Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Vállalati gazdaságtan 11-13. előadás Készült Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana című jegyzete (Universitas KHT, Győr) és további.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Vállalati gazdaságtan 11-13. előadás Készült Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana című jegyzete (Universitas KHT, Győr) és további."— Előadás másolata:

1 Vállalati gazdaságtan előadás Készült Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana című jegyzete (Universitas KHT, Győr) és további hivatkozott források alapján Ábraszerkesztés és animáció: Barka László - Agistra Stúdió, Bp., PrintMaster clipart képekkel illusztrálva Szabó József - Varsányi Judit: Oktató: Czeglédi Csilla

2 XI. Előadás November 27. Versenyképesség: vállalati, üzletági Portfólió modellek Üzleti tervezés

3 Szabó József (2oo5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr KÜLDETÉS, MISSZIÓ, JÖVŐKÉP Vállalat alapvető céljai: –jövedelmező működés, –feleljen meg a vállalatban érdekeltek igényeinek, –a termék/szolgáltatás elégítse ki a vevőkör szükségleteit. Küldetés, misszió: –utal a vállalat alapvető jellegére, tulajdonosaira, –körvonalazza a vállalat tevékenységét, fő fejlesztési irányai, –ismerteti a cég termékeit és távlati elképzeléseit, –körvonalazza a működés földrajzi határait, –kinyilvánítja a vállalat felelősségét vevőkel, környezettel, stb. Jövőkép (vízió): –a vállalat céljainak összefoglalása, üzenet a külvilágnak.

4 Szabó József (2oo5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr VÁLLALATI STRATÉGIA Stratégiák: – túlélési, – fennmaradási, – növekedési, – erőteljes terjeszkedési Stratégia a fontosabb vállalati funkciókra: –üzleti (piaci), –értékesítési és beszerzési, –termelési, –gazdasági-pénzügyi, –kutatás-fejlesztési (innovációs), –személyzeti, –szervezeti, stb.

5 Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák) Megkülönböztető stratégia Költségvezetési stratégia Összpontosító stratégia Versenyelőnyök EgyediségHatékonyság A teljes iparág szintjén Egy szegmen- tumban Porter 69.

6 Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., M. PORTER: ÁLTALÁNOS STRATÉGIÁK Költségvezetési stratégia –Szigorú mennyiségi célok, gazdálkodás és ellenőrzés –Gyárthatóság-központú döntések, mennyiségi ösztönzés –Magas műszaki szakértelem,tartós tőke-lekötés –Olcsó elosztási rendszer Megkülönböztető stratégia –Erős marketingképességek és kreativitás –Vezető K+F szerep, tradíció és szakértelem együttese –K+F, marketing és értékesítés összhangja –A kreativitás toborzása, serkentése, ösztönzése Összpontosító stratégia –Kiemelt stratégiai célra fókuszálás –Költségvezetési és megkülönböztető stratégiák kombinációja –Kombinált érdekeltség a célnak megfelelően.

7 VERSENYSTRATÉGIA- KEREKE (M. PORTER) ÜzletágakCélpiacok Értékesítés MarketingPénzügyek K+F Forgalmazás Beszerzés MunkaerõTermelés Célok és verseny- módszerek Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

8 AZ IPARÁG ÖT VERSENYTÉNYEZŐJE Új belépők fenyegetése Versenytársak fenyegetése Helyettesítő termékek fenyegetése Szállítók alkupozíciója Vevők alkupozíciója Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

9 Az Öt Versenyerő- modell: az elemzések kulcseszköze Forrás: Porter, M. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy? Harvard Business Review 57, No.2. March-April, pp Más iparágak cégei által kínált helyettesítő termékek A termékek és szolgáltatások vevői A kulcsinputok beszállítói Potenciális új belépők A beszállítók alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők A vevők alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők Kívülállók piaci törekvése a vásárlók elcsábítására saját helyettesítő termékeik vásárlásáért Új riválisok belépésének fenyegetéséből származó versenyerők Harc a meglévő versenytársakkal A rivális cégek versenyerői, harcban a jobb piaci pozícióért és más versenyelőnyökért Az iparág öt versenytényezője

10 Az új belépők támadása támadások hevessége függ: belépési korlát szintjétől versenytársak válaszától, reakcióitól

11 Belépési korlátok gazdaságos sorozatnagyság – fedezet termékdifferenciálódás tőkeszükséglet fogyasztói megnyerés költségei elosztási csatornák termékvolumentől független költségelőnyök gazdaságpolitika

12 Versenytársi erőteljes reakciók a korábbi belépési kísérletekre adott válaszok is erősek voltak az ellenfelek erőforrásokban jól ellátottak a sikeres belépés esetén a már piacon lévő vállalat bukása következhet be a piac fejlődése korlátozott, vagyis eredmény csak az ellenfél kiszorításával érhető el.

13 A már piacon lévő vállalkozások közötti harc erőssége Tökéletes verseny MonoplóliumMonopolista verseny Oligopólium PIACI VERSENY

14 Helyettesítő termékek támadása kedvezőbb ár / minőség hányados abszolút piaci részesedés: megmutatja egy vállalat eladásának az összpiaci eladásokhoz viszonyított, egy termékre vagy termékkategóriára, termékcsoportra vonatkoztatott arányát. relatív piaci részesedés: megmutatja egy vállalat eladásainak arányát a piacvezető 3 vagy 5 cég eladásainak összegéhez képest.

15 A vevők alkupozíciója a vevő az eladó termékeinek nagy részét vásárolja meg a vásárolt termék a vevő költségeinek fontos részét alkotja a termék differenciálatlan partnerváltás költségei alacsonyak, könnyű új beszállítóra áttérni a vásárló visszafelé integrálódott a vevő pénzügyi problémákkal küszködik, keresi az árcsökkentési lehetőségeket a vásárolt termék befolyásolja a vevő termékének minőségét a vásárló nagy pontossággal ismeri a vásárlandó termék tulajdonságait

16 A szállítók alkupozíciója a szállítók száma kevés és a vevőknél koncentráltabbak, nincs más választás nincsenek helyettesítő termékek a vevő ágazata nem fontos a szállító számára a szállító terméke fontos a vásárlónak a vásárló csak költségek árán választhat partnert a szállító előre integrálódott

17 Portfólió menedzsment Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, február A portfólió fogalma, kétféle üzleti értelmezése Tevékenységi portfóliók = versenytérképek –BCG mátrix és más korai modellek –Hinterhuber modellje –Oligofol, Oligofed modellek –Tudásportfóliók –Gyakorlati példák - ipari, banki, tudáspiaci versenytérképek A portfóliótérkép információinak hasznosítása –Főirányok Porter nyomán –Az Agistra modell gyakorlati példái

18 Portfólió elemzés Stratégiai jelentőségű termékcsoportok/üzletágak meghatározása Termékcsoportok/üzletágak pozíciójának elemzése (portfólió analízis) Termékcsoportokra/üzletágakra vonatkozó stratégiai célok és források kijelölése Portfólió analízis módszerei BCG-mátrix GE-(McKinsey) mátrix 71.

