Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1 Stratégiai menedzsment 6. előadás. 2 8. A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1 Stratégiai menedzsment 6. előadás. 2 8. A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA."— Előadás másolata:

1 1 Stratégiai menedzsment 6. előadás

2 2 8. A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA

3 3 A stratégia megvalósulása Megvalósított stratégia Tervezett stratégia Elhatározott stratégia „Elvetélt” stratégiák „Menet közben” kialakuló stratégiák

4 4 A megvalósítás során az eredetileg megalkotott stratégia folyamatosan változik, módosul. A megvalósított stratégiának a stratégiai tervezés eredményeként létrejövő stratégia csak egy keretet ad. A stratégiai menedzsment egy állandó, folyamatos tevékenység, amelynek az üzleti valóságban nincs eleje és vége.

5 5 Küldetés Jövőkép Irányelvek A stratégia megalapozása Stratégiai célok Stratégiai változatok Stratégiai teljesítmény- mutatók 2. Stratégiai tervezés Stratégiai kontrollingterv Az eltérések meghatározása Erőforrás-allokáció Beszámolás és kommunikáció Monitoring/ állapotkövetés Akciók megvalósítása Akciótervek készítése 4. A stratégia megvalósítása A stratégiai terv ismertetése A stratégiai terv véglegesítése 3. A stratégia lebontása Előtervezés A működés felülvizsgálata 1. Előkészítés Jelentés és kommunikáció Elemzés és értékelés Adatgyűjtés 5. Mérés és értékelés A stratégiai menedzsment keretrendszere

6 6 A megfelelő stratégia kiválasztása után az eredmény alapvetően attól függ, hogy a menedzsment képes-e a szervezet tagjait mozgósítani a kitűzött célok elérésére képes-e megfelelően elosztani/újraosztani a rendelkezésre álló erőforrásokat a célok elérése érdekében megtalálja-e, illetve sikeresen alkalmazza-e a változásokat legjobban támogató technológiákat, technikákat, megoldási módozatokat képes-e folyamatosan ellenőrizni a stratégia megvalósulását és szükség esetén beavatkozni a folyamatba

7 Az erőforrások tervezése

8 8 A stratégia végrehajtása az erőforrások újraelosztásával veszi kezdetét. A tervezés bonyolult, felülről lefelé és alulról felfelé irányuló kommunikációs és alkufolyamat. A szervezet különböző egységei, a különböző divíziók, stratégiai üzleti egységek, igazgatóságok a stratégiai célok által meghatározott mértékben kapnak a korábbihoz képest több vagy éppen kevesebb erőforrást. A portfólióelemzések éppen azt teszik világossá, hogy honnan hová kell átcsoportosítani az erőforrásokat.

9 9 Az erőforrások tervezésénél három – eltérő megközelítést igénylő – alaphelyzet van, attól függően, hogy a vállalat vagy az adott stratégiai üzleti egység milyen piaci helyzetben van: A) Erőforrás-tervezés gyorsan növekvő piaci helyzetben B) Erőforrás-tervezés stabil piaci környezetben C) Erőforrás-tervezés hanyatló piaci helyzetben

10 10 A) Erőforrás-tervezés gyorsan növekvő piaci helyzetben A gyorsan növekvő piac feltételei között a centralizált erőforrás-allokációs módszerek működnek legjobban: egy tervezéssel foglalkozó egységet állítanak fel, amely elkészíti az erőforrások allokációjára vonatkozó terveket, melyeket megtárgyalásuk után a felsővezetői team hagy jóvá.

11 11 B) Erőforrás-tervezés stabil piaci környezetben A fejlődés többnyire kiszámítható, a versenytársak akciói és viselkedése előre jelezhetők, így a tervezési folyamat is részben decentralizálható. Az erőforrások egy részét – többnyire a központ és a stratégiai üzleti egységek közötti alkufolyamatban – elvonják, másik részét automatikusan meghagyják a stratégiai üzleti egységeknél. A megkötések csak a felhasználás arányaira, a költségek vagy a jövedelmezőség alakulására vonatkoznak. Ez az eljárás ösztönzi a stratégiai üzleti egységeket teljesítményük folyamatos javítására, hiszen az adott kereteken belül nagy önállósággal tevékenykedhetnek.

