Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

„Good practice” Tehetség- menedzsment a MOL és a TMI együttműködésében Figyelő konferencia 2004. Október.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "„Good practice” Tehetség- menedzsment a MOL és a TMI együttműködésében Figyelő konferencia 2004. Október."— Előadás másolata:

1 „Good practice” Tehetség- menedzsment a MOL és a TMI együttműködésében Figyelő konferencia Október

2 Miről lesz szó? X generációs tehetségekX generációs tehetségek Kitekintés a nagyvilágbaKitekintés a nagyvilágba Megtartó tényezőkMegtartó tényezők Út az FTP-igÚt az FTP-ig Az FTP céljai, felépítése, program elemekAz FTP céljai, felépítése, program elemek Tapasztalatok 3 szemszögbőlTapasztalatok 3 szemszögből JövőJövő Veszélyek, dilemmákVeszélyek, dilemmák És ha nem a MOL?És ha nem a MOL?

3 X generáció (25 – 40 év közöttiek) Fiatal tehetségek Felsőfokú végzettségűekFelsőfokú végzettségűek Vállalat számára fontos tudás, készség, képesség, hozzáállás birtokában vannakVállalat számára fontos tudás, készség, képesség, hozzáállás birtokában vannak Min. 2, de akár 10 év tapasztalat, bizonyításMin. 2, de akár 10 év tapasztalat, bizonyítás Vezetői, szakértői potenciállal rendelkeznekVezetői, szakértői potenciállal rendelkeznek A magyar specialitásokat figyelembe véve ők jelenleg az „X3 és X4 generáció” képviselői!

4 X Generáció jellemzői: Negatív sztereotípia: Felelőtlenek, nem megfontoltakFelelőtlenek, nem megfontoltak Felszínes tudásúakFelszínes tudásúak TapasztalatlanokTapasztalatlanok SzemtelenekSzemtelenek Nem lojálisakNem lojálisak Odébb állnak, mielőtt kötelezettségüket teljesítenékOdébb állnak, mielőtt kötelezettségüket teljesítenék Pozitív látásmód: Tanulással, folyamatos növekedéssel és valódi hozzájárulással saját kiteljesedésükre és piaci értékük növelésére törekednekTanulással, folyamatos növekedéssel és valódi hozzájárulással saját kiteljesedésükre és piaci értékük növelésére törekednek Minden feladat egy tanulási élmény számukraMinden feladat egy tanulási élmény számukra Kreativitás és hatékonyság forrásaiKreativitás és hatékonyság forrásai

5 Egy tipikus X generációs hang: „Azzal az attitűddel rendelkezem, hogy amíg folyamatos kihívások elé állítanak és ez karrier céljaim elérése felé vezet, addig maradok a vállalatnál. Ha nem, tovább állok. Ez nem a lojalitás hiánya, hanem magam és karrierem menedzselése.”

6 Az X Generáció igényei Karrierbiztonság vs. MunkahelybiztonságKarrierbiztonság vs. Munkahelybiztonság El nem vehető készségek, tapasztalatok, tudás megszerzéseEl nem vehető készségek, tapasztalatok, tudás megszerzése Önállóság, Felelősség, Kihívás, Hibázás, Tanulás - TámogatássalÖnállóság, Felelősség, Kihívás, Hibázás, Tanulás - Támogatással Karrierfejlődés rendszeres felülvizsgálataKarrierfejlődés rendszeres felülvizsgálata „Egyensúlyt most, ne 60 évesen!”„Egyensúlyt most, ne 60 évesen!” Folyamatos, azonnali, őszinte, konstruktív visszajelzés!Folyamatos, azonnali, őszinte, konstruktív visszajelzés!

7 Az X generáció jön és marad, ha A munka és a kultúra támogatja a folyamatos tanulástA munka és a kultúra támogatja a folyamatos tanulást A mentorok és a szervezet vezetői példamutatóan vezetnekA mentorok és a szervezet vezetői példamutatóan vezetnek A vállalat lehetőséget biztosít az X generációs munkavállalóknak a sokoldalú munkára, sokszínű életre.A vállalat lehetőséget biztosít az X generációs munkavállalóknak a sokoldalú munkára, sokszínű életre.