19 A stratégiai tervezés és a marketing stratégia KÜLDETÉS Vállalati célkitűzésekVállalati stratégiai szint Üzletági célkitűzések Üzletági stratégiai szint Funkcionális célok Funkcionális stratégiai szint Tevékenységi célokProgramok és költségvetés 68.

20 Szabó József (2oo3): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana (Business Administration) UNIVERSITAS-GYŐR Kht. VÁLLALATI TERVEZÉS A tervek időhorizontja: –hosszú távú: év –középtávú: év –rövidtávú: év 1. Stratégiai tervek: –hosszú és középtávú tervek 2. Üzleti tervek: –közép és rövidtávú tervek 3. Operatív tervek: –rövidtávú vagy azonnali tervek

21 Szabó József (2oo3): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana (Business Administration) UNIVERSITAS-GYŐR Kht. 1. STRATÉGIAI TERVEZÉS MENETE Legfontosabb célkitűzések rögzítése, SWOT elemzés, Funkcionális stratégiai változatok kidolgozása, Összefüggő stratégiai alternatívák kidolgozása, Döntés (kiválasztás), Megvalósítás, folyamatos elemzés (aktualizálás).

22 Helyezetelemzés eszköze A SWOT-mátrix  Új versenytárs piacra lépése  Vevők pozíciója erősödik  Szállítók pozíciója javul  Helyettesítő termékek megjelenése  Elavult eszközpark  Instabil pénzügyi helyzet  Alacsony profit  Gyenge innováció GyengeségFenyegetés  Magkompetenciák kulcsterületeken  Költségelőny  Tapasztalat, know-how  Új vevőcsoport megjelenése  Piaci kereslet növekedése  Javuló gazdasági helyzet ErősségLehetőség Belső, befolyásolható Külső, nem befolyásolható Pozitív Negatív

23 Szabó József (2oo3): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana (Business Administration) UNIVERSITAS-GYŐR Kht. 2. ÜZLETI TERV Üzleti terv 1 év vagy 3-5 év tervezési időtávra: –Belső használatra: jelentősebb átalakítás vagy fejlesztés, –Külső használatra: forrásszerzés,vállalat eladás, privatizáció Üzleti terv tartalma: –általános rész (a vállalat tevékenységének, környezetének, személyzetének, fő célkitűzéseinek részletes bemutatása) –funkcionális fejezetek. Üzleti terv kidolgozása: –stratégiai terv előirányzatainak időarányos lebontása, –funkcionális tervek készítése és harmonizálása, –összefüggő terv kidolgozása és elfogadása –végrehajtás, esetleges módosítások, értékelés.

24 Szabó József (2oo3): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana (Business Administration) UNIVERSITAS-GYŐR Kht. 3. OPERATÍV TERVEK Operatív terv: 1 év v. 1 évnél rövidebb időszakra: –alapja az átfogó üzleti terv –tartalmazza a feladatokat, időrendben ütemezve, –a végrehajtásért felelős személyek megnevezésével –Pld.: havi termelésütemezés, negyedéves létszámterv, marketing akció terve, féléves finanszírozási terv, karácsony előtti értékesítés- ellátási terv.

25 Sávos tervezés Legvalószínűbb sáv –Múltbeli tapasztalatok –Ismert új tendenciák Szezonális sáv Adalékok a sávos tervhez –Új piaci igények –Konkurensek kivonulása –Kiszorulás esélye a piacról –Váratlan helyzetek Elérhető legvalószínűbb –árbevétel –költségtömeg –nyereség Korrekciók –Volumenhatások –Költségnövekedés –Normamódosítás –Választékhatások –Az ABC elv alkalmazása Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

26 A vállalati tervezőmunka logikája Helyzetkép Prognózisok Struktúraváltás, tevékenységfejlesztés Működésfejlesztés Szervezeti, működési, érdekeltségi innováció Forrásbővítés, forráshasznosítás Küldetés, krédó, Jövőkép, célok Döntések

27 Üzleti tervek készítése Az üzleti terv egy üzleti tevékenységet ír le –... annak minden fontosabb működési jellemzőjével, és minden járulékos adatával... –... megszabott időszakra, általában három évre Az üzleti terv különféle felhasználóknak szólhat: –A cég felsővezetésének és második vonalának –Potenciális kereskedelmi partnereknek –Hitelezőknek vagy tőkéstársaknak mint finanszírozóknak USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

28 Az üzleti tervezés folyamatmodellje Tartalékok terve Krédó, misszió, filozófia Krédó, misszió, filozófia Cégdiagnózis Cégdiagnózis Akciók terve PiacismeretPiacismeret HelyzetelemzésHelyzetelemzés KörnyezetvizsgálatKörnyezetvizsgálat PrognózisokPrognózisok JövedelmezőségJövedelmezőség TőkeforgatásTőkeforgatás InnovációInnováció Piaci célok Likviditási célok Korrekciók Mozgástér Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp

29 Az üzleti terv célpiramisa Mozgástér Fejlődés Likviditás Forgalom és jövedelmezőség Erőforrások felhasználása és költségei Üzletpolitika, árpolitika, marketing Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp

30 Üzleti tervek sikertényezőinek elemzése A stratégiai szemlélet és marketingalapozás szerepe az üzleti tervek sikerében A tudástőke és tudásmarketing szerepe a fejlődésben és diverzifikációban Az értékelemzés és stratégiai tervezés módszerrokon elemei Az értékelemző munka tartós haszonhatásai Kiemelt tényezők egyedi és együttes hatásvizsgálata Forrás: Varsányi Judit (1997) in: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