12 12 C) Erőforrás-tervezés hanyatló piaci helyzetben Ilyenkor az erőforrások újraelosztása gyakran nem annyira a vállalat meglévő termékcsoportjai között történik, hanem tőkekivonás vagy válságmenedzselés útján. Ha egy stratégiai üzleti egység az életgörbe hanyatló szakaszába került (és nem is várható a „feltámadása”), akkor a tőke kivonására van szükség. Ez csak centralizált folyamattal valósítható meg.

13 Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer (Balanced Scorecard)

14 14 A Balanced Scorecard (BSC) a modell megalkotóinak eredeti célja szerint egy gyakorlati tapasztalatokon alapuló értékelési rendszernek készült. A tanulmányozott esetekkel kapcsolatos vitákból, a nyert adatok összevetéséből azonban végül egy kulcsfontosságú irányítási rendszer született.

15 15 A modellalkotásban nagy előnyt jelentett, hogy az egyik szerző gyakorlati szakember (David P. Norton egy tanácsadó cég munkatársa), míg a másik elméleti szaktekintély (Robert S. Kaplan a Harvard Business School professzora), így ismereteik jól kiegészítették egymást.

16 16 A BSC arra a feltételezésre épül, hogy a különböző irányítási rendszerek hangsúlyai, kiemelt szempontjai, választott mutatói egyaránt fontosak és szükségképpen összefüggnek egymással. Nem lehet csupán az egyikre vagy a másikra támaszkodni. A szerzők egy szemléletes hasonlattal élnek ennek alátámasztására: a repülőgépek irányítását sem lehet egyetlen műszerre alapozni, csak több műszer együttes működése garantálhatja a biztonságos repülést.

17 17 JÖVŐKÉP ÉS STRATÉGIA Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Mit várnak el tőlünk a tulajdonosaink? Pénzügyi teljesítmény Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket? Tanulás és fejlődés Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk? Működési folyamatok Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Mit várnak el tőlünk a vevőink/fogyasztóink? Vevők A Balanced Scorecard alapmodellje

18 18 A Balanced Scorecard segíti a jövőkép és a stratégia tisztázását és intézkedésekké alakítását a stratégiai célok és mutatók összekapcsolását és kommunikálását a tervezést, az elvárások rögzítését és összehangolását a stratégiai intézkedésekkel a stratégiai visszacsatolást és a tanulást

19 19 A Balanced Scorecard fókuszában a jövőkép és a stratégia áll, amelyek lebontása konkrét célokká négy nézőpont szerint történik: pénzügyi nézőpont vevői nézőpont a működési folyamatok nézőpontja tanulási és fejlődési nézőpont

20 20 A modell megalkotói szerint az említett négy nézőpont általában elegendő. A túl sok mutató bonyolulttá, áttekinthetetlenné teszi a rendszert. Négy szempont mutatója képes arra, hogy kommunikáljon egy adott stratégiát, illetve segítse a stratégia megvalósulását. Természetesen vannak olyan vállalatok, amelyeknél egyéb nézőpontok is megjelenhetnek (pl. környezetvédelem). A Balanced Scorecard létrehozóinak javaslata szerint a négy dimenziót inkább keretnek kell tekinteni és nem „egyenruhának”.

21 21 Pénzügyi nézőpont A pénzügyi nézőpont szerinti vállalati céloknak a tulajdonosi elvárásokat kell tükrözniük. A tulajdonosi elvárásokhoz kapcsolódó mutató például a működő tőkére jutó hozam.

22 22 Vevői nézőpont A vevői nézőpont a fogyasztói elvárásokat, értékeket (costumer value) veszi figyelembe a vállalati célok megfogalmazásakor. Itt olyan mutatókat említhetünk, mint a fogyasztói elégedettség, a megtartott és újonnan megnyert fogyasztók száma, a piaci részesedés stb.