8 Kitekintés a nagyvilágba 732 különböző gazdasági szektorba tartozó, változó méretű, angol szervezet HR szakemberének megkérdezésével készített 2003-as CIPD felmérés eredményei: (A Chartered Institute of Personnel and Development, London)

9 13 % tölti inkább kívülről fel a vezetői pozíciókat13 % tölti inkább kívülről fel a vezetői pozíciókat 48 %  formális KM stratégia48 %  formális KM stratégia 90 %-nál azonosítják a kulcs munkatársakat90 %-nál azonosítják a kulcs munkatársakat 26 % von be minden munkatársat26 % von be minden munkatársat 30 % fejleszti a tehetségeit átlagosan30 % fejleszti a tehetségeit átlagosan –Pénzügyileg sikeres cégek: 83 %-ban Stratégia, alapok Forrás: CIPD

10 Karriermenedzsment célok (a programok 50 %-ánál):Karriermenedzsment célok (a programok 50 %-ánál): a jövő vezetőinek felkészítése, a jövő vezetőinek felkészítése, kulcs munkatársak megtartása, kulcs munkatársak megtartása, szervezeti változások támogatása szervezeti változások támogatása Célok és tevékenységek összhangja 50 %-ban valósul megCélok és tevékenységek összhangja 50 %-ban valósul meg Elégedettség mértéke az adott KM-el 57 %Elégedettség mértéke az adott KM-el 57 % Forrás: CIPD Célok

11 Felelős: HR (38 %), egyén (32 %)Felelős: HR (38 %), egyén (32 %) 34 %-os felsővezetői elkötelezettség34 %-os felsővezetői elkötelezettség A közvetlen vezetők 56 %-a nem veszi komolyanA közvetlen vezetők 56 %-a nem veszi komolyan 5 % képzi vezetőit munkatársai karrier fejlődésének támogatására5 % képzi vezetőit munkatársai karrier fejlődésének támogatására Forrás: CIPD Felelősség

12 Leggyakoribb gyakorlatok Nyitott belső álláspiacNyitott belső álláspiac Teljesítmény és fejlődés rendszeres értékeléseTeljesítmény és fejlődés rendszeres értékelése Informális támogatás a vezetőtől, vagy a HR-tőlInformális támogatás a vezetőtől, vagy a HR-től Leghasznosabbnak tartott gyakorlatok: Nyitott belső álláspiacNyitott belső álláspiac AC/DCAC/DC Fejlesztési programokFejlesztési programok

13 Szalagcímek „A stratégiáknak meg kell óvni a tehetségek kirepülését.” (Financial Times) „A tehetségek vonzása és megtartása az európai top vezetők a legfőbb gondja” (Conference Board Magazine) „A skótok megmondták: készséghiány rontja a gazdaság teljesítményét” (People Management) „A munkanélkülisége ráta 27 éves mélyponton.” (Financial Times) „A tehetségek keresése a HR vezetők legégetőbb feladata” (Personnel Today)

14 „Ha egy vállalat sikeres akar lenni a tehetségekért folytatott küzdelemben, a tehetséggondozást égető vállalati prioritássá szükséges emelnie!” 77 amerikai nagyvállalat 6400 vezetőjének megkérdezése és 20 esettanulmány lefolytatása után: (Chambers, Mc Kinsey, USA) 2010-re szakértő hiány várható a munkaerőpiacon!

15 „Miért akarna nálunk dolgozni egy fiatal tehetség?”

16 Vonzó ill. megtartó tényezők

17

18 Előzmények Az FTP főbb céljai: Vezetői utánpótlás fejlesztéseVezetői utánpótlás fejlesztése Kultúraváltás elősegítéseKultúraváltás elősegítése

19 A program fő elemei AzonosításKiválasztás Képzési és tréning programok Fejlesztéson-the-job (3-6 havi rotáció) Vezetői Fejlesztés (szponzor, coach) Értékelés, nyomon követés Támogató rendszerek Felkészülés, tervezés

20 A program szereplői - feladataik Fiatal tehetségek (FTP-s)Fiatal tehetségek (FTP-s) SzponzorokSzponzorok (divízióvezetők/ funkcionális igazgatók, munkáltatói jogkört gyakorlók ): 26 vezető vállalt szponzori feladatokat MentorokMentorok 4 területen történt mentor kijelölés, akik végig támogatták a munkatársaink fejlődését Coach-okCoach-ok (adott feladat irányítására kijelölt vezetők): több, mint 100 vezető támogatta a rotációs programot HR szervezet (Kompetenciafejlesztés, Humán Partnerek) A HR szervezet munkatársai a program valamennyi szereplője számára biztosították a program működéséhez szükséges szakmai támogatást.HR szervezet (Kompetenciafejlesztés, Humán Partnerek) A HR szervezet munkatársai a program valamennyi szereplője számára biztosították a program működéséhez szükséges szakmai támogatást.