31 USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 Az üzleti terv tartalma Az üzleti terv vezetőségi összegzéssel kezdődik, amelyet az érdeklődő olvasó számára tervezett részletes leírás követ Az üzleti terv főfejezetei: –Piackutatás/értékelés A projekt mennyiben tesz eleget a piaci követelményeknek –A jelenlegi piaci helyzet kiaknázására irányuló stratégia A stratégia végrehajtásának módja: az mennyiben előnyösebb, mint a konkurencia stratégiája –Termelési terv A termelés módja, mennyisége, a nyersanyagok beszerzési helye, ára, beszerzendő mennyisége, termelési költségek –

32 Az üzleti terv tartalma..... –Szervezeti terv Elsődleges személyzet, képességfelmérés, munkaszükséglet és költségek –Pénzügyi terv Piaci, eladási, termelési és más adatok összegzésének segítségével becslést ad a készpénzigényre és a várható készpénzbevételre –Általános üzletfejlesztési terv Lényegi elemek, mérföldkövek, kilépési stratégiák beruházóknak, belsődleges kockázat USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

33 Az üzleti tervet alátámasztó dokumentumok Cash flow elemzés Pénzügyi mérleg Nyereség- veszteség kimutatás Nyereség- veszteség kimutatás Eredeti beruházás A projekt maradó értéke Erőforrások allokációja A projekt cash flow-ja Vállalások listája Értékesítési előrejelzés Piac és versenytársak elemzése Piac és versenytársak elemzése Ô Nettó jelenérték Ô Belső megtérülési ráta Üzleti terv USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

34 Piacorientált tervtípusok rendszere Képesség- hasznosító (funkcionális) Képesség- fejlesztő Szerkezet- fejlesztő Átfogó (globális) I n p u t o k Pénzforgalmi terv Eredményterv Funkcionális tervek Osztalékterv Hitelgazdálk. terve Rentabilitásitérképek Motiváció Kontrolling K+F Marketing akciók Tudás- bővítés Stratégiai koncepció Piackutatás ABC- elemzés Portfólió versenytérkép Megvalósíthatósági tanulmányok A t e r v j e l l e g e O u t p u t o k Taktikai tervek Finan- szírozás Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

35 Üzleti terv „tipikus” célcsoportjai menedzsment, tulajdonosok Hitelintézet Befektető Kormányzat, önkormányzat, egyéb szervezetek (pályázati forrás megszerzése esetén)

36 Az üzleti terv tipikus készítési helyzetei Új vállalkozás indítása esetén Működő vállalkozás esetén Tőke megszerzése céljából

37 PrognózisokPrognózisok DiagnózisDiagnózis DöntésekDöntések CélokCélok AkciókAkciók Előnyösségi vizsgálatok Rangsorolás, időzítés Hatáselemzések Akcióprogram Tartalékok terve Erőforrások hozzárendelése Stratégiai célrendszer Célok realitásvizsgálata Feltételvizsgálat Szelekció Akcióváltozatok A cégstratégia kulcselemei Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nezmeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, 2001

38 Team megalakítása Információs háttér Misszió, értékrend, cégfilozófia Strategiai elemzések Portfólió elemzés Kulcskompetenciák Versenytényezők, értékláncok Kulcs- pozíciók B e n c h m a r k i n g H a r m ó n i a - e l e m z é s e k Cégdiagnózis Intuitív prognózisok Vezérelvek, főcélok Stratégiai célrendszer A célok elérésének feltételei Stratégiai döntések Akció- döntések Akció- koncepciók Nívótervek, akciótervek Célirányok és preferenciák Erőforrás- allokáció Hatás- vizsgálatok Fundraising és finanszírozási stratégia Stratégiai tartalékok Menedzsment eszközök Cégépítés Monitoring,utógondozás © Varsányi Judit - AGISTRA Stúdió, Budapest, december Az Agistra 2000 modell kulcslépései

39 Pozíciótényezők Esélytényezők Környezetfüggő pozíciótényezők Környezetfüggő pozíciótényezők Vállalatfüggő pozíciótényezők Vállalatfüggő pozíciótényezők Környezetfüggő esélytényezők Környezetfüggő esélytényezők Vállalatfüggő esélytényezők Vállalatfüggő esélytényezők A piac mérete Piacszerkezet A versenytársak piaci pozíciói Árpozíció Anyagellátás színvonala Munkaerő-ellátottság Termelési háttér Infrastruktúra fejlettsége Állami megrendelések esélye Költségkímélő külső tényezők Jogi mozgástér Ökológiai preferenciák A piac mérete Piacszerkezet A versenytársak piaci pozíciói Árpozíció Anyagellátás színvonala Munkaerő-ellátottság Termelési háttér Infrastruktúra fejlettsége Állami megrendelések esélye Költségkímélő külső tényezők Jogi mozgástér Ökológiai preferenciák Saját részesedés a főpiacokon A piaci részesedés szerkezete A technológia korszerűsége Minőség, választék, specialitások Kiszerelés, csomagolás színvonala A termékmárka erőssége A cég tőkeforgató képessége Anyagigényesség, feldolgozottság A termék magas szellemi tartalma A tevékenység komplexitása Kapcsolt termékek, szolgáltatások A szellemi tartalom eladhatósága Saját részesedés a főpiacokon A piaci részesedés szerkezete A technológia korszerűsége Minőség, választék, specialitások Kiszerelés, csomagolás színvonala A termékmárka erőssége A cég tőkeforgató képessége Anyagigényesség, feldolgozottság A termék magas szellemi tartalma A tevékenység komplexitása Kapcsolt termékek, szolgáltatások A szellemi tartalom eladhatósága Piacbővülés esélye Az igényszínvonal változása Tartós, nagyobb árváltozások Erőforrás-ellátás ingadozása Partnerkapcsolatok alakulása Piaci erőterek átrendeződése Konjunktúrahatások A technikai fejlődés hatásai Infrastrukturális fejlesztések Javuló hitelfeltételek Jogviszonyok alakulása A konkurencia gyengülése Piacbővülés esélye Az igényszínvonal változása Tartós, nagyobb árváltozások Erőforrás-ellátás ingadozása Partnerkapcsolatok alakulása Piaci erőterek átrendeződése Konjunktúrahatások A technikai fejlődés hatásai Infrastrukturális fejlesztések Javuló hitelfeltételek Jogviszonyok alakulása A konkurencia gyengülése A termékmárka tartóssága Marketingaktivitás Magas innovációs potenciál Új szolgáltatások, garanciák A választékbővítés rugalmassága Emberi tőke, szellemi kapacitás Tőkeigény és tőkeerő összhangja A fejlesztés alacsony kockázata Hatásos belső érdekeltség Környezetkímélő lehetőségek Innovatív cégkultúra Piacorientált vezetés A termékmárka tartóssága Marketingaktivitás Magas innovációs potenciál Új szolgáltatások, garanciák A választékbővítés rugalmassága Emberi tőke, szellemi kapacitás Tőkeigény és tőkeerő összhangja A fejlesztés alacsony kockázata Hatásos belső érdekeltség Környezetkímélő lehetőségek Innovatív cégkultúra Piacorientált vezetés Oligofol modell Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, 2001.

