R. S. Kaplan - D. P. Norton: A stratégiaközpontú szervezet

Az előadások a következő témára: "R. S. Kaplan - D. P. Norton: A stratégiaközpontú szervezet"— Előadás másolata:

1 R. S. Kaplan - D. P. Norton: A stratégiaközpontú szervezet
Miben rejlik a BSC nagyszerűsége? „Mindig is voltak mutatóink. Ezeket folyamatosan kommunikáltuk. Most viszont alkalmazottainkat érdekli a mutatók alakulása.” (BSC-t alkalmazó vállalat üzemvezetője) Schneider Csilla R82GH2 GTK-KG IV. évf.

2 A stratégiai központú szervezet alapelvei
1. Fordítsuk le a stratégiát az operatív működés nyelvére! 2. Igazítsuk a szervezetet a stratégiához! 3. Tegyük a stratégiát mindennapi feladattá mindenki számára! 4. Alakítsuk folyamatos tevékenységgé a stratégiaalkotást! 5. A változást a felső vezetőknek kell kezdeményezniük! Összehangolás és összpontosítás A vezetési rendszer három dimenziója: Stratégia, Összpontosítás, Szervezet.

3 A stratégia lefordítása az operatív működés számára
Stratégiai térkép: bemutatja azt a folyamatot, amelynek keretében az immateriális javak vevői, illetve pénzügyi teljesítménnyé alakulnak át. Stratégiai hipotézisek alapja - ok-okozati kapcsolatok Porter: Stratégia azon tevékenységek kijelölése, amiben a vállalat kitűnő akar lenni, a versenytársaktól eltérő módon Stratégiai témák: arra világítanak rá, hogy a menedzsment mit tart fontosnak a siker elérése érdekében Üzletépítés (pl. Mobil NAM&R) A vevői érték növelése (pl. OFS) A működési kiválóság elérése (pl. Fannie Mae) Felelős vállalat (pl. May Intézet)

4 A stratégia lefordítása az operatív működés számára
Egy jól felépített Balanced Scorecard képes bemutatni a stratégia kialakulásának történetét.

5 A szervezet összehangolása a szinergiák létrehozása érdekében
Az egységek stratégiáit, BSC-it egyeztetni kell és össze kell kapcsolni A BSC keretet ad a társasági központ által hozzáadott érték meghatározásához Példa: Charlotte város - közszolgáltatók és közhivatalok BSC-inek kiépítése A társasági központ feladata a vásárlói bázis üzleti egységek közötti megosztása következtében elérhető szinergialehetőségek realizálása Szinergiák létrehozása a központi szolgáltató egységen belül Társasági vagy divizionális szinten lehetséges Központi szolgáltató egységek BSC-inek kialakítása két módszer alapján: 1. Stratégiai partner modell (pl. Shell Services International, University of California, USA Energiaügyi Minisztérium) 2. Vállalat a vállalatban modell (pl. FINCO IT)

6 A stratégia valamennyi munkatárs mindennapi munkájának része
Hogyan lehet rávenni az alkalmazottat, hogy a stratégia mindennapi munkájuk részét képezze? Kommunikáció és oktatás Mobil: kommunikációs program Motorola: új kommunikációs csatornák Sears: Tanulási térképek Texaco: Stratégiai fák Egyéni és csoportszintű célkitűzések meghatározása Kupadöntő módszer (pl. NES&D) Összehangolás a stratégiai akciókkal (pl. CDOT) Interakció a már létező tervezési és minőségellenőrzési folyamatokkal (pl. UPS) Összehangolás az emberi erőforrásmenedzsment folyamatokkal (pl. Winterthur) Személyes Balanced Scorecardok (Mobil NAM&R) Kompenzációs rendszer Mobil: mutatószámgazdák Cigna: prémiumalapok az egységeknek Winterthurs: értékelési kategóriák Texaco: pontozásos rendszer Mennyire válik az alkalmazott stratégiahirdetővé?

7 A folyamatos stratégiaalkotás
Az egyes folyamatokat érdemes önálló ellenőrzési és tanulási körként felfogni Keretterv: első számú vezetési eszköz a célkijelölés, az erőforrás-allokáció és a teljesítmény Javító intézkedések Fenntartás Működési folyamatok Infrastruktúra Stratégiai intézkedések Operatív keretterv Stratégiai keretterv 25 % 65 % 10 % Intézkedés = Eszköz Stratégia Cél-kitűzések Mutató-számok Célok Intézkedések Figyelemmel kell kísérni a teljesítmény alakulását és vizsgálni kell a stratégia érvényességét

8 A felső vezetők szerepe a változások elindításában
Új stratégia - Alapvető változások - Átalakítás Menedzsment: biztosítja az emberekből és technológiákból álló, bonyolult rendszer működését Leadership: azon folyamatok összessége, amelyek először létrehozzák, illetve később a gyorsan változó környezethez igazítják a szervezetet Felső vezetői teamek kialakítása - problémamegoldás teamben Többszintű kontrollrendszer: Hiedelem-rendszerek Korlátozó rendszerek Diagnosztikai rendszerek Interaktív kontroll-rendszerek Vezetési stílus - rendkívül fontos Az alkalmazottnak ismernie kell a küldetést, hogy improvizálni tudjon Fontos a buktatók elkerülése - tervezési és folyamatbeli problémák kiküszöbölése