23 23 A működési folyamatok nézőpontja Ez a nézőpont az értékteremtés szempontjából fontos folyamatokra (ezek az ún. kritikus folyamatok), illetve az ezekhez kapcsolódó célokra és mutatókra koncentrál.

24 24 A tanulási és fejlődési nézőpont A tanulás, a képességfejlesztés folyamatában a vállalat alapvetően három erőforrásra koncentrál: emberekre, rendszerekre, eljárásokra. A nézőponthoz kapcsolódó vállalati céloknak a befektetés jövőbeni területeire (képzés, információtechnológia stb.), valamint olyan területekre kell irányulniuk, mint az alkalmazottakkal kapcsolatos mutatók (például elégedettség, fluktuáció).

25 25 A BSC modelljében az egyes nézőpontokon belül rögzítik a célokat, az azokat megjelenítő mutatókat, a mutatók tervezett értékeit, valamint az ezek eléréséhez szükséges intézkedéseket. Megkülönböztetünk eredménymutatókat és teljesítményokozókat: eredménymutatók: az elért teljesítményt mutató utólagos jelzőszámok teljesítményokozók: előremutató, a jövő teljesítményét meghatározó jelzőszámok

26 26 9. GONDOLATOK A JÖVŐRŐL

27 Új kihívások

28 28 Handy szerint a vállalatoknak napjainkban négy új kihívással kell szembenézniük: A)Úgy kell növekedniük, hogy közben kicsik és személyesek is maradjanak B) Ötvözniük kell a kreativitást és a hatékonyságot C) Egyszerre kell jövedelmezőnek és a társadalom széles körében elfogadottnak lenniük D) A nyereségből az ötletek gazdáinak és a vállalat tulajdonosainak is részesedniük kell

29 Az internet hatásai

30 30 Porter véleménye szerint az internettechnológia alkalmazása önmagában még nem jelent a vállalat számára versenyelőnyt, de a már meglévő versenyelőnyökkel (képzett munkaerő, jó logisztikai rendszer stb.) együtt hosszú távú versenyelőny érhető el. Ráadásul ezt a fajta stratégiai előnyt komplexitása miatt a versenytársak csak nehezen képesek utánozni.

31 31 Potenciális piacra lépők VersenytársakBeszállítók Helyettesítő terméket gyártók (-) csökkenti a versenytársak eltéréseit (-) a versenyt az ár irányába tereli (-) növeli a versenytársak számát (-) csökkenti a változó költségek arányát, ezzel is ösztönözve az árversenyt (+/-) internetes beszerzés (-) csökken a közvetítők száma (-) csökkenti a termékek különbözőségeit (-) csökkenti a belépés korlátait (+) a hagyományos értékesítési csatornák alkuereje csökken (-) a vevők alkuereje megnő (-) csökkenti az átváltási költségeket (-) csökkenti a belépések korlátait (-) új belépők árasztják el a piacot (-) közös internetes alkalmazások (+) a piac méretét növeli (-) új helyettesítő termékek jelennek meg Vásárlók Az öt erőhatáson alapuló modell és az internet

32 32 Az ábrán jól látható, hogy az előnyök és a pozitív hatások mellett az internettechnológia alkalmazásának negatív következményeivel is számolni kell. Az átlagos iparági szereplő jövedelmezőségének romlása várható. Porter végkövetkeztetése: a félelem, miszerint az internetes üzletág kannibalizálni fogja a hagyományos üzletágat, nem megalapozott. Ezért meggondolatlanság olyan terminus technicusok használata, mint az e- business és az e-stratégia, mert ezek a menedzserek számára azt sugallják, hogy az internetes üzletágat a hagyományos üzletágtól elkülönülten kell kezelni.


Letölteni ppt "1 Stratégiai menedzsment 6. előadás. 2 8. A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA."

Hasonló előadás


Google Hirdetések