40 Oligofed taktikai hatékonyságtérkép ? ? ? = A környezeti és belső stratégiai előnyök kombinációja (pontszorzata)Ígéretesség = Jellemző termékegységre vetített fajlagos fedezet Aktuális hasznosság Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp, 1996, 2001.

41 A portfóliótérkép információinak hasznosítása Az elemzések célja: –fontossági sorrendek és arányok meghatározása Fejőstehenek, kutyaütők sorsa az iparági helyzet ismeretében Stabilitás-őrző üzletágak meghatározása a másutt jelentkező ingadozások ellensúlyozására Védekező hadmozdulatot képező üzletágak, más fontos üzletági stratégiák fedezésére A teljesítményváltozás érzékenyítő pontjai –Olyan üzletágak, amelyek teljesítményváltozása legérzékenyebben érinti az anyavállalat teljesítményét, s amelyeket ezért erõsen védeni kell A legígéretesebb üzletágak, a stratégiai fejlesztések fókuszpontjai Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., o.

42 Varsányi Judit-Virág Miklós: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp., Kérdések a jövőhöz... Cégpozíciók tartóssága –A cég mai pozíciói mennyiben és mennyi ideig tarthatók? –A mai versenytársak milyen irányú és mértékű fejlődése várható, s ennek milyen hatásai lesznek a mai piaci elrendeződésekre, erőviszonyokra?

43 Kérdések a jövőhöz... Jövőképek fenyegetései és esélyei –Milyen jellegű cégekből lesznek a jövő versenytársai, és azok milyen adottságai emelkednek ki a környezetből, miben lesznek különösen vonzók a piacon, s ezért különösen veszélyesek; –Milyen változások várhatók a társadalmi formációk, szükségletek és fogyasztói magatartás területén, s ezek mely cégeket érintenek előnyösen vagy hátrányosan, és miért; –Várhatók-e forradalmi változások a technikai, piaci, gazdasági környezetben, s azok milyen eséllyel alakítják át a fogyasztói szokásokat, s ezzel a piaci erőviszonyokat; –Be lehet-e kapcsolódni a nagy újdonságok piacképessé fejlesztésébe, s ha igen, milyen áldozattal, milyen feltételekkel; –Kik lehetnek a cég jövőbeli szövetségesei, s azokkal milyen célra, milyen formában érdemes szövetkezni? Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

44 Prognosztika és időhorizont Milyen messzire KELL előre látni? Milyen messzire LEHET előre látni? Termelési tényezők avulása Piaci igények döntő változásai Tudományos-műszaki fejlődés lépcsői A pontosság igénye Információs korlátok Prognosztikai mozgástér Mérvadó stratégiai időszeletek A működési kör időtávja Prognózisok használhatósági időtávja Üzletági életgörbék átlaghosszúsága Releváns akciók átfutási ideje Az időszeletek eredője: a stratégiai terv reális időtávja Forrás: Varsányi Judit: Üzleti stratégia - üzleti tervezés. Nemzeti Tkk Az intuitív prognosztika és időhorizont Horváth László és Dessewffy Olivér adaptációja

45 Befektetési alternatívák más iparágakba Befeketõi megfontolások Befektetői megfontolások Az iparág megtérülési alaprátája tökéletes verseny esetén Tönkremenő cégek További befektetések Az iparág átlagjövedelmezősége A verseny leszorító hatása M e g t é r ü l é s i k ü s z ö b Új belépő k 5 tényezõ5 tényezõ Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., Tőkevesztés kockázata Hosszú lejáratú állampapírok hozama

46 Fejlődés Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp., Goodwill Jövedelmezőség Erős üzleti pozíciók Versenyképes struktúrák és erőforrások Húzóerők, szövetségi politika, menedzselés Stratégiai célpiramis

47 A cégsiker hatótényezői Cégvezetés, cégmenedzsment összhangja Helyzetismeret, cégstratégia Érzékenység a környezetre Változtatási rugalmasság Tudáshasznosítás, humanizmus, kreativitás

48 A cégsiker ismérvei és összetevői Stratégiai pozíciók Piaci pozíciók Technikai korszerűség Gazdasági pozíció Pénzügyi erő és stabilitás Humánpozíció Kapcsolati pozíciók

49 Diverzifikációs főirányok Jantsch modellje nyomán Diverzifikációs főirányok Jantsch modellje nyomán Bővebben: Varsányi Judit: Üzleti stratégia - üzleti tervezés Nemzeti Tankönyvkiadó, 1996, Vertikális diverzifikáció Mélységi diverzifikáció Feldolgozottság növelése Teljes vertikum kiépítése Önellátó üzem létrehozása Gazdaságtalan vertikumok felszámolása Új termék Új technológia Más felhasználásmód Bővebb választék VÁLASZTÉKBŐVÍTÉS MINŐSÉGJAVÍTÁS ALKALMAZÁSTECHNIKA Saját értékesítés Tiszta kereskedelem Kapcsolt szolgáltatás Know-how, szoftver eladás Üzemesítés, betanítás Oktatás Idegen üzleti kultúra Kapcsolt vállalkozás Pénzügyi szolgáltatás NAGYOBB PIACI MOZGÁSTÉR JOBB ÁRPOZÍCIÓ INNOVÁCIÓS HÚZÓHATÁSOK TEVÉKENYSÉGEK VÁLTOZATOSSÁGA TUDÁSBŐVÍTÉS FOKOZOTT TUDÁSHASZNOSÍTÁS Horizontális diverzifikáció

50

51 XII. Előadás December 3. Vállalatértékelés Vagyonértékelés Üzleti érték

52 ÜZLETI TERV VÁZLATA »Bevezető oldal » Összefoglaló » Iparágelemzés » Vállalkozás leírása » Termelési terv » Marketing terv » Szervezeti terv » Kockázatbecslés » Pénzügyi terv » Támogató iratok

53 1)Bevezető oldal 1.1. Vállalkozás neve és címe 1.2. A tulajdonosok neve és címe 1.3. A vállalkozás működési köre 1.4. A pénzigénylés jelzése 1.5. A terv bizalmas kezelésére irányuló igény jelzése 2) Összefoglaló Az üzleti terv 3-4 oldalas összefoglalása (csak a végén szabad megírni!) ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE I.

