szorgalmazzák az adott termék vásárlását

134 USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 Piacelemzés Piaci szegmentáció Piac méret és növekedési arányok szegmensenként (forgalom és bevétel szerint) Fogyasztói igények szegmensenként –A vásárlási folyamatok feltérképezése –A résztvevők befolyásolási módjának meghatározása A fogyasztó észrevételei a cégről és versenytársairól

135 A piacelemzés szegmentációs változói Társadalmi-gazdasági –Életkor –Nem –Családméret –Jövedelem –Foglalkozás –Végzettség –stb. Földrajzi –Régió –Városméret –Népsűrűség Személyiségi –Konzervativizmus –Ambíció, stb. Fogyasztói magatartás –Használat aránya –Vásárlók, vásárlási okok –Végső felhasználás –Hűség mértéke –Márkahűség –Árérzékenység –Minőségérzékenység –Szolgáltatás- érzékenység USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

136 Bevételek A ügyfélB ügyfél C ügyfélD ügyfél Más ügyfelek A) versenytárs 44% B) versenytárs 16% C) versenytárs 12% D) versenytárs 8% Saját vállalat 20% Piacelemzés statisztikák A főbb ügyfelek meghatározása Az ügyfélforgalom csökkenési, növekedési tendenciái Főbb ügyfelek hozzájárulása a vállalat bevételeihez A saját vállalat részesedése főbb ügyfeleinek ügyleteiből USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

137 Az értékesítés megoszlása főbb ügyfelekre Hat főbb ügyfél képviseli az értékesítés > 50%-át ,0 113,0 215,7 27,026,0 17,0 16,5 16, Teljes értékesítés 6 fő ügyfél fő ügyfél 1 fő ügyfél 2 fő ügyfél 3 fő ügyfél 4 fő ügyfél 5 fő ügyfél 6 Fő ügyfelek 199X $1000 USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

138 Ügyféllátogatási tapasztalatok A vállalat teljesítményének egyik legfőbb mércéje a vállalat fontosabb ügyfeleinek véleménye A vállalat teljesítményének felmérése ügyfelek súlyozott vásárlási kritériumai alapján –Rendelésfeldolgozás –Szállítás megbízhatósága –Szállítás gyorsasága –Termékskála –Rugalmasság –Tervezés (design) –Ár –Minőség –Egyéb ügyfélspecifikus kritériumok USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

139 Az üzleti forgalom értékelése Ügyfelek –Soroljuk fel az eladások együttesen legalább ötven százalékát adó legnagyobb ügyfeleket –Milyen folyamatok segítségével mérjük fel az ügyfelek elvárásait? –Milyennek látják az ügyfelek a céget? –Mekkora a marketing költségvetés? –Melyek a bejáratott marketing tevékenységek? –Melyek a legfőbb gondok a marketing tevékenységben? Termékek forgalma és árbevétel-arányos nyeresége –Terméklista az elosztó hálózat csatornái szerint –Felsorolás földrajzi terület szerint –Egyéb csoportosítások forgalma és nyereséghozama USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

140 A versenytársi összemérés ismérvei Értékesítési ügynök képességei Megrendelések kezelése Árak és fizetési feltételek Rendelések átfutási ideje Szállítási határidők betartása Termékminőség Műszaki tervezés, formatervek színvonala Termékskála Termékek élettartama Karbantartás Vevőszolgálat színvonala Költségszint, költségszerkezet

141 Rezsi és más költségek Értékesítés/marketing Termelés K + F Nyersanyag Magyar versenytárs Magyar vállalat Nyugati versenytárs Költség költségössze- tevőnként Összehasonlító költségláncok A cégközi és nemzetközi összehasonlítás szempontjai –Összes költség –Költségösszetevők az összes költség százalékában –Egyéb szempontok USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 Versenytársi összehasonlítás

142 Erőforrás/Fő kompetencia Technológiák Vezetőségi erő Szervezet Humán erőforrások Termelési rugalmasság K+F Számítógépes integráció Információs rendszer Kínálat menedzsment Jelmagyarázat 1 = Gyenge 5 = Kiváló = Legjobb versenytárs = Magyar vállalat Teljesítmény Az összehasonlítás szempontjai láthatók a diagramon Kérdés: mit lehet tenni, hogy a magyar vállalatot világszínvonalúvá tegyük minden versenyterületen? USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 Versenytársi összehasonlítás

143 Szállítási reakcióidő rendelésre Gyors reagálás Elosztási központ helye Rendszer/rendelés feldolgozás Anyagkezelés/szállítási mód Speciális eljárások a főbb ügyfelek számára Fejlettebb rendelésfeldolgozás Jellemző paraméter Ügyféligény Lehetséges „javítási” pontok Javasolt további fejlesztések Piacelemzés javaslatokkal Az ügyfél elvárásait azzal a céllal kell elemezni, hogy javíthassuk a magyar vállalatok képességét ezek kielégítésére USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

144 Munkaszerződés Munkajog Tulajdonilap Ingatlan- nyilvántartás Hűtlen kezelés Csalás Büntetőjog Társadalombiztosítás Nyugdíj Társasági jog Részvény Hitel Banki és hitelkapcsolat Iparigazgatás Telephely Adójog Áfa Kereskedelem Igazgatás Birtok Tulajdonjog Az üzleti jog területei Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. Egyetemi jegyzet. Universitas KHT, Győr.

145


Letölteni ppt "Vállalati gazdaságtan Oktató: Czeglédi Csilla Készült Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana című jegyzete (Universitas KHT, Győr)"

Hasonló előadás


Google Hirdetések