21 CsapatépítésCsapatépítés Vezetői és általános készségfejlesztő tréningekVezetői és általános készségfejlesztő tréningek (leadership, delegálás, csapathatékonyság, prezentációs, időgazdálkodás, stb.) Outdoor programOutdoor program Egyéni felmérés + visszajelző beszélgetésEgyéni felmérés + visszajelző beszélgetés Gazdasági képzések – mini MBAGazdasági képzések – mini MBA (Pénzügy, Stratégia, HR, Marketing, stb.) Esettanulmányok, projekt feladatokEsettanulmányok, projekt feladatok Vállalati működés megismerése az adott témában (szervezet vezetője ad elő)Vállalati működés megismerése az adott témában (szervezet vezetője ad elő) Képzési és tréning programok

22 Gyakorlati munka Rotáció: Kihívást jelentő feladatok kijelölése, magas színvonalú megoldása és értékelése az időszak végénKihívást jelentő feladatok kijelölése, magas színvonalú megoldása és értékelése az időszak végén A programot a vezető alakítja ki az FTP-s munkatárs bevonásávalA programot a vezető alakítja ki az FTP-s munkatárs bevonásával Projektekben való részvételProjektekben való részvétel Rendszeres visszajelzés a program soránRendszeres visszajelzés a program során Koncentrált értékelés az egyes szakaszok végénKoncentrált értékelés az egyes szakaszok végén On-the-job fejlesztés

23 Szakmai és vezetői fejlesztés a coach (irányításra kijelölt vezető) általSzakmai és vezetői fejlesztés a coach (irányításra kijelölt vezető) által (napi-heti visszacsatolások) Rendszeres vezetői készségfejlesztés a szponzor általRendszeres vezetői készségfejlesztés a szponzor által (havonta-kéthavonta személyes találkozás az FTP-s résztvevővel) Minden időszak végén részletes értékelés (az értékelés szabja meg a következő időszak fejlesztendő kompetenciáit is)Minden időszak végén részletes értékelés (az értékelés szabja meg a következő időszak fejlesztendő kompetenciáit is) Vezetői fejlesztés

24 Tapasztalatok Kiválasztás Jelölés vagy jelentkezésJelölés vagy jelentkezés Versenyistálló vs. kellemes atmoszféra?Versenyistálló vs. kellemes atmoszféra? Lehetséges kimenetek – hasznok, kockázatokLehetséges kimenetek – hasznok, kockázatokKommunikáció Feltételek és elvárások rögzítéseFeltételek és elvárások rögzítése Felsővezetői támogatásFelsővezetői támogatás Elvárás menedzsmentElvárás menedzsment

25 A 3 pillér és még, amit kaptunk Képzések – gyakorlati jellegKépzések – gyakorlati jelleg Készségfejlesztés – újdonságtartalom és gyakorlásKészségfejlesztés – újdonságtartalom és gyakorlás Rotáció – tényleges munka, kihívásRotáció – tényleges munka, kihívás Megjelenési lehetőségek a felsővezetés előttMegjelenési lehetőségek a felsővezetés előtt Csapat és kapcsolati hálóCsapat és kapcsolati háló Tapasztalatok

26 Amit a rotáció megmutatott Motiváció – Karizmatikus vezető kerestetik!Motiváció – Karizmatikus vezető kerestetik! Megtartás – kihívó feladatokMegtartás – kihívó feladatok TeljesítményértékelésTeljesítményértékelés Mi jön a vége felirat után? Tényleges utánpótlás bázisTényleges utánpótlás bázis Ha épp nincs pozícióHa épp nincs pozíció –Tudjuk, hogy mire várunk! –Ne legyen visszalépés a feladatok színvonalában! Tapasztalatok