54 3) Iparágelemzés 3.1. Trendek és jövőkép 3.2. Versenytársak elemzése 3.3. A piac behatárolása 3.4. Iparági előrejelzések 4) Vállalkozás leírása 4.1. Termékek 4.2. Szolgáltatások 4.3. Vállalkozás mérete 4.4. Iroda és személyzet 4.5. Vállalkozók szakmai háttere ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE II.

55 5) Termelési terv 5.1. Termelési folyamat 5.2. Telephelyek 5.3. Gépek és berendezések 5.4. Szállítók neve 6) Marketing terv 6.1. Árak 6.2. Forgalmazás 6.3. Eladás ösztönzés (reklám, PR) 6.4. Termékforgalom előrejelzés 6.5. Ellenőrzés és korrekció módja ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE III.

56 7) Szervezeti terv 7.1. Tulajdonforma 7.2. Tulajdonostársak (tagok, fő részvényesek) 7.3. Vezetők hatásköre, felelőssége 7.4. Vezetők életrajza, szakmai háttere 7.5. Munka- és felelősség-megosztás a vállalkozáson belül 8) Kockázatbecslés 8.1. A vállalkozás gyenge pontjainak értékelése 8.2. Az új technológia 8.3. Felkészülés váratlan eseményekre ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE IV.

57 9) Pénzügyi terv 9.1. Előzetes jövedelemterv 9.2. Pénzforgalom becslések 9.3. Előzetes mérleg 9.4. Fedezeti-pont elemzés 9.5. Meglévő és szükséges pénzforrások 9.6. KÖLTSÉGVETÉS INDOKLÁSA 10) Támogató iratok Levelek Piackutatási adatok Szerződések Szállítók ajánlatai ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE V.

58 Szabó József (2oo5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr VÁLLALATI VAGYON VÁLLALATI VAGYON: –KÉSZPÉNZ –APPORT APPORT: –ingatlanok, ingóságok, forgóeszközök –értékpapírok, üzletrészek –szellemi jogok és termékek GOOD-WILL: –menedzsment minősége, szakemberek felkészültsége, –vállalat piaci pozíciója, hírneve, megítélése, –bevezetett márkanevek értéke,

59 Átalakul a tőkeszerkezet Látható vagyon Láthatatlan (felszín alatti) vagyon Ügyféltőke (A vevőkkel, a beszállítókkal és a kör- nyezettel kiépített tartós ügyfélkapcso- latok, a kialakított piaci arculat, stb. Rövid lejáratú kötelezettségek Hosszú lejáratú kötelezettségek Eszközözök Források Vállalat eladások esetén goodwillként láthatóvá válik Munkatársak kompetenciája (Az a képesség, hogy az emberek dologi, vagy eszmei vagyont hozzanak létre) Szervezeti tőke (A menedzsment színvonala, jobb módszerek, szabadalmak, elméletek, modellek, számítástechnikai és admi- nisztratív rendszerek, vállalati kultúra, új termékek tervei, stb.) Az eszközoldalon a „tőke” szó a fogalmak terjedését tükrözi. A „tőke” szó klasszikusan a forrás oldalhoz illik. Immateriális javak (Szoftverek, vagyonértékű jogok, stb.) Tárgyi eszközök (Számítógépek, helységek, stb.) Vevőállomány Pénzeszközök Részvényesek látható saját tőkéje Részvényesek láthatatlan saját tőkéje (Ki nem mutatott eredmény) Immateriális kötelezettségek (Peres ügyek, tartós foglalkoztatás kötelezettségei, termék és szolgáltatásminőség iránti elkötelezettség, népszerűsítési és hirdetési kényszer.)

60 A vállalatértékelés indítékai A vállalat eladása és vétele Tőkeemelés és tőkerészek kibocsátása Társtulajdonosok bevonása és kilépése Öröklési eljárás, ajándékozás Fúziók, vállalatok szétválása, átalakulások Hitelek felvétele, és/vagy emelése, hitelbiztosítékok A szállítók és/vagy vevők bonitásának megállapítása Biztosítási szerződések megkötése Szanálási intézkedések, felszámolások stb. Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. Egyetemi jegyzet. Universitas KHT, Győr.

61 USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 A vállalatértékelés célja Eszköz-alapú (dologi) vállalatértékelés –Finanszírozási céllal, a hitelezők informálására –A potenciális vevőkkel folytatandó tárgyalások előkészítésére Üzleti értékelés –Potenciális pénzügyi befektetők (portfólió- befektetők) részére –Potenciális szakmai (stratégiai) befektetők informálására –Közforgalomra szánt részvények árának meghatározására –Sajáttőke értékének meghatározására

62 A VÁLLALAT ÉRTÉKELÉS GYAKORLATA Eszközök piaci értéke Saját tőke piaci értéke Adósság piaci értéke Számviteli szempontból Pénzügyi szempontból Vállalat értéke = Saját tőke értéke ( alapértelmezés) = Eszközök értéke (speciális helyzetekben)

63 A vállalatértékelés lépései I.A múltbeli teljesítmény elemzése II.A jövőbeli teljesítmény előrejelzése III.A tőkeköltség becslése IV.A maradványérték becslése V.A végeredmény kiszámítása és értelmezése

64 Hogyan növelheti a menedzsment a vállalat értékét? Ha a vállalat vezetése növelni akarja a vállalat értékét, akkor a következőket teheti: –Növelheti a már meglévő befektetett tőke után elért eredményt (befektetett tőke hozamának növelése). –Növelheti az új tőkebefektetések hozamát. –Emelheti a növekedési ütemet

65 USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 A cégérték három fő típusa Könyvszerinti érték Méltányos piaci érték Felszámolási érték

66 Szabó József (2oo5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr VÁLLALAT ÉRTÉKELÉS VAGYONÉRTÉKELÉS: –Legfontosabb eleme az ingatlanértékelés: beruházói szemléletű értékelés (bruttó - nettó érték) befektetői szemléletű értékelés (hozam értéke) piaci szemléletű,összehasonlító értékelés (kereslet-kínálat alapján) ÜZLETÉRTÉKELÉS: dologi vagyonértékek és good-will elemek súlya közel azonos PRAXISOK ÉRTÉKELÉSE: dologi vagyonérték csekély és a good-will elemek súlya dominál. VÁLLALATÉRTÉKELÉS MÓDSZEREI: tárgyi érték módszer hozamérték módszer középérték módszer pénzáramlás módszere többlethozam módszere.

67 A vállalatértékelés indítékai A vállalat eladása és vétele Tőkeemelés és tőkerészek kibocsátása Társtulajdonosok bevonása és kilépése Öröklési eljárás, ajándékozás Fúziók, vállalatok szétválása, átalakulások Hitelek felvétele, és/vagy emelése, hitelbiztosítékok A szállítók és/vagy vevők bonitásának megállapítása Biztosítási szerződések megkötése Szanálási intézkedések, felszámolások stb. Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. Egyetemi jegyzet. Universitas KHT, Győr.

68 El Ehrbar(2000): EVA. Gazdasági hozzáadott érték. Kulcs az értékteremtéshez Panem Kiadó John Wiley & Sons, Budapest In: Szabó József (2oo5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr E V A ECONOMIC VALUE ADDED SZÁMVITELI ADÓZOTT NYERESÉG - SAJÁT TŐKE KÖLTSÉGE _________________________________ = GAZDASÁGI HOZZÁADOTT ÉRTÉK, GAZDASÁGI TÖBBLETÉRTÉK „A VALÓDI NYERESÉG MÉRCÉJE” (belső mutató)

69 Szabó József (2oo5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr M V A MARKET VALUE ADDED VÁLLALAT PIACON ELISMERT ÉRTÉKE - BEFEKTETETT ÖSSZTŐKE ___________________________________ = PIACI HOZZÁADOTT ÉRTÉK, PIACI TÖBBLETÉRTÉK „AZ ÉRTÉKTEREMTÉS VÉGSŐ MÉRCÉJE” (külső mutató)

70 Szabó József (2oo5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr S H V SHAREHOLDER VALUE VÁLLALATI ÉRTÉK - ADÓSSÁGÁLLOMÁNY ________________________ = RÉSZVÉNYESI ÉRTÉK

71 Robert S. Kaplan - David P. Norton(1998) : Balanced Scorecard Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer KJK Budapest In: Szabó József (2oo5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr BALANCED SCORECARD BSC Teljesítményokozók Teljesítménymutatók Pénzügyi nézőpont Vevői nézőpont „ESZKÖZ, AMI MOZGÁSBA HOZZA A STRATÉGIÁT” komplex eszköz a vállalati teljesítmény meghatározására

72 Robert S. Kaplan - David P. Norton(1998) : Balanced Scorecard Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer KJK Budapest In: Szabó József (2oo5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr BALANCED SCORECARD Teljesítményokozók Teljesítménymutatók Működési folyamatok nézőpont Tanulás és fejlődés nézőpont

73 USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 Eszköz-alapú (dologi) vállalatértékelés Finanszírozási céllal, hitelezőkkel és potenciális vevőkkel történő tárgyalások előkészítéséhez –Költségalapú megközelítés –Közvetlen értékesítési összehasonlítás –Bevétel-alapú dologi értékelés Sajáttőke értékének meghatározásához –A sajáttőke értéke nem egyenlő az alaptőkével, részvénytőkével vagy a részvény kereskedelmi értékével –A sajáttőke értékét a cégérték és a folyó kötelezettségek különbsége alapján határozhatjuk meg

74 USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 Üzleti értékelés Potenciális pénzügyi vagy szakmai befektetőkkel történő tárgyalások előkészítése Közforgalomra szánt részvények árának meghatározása –Diszkontált (leszámítolt) cash-flow (DCF) módszer –Eszköz-alapú történő üzleti értékelés –Piaci összehasonlításon alapuló üzleti értékelés Az értékelés követelményei –Független szakemberek –Kellő piacismeret és tapasztalat –Szabványos módszerek alkalmazása –Az értékelés hitelessége, hitelesítése

75 ESZKÖZÉRTÉK ( - ) ( - ) ÜZLETI ÉRTÉK ÁLLÓESZKÖZÖK KISELEJTEZÉSI ÉRTÉKEÁLLÓESZKÖZÖK KÉNYSZERFELSZÁMOLÁSI ÉRTÉKE Smith és Parr nyomán, USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 Az eszközérték és üzleti érték kapcsolata ESZKÖZÖK ÉS A NYERESÉGES VÁLLALKOZÁS PÓTLÁSI KÖLTSÉGEI MŰKÖDÉS ÜZLETI ÉRTÉKEN A) Veszteséges üzletmenet = kényszerfelszámolás veszélye B) Az üzlet egyenesbe jött, de még mindig veszíthet. Megoldás = szabályszerű felszámolás C) Az üzlet normális nyereségre tesz szert. Az immateriális javak és tárgyi eszközök gazdasági avulása minimális D) Az üzlet rendkívül nyereséges. A tárgyi eszközök és immateriális javak a használati értéket mutatják. A bevételi többletek az üzleti értékben tükröződnek FOLYTONOS HASZNÁLATBAN LÉVŐ ÁLLÓESZKÖZÖK ÉRTÉKE IMMATERIÁLIS JAVAK ÉRTÉKE ÁLLÓESZKÖZÖK SZABÁLYSZERŰ FELSZÁMOLÁSI ÉRTÉKE A VÁLLALAT ÉRTÉKE A D C B

76 Értékalapú vállalatirányítás a menedzsment folyamatosan a cégérték növelésére törekszik megalapozott vállalati stratégia és üzleti terv ennek támogató eszköze a korszerű kontrolling