27 Értékelés, eredmények mérése Rendszeresen, 3-6 havonta végzett egyéni teljesítményértékelések rögzítéseRendszeresen, 3-6 havonta végzett egyéni teljesítményértékelések rögzítése A kompetenciák fejlődésének értékeléseA kompetenciák fejlődésének értékelése Az FTP-sek coachingolását végző vezetőknél a feladat szerepeltetése a TMR célkitűzések közöttAz FTP-sek coachingolását végző vezetőknél a feladat szerepeltetése a TMR célkitűzések között A program végén vezetői beosztást kapottak aránya – 50 %A program végén vezetői beosztást kapottak aránya – 50 % (FTP1: 29-ből azóta 12 vezető + 6 vezető szakértői besorolással; FTP2: most 18-ból 5 + 1) A programból kimaradók aránya (FTP1: 20 %, FTP2: 10 %)A programból kimaradók aránya (FTP1: 20 %, FTP2: 10 %) MOL-ból távozó FTP-sek aránya: 15 %MOL-ból távozó FTP-sek aránya: 15 %

28 Jövőbeni tervek Változások a rendszerbenVáltozások a rendszerben Az integrált működés vezető utánpótlásának biztosításaAz integrált működés vezető utánpótlásának biztosítása Új program – új kihívásokÚj program – új kihívások

29

30 Elkötelezettség, lojalitás Készség, képesség, tudás „Vigyázat mélyvíz, úszómester nincs!” Kiképzem, majd elmegy TM ideális hatóiránya Veszélyek

31 Dilemmák Kinek az érdeke?Kinek az érdeke? (felsővezetés vs. közvetlen vezetők) Kinek a felelőssége?Kinek a felelőssége? (egyéni vs. osztály vs. szervezeti) Mi a célja?Mi a célja? (azonosítás és megtartás vs. fejlesztés) Kikre terjed ki?Kikre terjed ki? (mindenkire kiterjedő vs. kulcs munkatársak) Hogyan történik a kiválasztás?Hogyan történik a kiválasztás? (pull-jelentkezés vs. push-kijelölés) Mi a megtérülése? (on-the-job vs. off-the job)Mi a megtérülése? (on-the-job vs. off-the job)

32 A siker záloga Idő és pénz ráfordításIdő és pénz ráfordítás Formalizált stratégiaFormalizált stratégia Felépített, bevezetett rendszerFelépített, bevezetett rendszer Felkészített vezetőkFelkészített vezetők Elkötelezett felső vezetőkElkötelezett felső vezetők –Hatnak a közvetlen vezetők hozzáállására –Erőforrás felett rendelkeznek –Képesek a humán stratégiát beépíteni A CIPD felmérés alapján

33 Amivel ezt mi kiegészítenénk Elkötelezettség demonstrálása (pl. részvétellel)Elkötelezettség demonstrálása (pl. részvétellel) Közvetlen vezetők megnyerése, érdekeltté tétele (nemcsak fejlesztése)Közvetlen vezetők megnyerése, érdekeltté tétele (nemcsak fejlesztése) Világos kommunikáció, várakozások menedzseléseVilágos kommunikáció, várakozások menedzselése Momentum fenntartásaMomentum fenntartása X generációhoz megfelelő partnerX generációhoz megfelelő partner

34 És ha nem a MOL? Szervezet, karriermen. gyakorlat feltérképezése Kulcs kompetenciák azonosítása Tehetségek, kulcs munkatársak azonosítása Karrier/Tehetség- menedzsment program testreszabott kialakítása Célok, elvek meghatározása Megtartó elemek Fejlesztő elemek - on-the-job - off-the-job Tehetségek kiválasztása Partnerek kiválasztása Szereplők felkészítése Projektmenedzsment Értékelési rendszer Támogató rendszer

35 Fejlesztő elemek: On-the-job: - Stratégiai projektmunka - Rotáció -Egyéni feladatok Off-the-job: -MBA -Nyelvi képzés -Szakképzés -Általános készségfejlesztés -Vezetői készségfejlesztés -Csapatépítés -Egyéni készség vagy személyiség fejlesztés Megtartó elemek: Kihívó feladat Felelősség Vezetői támogatás Javadalmazás Kommunikáció Kapcsolatok Lehetőségek Étlap

36 Köszönjük figyelmüket! „Gondolt-e már arra, hogy az Y Generáció már kopogtat?” 2 év múlva várjuk Önöket az Y Generáció TM előadásán!


Letölteni ppt "„Good practice” Tehetség- menedzsment a MOL és a TMI együttműködésében Figyelő konferencia 2004. Október."

Hasonló előadás


Google Hirdetések