77 XIII. Előadás December 10. Cégteljesítmény mérése BSC mutató Üzleti tervezés

78 Vezetői beszámoló _Termeléstervezés _A leghatékonyabb nyersanyag- felhasználás _Termékösszetevők készítésének vagy vásárlásának megtervezése _A raktárkészlet megfelelő szinten tartása _Az anyag, vagy munka- erőpazarlás elkerülése _A kiadások költségveté- sen belül tartása, és a tervek kivitelezésének biztosítása _Az egyes részlegek költségelemzése _A termelőmunkás hatékonyságának mérése _A részlegvezetők teljesítményének mérése Segíti a vezetést a döntések megtervezésében Segíti a vezetést a vállalkozás irányításában/ ellenőrzésében Segíti a vezetést az eredmények felmérésében USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

79 A hasznos vezetői információ jellemzői Tömör –Áttekinthető, szükségtelen tételeket nem tartalmaz Pontos –A felhasználónak biztosnak kellene lennie abban, hogy az információ nem tartalmaz hibákat vagy kihagyásokat Megfelelően időzített –Időben kell elkészüljön ahhoz, hogy a döntéshozatalban felhasználható lehessen Tömör –Áttekinthető, szükségtelen tételeket nem tartalmaz Pontos –A felhasználónak biztosnak kellene lennie abban, hogy az információ nem tartalmaz hibákat vagy kihagyásokat Megfelelően időzített –Időben kell elkészüljön ahhoz, hogy a döntéshozatalban felhasználható lehessen Következetes –Az időbeli és a részlegek/üzleti egységek közötti összehasonlítást tegye lehetővé Megfelelő –Meg kell felelnie annak a célnak, amire készült Költséghatékony –Az információ előállítása ne kerüljön többe, mint a belőle származó előny Tárgyilagos –Ne legyen benne semmilyen részrehajlás Megfelelően irányított –A műveletért felelős személyhez kell eljutnia Következetes –Az időbeli és a részlegek/üzleti egységek közötti összehasonlítást tegye lehetővé Megfelelő –Meg kell felelnie annak a célnak, amire készült Költséghatékony –Az információ előállítása ne kerüljön többe, mint a belőle származó előny Tárgyilagos –Ne legyen benne semmilyen részrehajlás Megfelelően irányított –A műveletért felelős személyhez kell eljutnia USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

80 A teljesítménymérés adatforrásai Eredeti kutatások Vevői visszajelzés Telefonos felmérés Közvélemény kutatás Tanácsadó cégek Benchmarking Belső adatforrások Könyvtári adatbázisok Belső elemzések Belső kiadványok Külső adatforrások Szakmai társaságok Iparági kiadványok Iparági jelentések Szakipari kiadványok Általános üzleti kiadványok Szakfolyóiratok Szemináriumok Ipari adatfeldolgozó cégek Ipari szakemberek Kereskedők Egyetemek forrásai Vállalati megfigyelők/elemzők Hirdetések Hírlevelek USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

81 A vezetői értékelés fő mutatói Fő mutatószámok a menedzsment számára: –Az általános működési teljesítmény elemzéséhez: Bruttó nyereség Profitráta –Az általános jövedelmezőség elemzéséhez: Eszközmegtérülés –A források felhasználásának elemzéséhez Eszközforgalom Készletforgalom Napi kintlévőségek

82 USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 A tulajdonosi, hitelezői értékelés fő mutatói Fő mutatószámok a tulajdonos számára –A teljes jövedelmezőség elemzéséhez: A teljes tiszta vagyon hozama A közös tőke hozama Fő mutatószámok a hitelezők számára –A hitelképesség elemzéséhez: Forgóeszközfedezeti mutató Likviditási gyorsráta –A pénzügyi helyzet elemzéséhez Adósság és aktívák aránya Adósság és tőkésítés aránya Adósság és befektetett tőke aránya –Az adósságtörlesztési képesség elemzése: Kamatfedezet Egyéb terhek fedezete

83 Varsányi Judit-Virág Miklós: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, A pénzügyi cégminősítés főbb tényezői A cég életképességének és fejlődőképességének aktuális mutatói A pénzügyi egyensúly mutatói és időfüggvényei, A cég pénzellátottságának jellemzői, Az eladósodottság mérőszámai, Hitelképesség és számszerű garanciái A pénzügyi helyzetet hosszú távon befolyásoló tényezők A kínálkozó innovációs alternatívák finanszírozási igénye, Az önfinanszírozó kapacitás fejlesztésre fordítható hányada, Az innováció idegen finanszírozási alternatívái, forrásai és feltételei.

84 Ha az eszközmegtérülést (ROA) vesszük fő mérőszámként, akkor a DuPont modellt az alábbi egyenlet kiterjesztésével állíthatjuk fel: A pénzügyi teljesítmény modellezése ROA = Nettó profit Eszközök = Nettó profit Értékesítés Eszközök x (Értékesítés - Összköltség - Adók) Értékesítés (Forgóeszközök + Állóeszközök + Egyéb eszközök) x = USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 Ez az egyenlet továbbfejthető a következő oldalon felvázolt modell elkészítéséhez. A baloldali inputok a mérlegből és a bevételi kimutatásból kerültek a modellbe, vagy a vezetés feltételezéseit, elképzeléseit tükrözik a vállalat jövőbeni működésének alternatíváiról Minden más tételt a modell fenti egyenlete alapján kell kalkulálni

85 Eszközforgalom} (Egyenlet = Értékesítésböl származó bevételek/Eszközök) } } } } } } } } } } } } } } } } } Értékesítésböl származó bevételek } } } } } } } } } } } } } } } } } Eszközök összesen} (Egyenlet = Álló + forgóeszközök)} }Eszközmegtérülés } (Egyenlet = Eszközforgalom x Profitráta) } } } } } } } } } } } } } } } } } } Profitráta} (Egyenlet = Nettó bevétel/Értekesítésböl származó bevételek) } } USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15 A DuPont modell vázlata } } } Nem anyagi jellegü állóeszközök } } } } } } } }Állóeszközök } } (Egyenlet = Tételek összesen) Anyagi jellegü állóeszközök Hosszú távú beruházások } } } } }} }} }} } }} }} }} }} }} }} } Forgóeszközök } } (Egyenlet = Tételek összesen ) } } } } Tőkemódosítások Készletek Kintlévőségek Rövidtávú beruházások Készpénz + halasztott költségek Nettó bevétel (Egyenlet = Értekesítésböl származó bevételek - Összköltség) } } } Értékesítés bevételei } } } } } } } } } } } Összköltség } } (Egyenlet = Tételek összesen) } }} } } } } } } } } } } }} }} Közvetlen anyagköltségek Bérek, fizetések Amortizáció Finanszírozási költségek Egyéb költségek } } } } } } } } } } } } } Értékesítés bevételei

86 A Balanced Scorecard rendszere A BSC a cégteljesítmény szintetikus értékelésének több szempontú eszköze –Piaci, vevőköri nézőpont Részarány, stabilitás, árpozíció, vevők megtartása, új vevők megszerzése Vevőjövedelmezőség, vevőelégedettség, lojalitás –Gazdasági-pénzügyi nézőpont Forgalom, költségek, hozzáadott érték Jövedelmezőség, termelékenység, tőkemegtérülés –Működési nézőpont Vezetők kvalitása, vezetési stílus, döntésminőség Irányíthatóság, rugalmasság, likviditás –Cégtanulási, fejlődési nézőpont Munkatársak elégedettsége, termelékenység, lojalitás –Strukturális és stratégiai nézőpont Tevékenységek versenyképessége, fejlesztések eredményessége stb. A modell hasznosítása Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o.

87 Szellemi erőforrások kínálta új lehetőségek Előnyösebb fogyasztói kapcsolatok Meglévő lojalitás fenntartása, kihasználása, erősítése Új fogyasztói szegmentek megcélzása, eredményes kiszolgálása Célszegmentek igényeihez illeszkedő innovatív termékek, szolgáltatások bevezetése Egyedi, kiváló termékek kialakítása olcsón, rövid átfutással Az alkalmazottak képességeinek maximális hasznosítása az üzleti folyamatok, minőség és reagálási idő érdekében Modern IT, adatbázisok és rendszerek kiépítése Előnyösebb fogyasztói kapcsolatok Meglévő lojalitás fenntartása, kihasználása, erősítése Új fogyasztói szegmentek megcélzása, eredményes kiszolgálása Célszegmentek igényeihez illeszkedő innovatív termékek, szolgáltatások bevezetése Egyedi, kiváló termékek kialakítása olcsón, rövid átfutással Az alkalmazottak képességeinek maximális hasznosítása az üzleti folyamatok, minőség és reagálási idő érdekében Modern IT, adatbázisok és rendszerek kiépítése BSC indíték = verseny az információs korszakban Törekvés az erőforrások hatékonyabb elosztására Pénzügyi alapú ellenőrzési rendszerek sikere, majd kudarca Korábbi alapfeltevések elavulása Új versenykövetelmény: a nem anyagi javak hatékonyabb hasznosítása

88 Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o. Példák vevői BSC-mutatókra Megrendelések visszaigazolása elektronikus úton, a megrendelés napján Vevőreklamációk kezelésének egyszerűsítése, gyorsítása Termékmódosítás egy kulcsvevő megváltozott igényeinek megfelelően Vegyitermék hatóanyag-tartalmának emelése áremelés nélkül Gyártott termelőberendezés működőképességének javítása A vevői nézőpont szerepe Piaci szegmentek, fogyasztók azonosítása Célpiacok versenyviszonyainak felmérése Fogyasztói lojalitás növelése = piacmegtartás, piacbővítés –Fogyasztói elégedettségi index, lojalitás jellege, mértéke –Megnyert és megtartott fogyasztók száma –Fogyasztói csoportok jövedelmezősége –Piaci részesedés, adott szegment részesedése az összfogyasztásból stb.

89 Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o. Példák pénzügyi BSC-mutatókra Részványárfolyam megkétszereződése adott időszak során Befektetett tőke 40%-os növekedése Árbevétel 50%-os emelkedése A mai vevők keresletnövekedését 30%-kal meghaladó forgalomnövekedés A pénzügyi nézőpont szerepe Múltbeli események gazdasági következményeinek mérése A stratégia felülvizsgálata a jövedelmezőség szemszögéből –Működőtőke hozama, hozzáadott érték –Árbevétel, készpénzteremtő képesség stb.)

90 Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o. Példák működési BSC-mutatókra Termelési költségek csökkentése ésszerű anyagmozgatással Rendelésteljesítések átfutási idejének 30%-os csökkentése Szűk termelési keresztmetszet feloldása Hibaarány csökkentése Termékfejlesztési ciklus lerövidítése Minőségfejlesztés új anyagvizsgáló eljárással Hibás termékek szakszerű javítása Alkalmazottak képességfejlesztése A működési nézőpont szerepe Értékképzés a célpiac megnyeréséhez, megtartásához Megfelelés a tulajdonos pénzügyi elvárásainak Értéklánc-elemek összehangolása a piaccal és egymással –Innovációs folyamat = tervezés, fejlesztés –Ellátási lánc = marketing, előállítás, értékesítés, utógondozás Értéklánc-szakaszok hosszának szerepe a teljesítményben –Pl. hosszú innováció, szabadalmi védettség, gyors értékesítés

91 Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o. Példák a tanulási mutatókra Alkalmazottak továbbképzése = adott tudásszint elérése Információs rendszerek jobb használhatósága Új termék, szolgáltatás kifejlesztése Új munkamódszerek elsajátítása Új berendezés üzembeállítása határidő előtt 2 hónappal, stb. A tanulási és fejlődési nézőpont szerepe Stratégiai források (emberek, rendszerek, eljárások) azonosítása –A jelen és a jövő forrásainak megkülönböztetése –A jövőben szükséges források meghatározása, megteremtése Az átfogó és egyedi értékteremtő képesség fokozása!

92 Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o. Befektetések BSC-alapon Befektetés a továbbképzésbe –Alkalmazotti képességek, képzettség, elégedettség –Fluktuációs ráta alakulása –Üzletspecifikus képességek Befektetés az információtechnológiába –IT alkalmassága valós idejű, pontos, lényeges informálásra (vevőkről, működésről) Szervezeti eljárások és működés javítása –Szervezet alkalmassága a kritikus vevők megtartására –Sikertényezők és az érdekeltségi rendszer összhangja –Vállalati döntések mechanizmusának minősége éles versenyben, stb.

93


Letölteni ppt "Vállalati gazdaságtan 11-13. előadás Készült Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana című jegyzete (Universitas KHT, Győr) és további."

Hasonló előadás


Google Hirdetések