Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK Cégmenedzsment, cégvezetés Készült: saját és hivatkozott források.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK Cégmenedzsment, cégvezetés Készült: saját és hivatkozott források."— Előadás másolata:

1 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK Cégmenedzsment, cégvezetés Készült: saját és hivatkozott források felhasználásával, PrintMaster clipart képekkel illusztrálva Varsányi Judit: Óravázlat és prezentáció Széchenyi István Egyetem JGK GTI Győr, szeptember Frissített változat: Marketing és Menedzsment tanszék, Győr, május

2 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 1 Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január Magyar szerzők művei ^ ^Bakacsi Gyula (1999): Szervezeti magatartás és vezetés. KJK, Budapest ^ ^Bayer József (1995): Vezetési modellek - vezetési stílusok. Vinton, Budapest ^ ^Berey András-Dobos Irma(1986): Vezetés a gyakorlatban. KJK, Budapest ^ ^Bokor Attila (1999): Új irányzatok a szervezeti magatartás gyakorlatában és elméletében. In: Bakacsi Gyula, Szervezeti magatartás és vezetés o. KJK, Budapest ^ ^Barakonyi Károly (2000): Stratégiai menedzsment. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest ^ ^Bőgel György (2000): Verseny az elektronikus üzletben. Műszaki Könyvkiadó, Budapest ^ ^Csath Magdolna (2001): Stratégiai változtatásmenedzsment. Aula, Budapest ^ ^Dobák Miklós(1992): Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest ^ ^Hoffmann Istvánné(2000): Stratégiai marketing. Aula, Budapest ^ ^Mészáros Tamás és munkatársai(1998): Soksznűség a cégstratégiában. Aula, Budapest ^ ^Nagy György László(1995): Vezetési ismeretek. Főiskolai távoktatási jegyzet. SZIF, Győr ^ ^Poór József és munkatársai (2000): Menedzsment tanácsadási kézikönyv. KJK-Kerszöv, Budapest ^ ^Salamonné Huszty Anna-Bőgel György (1998): Vállalatvezetés felsőfokon. Kossuth Kiadó, Bp. ^ ^Szente Béla(2001): Menedzsment ismeretek. Távoktatási jegyzet. SZIF-Universitas, Győr, ^ ^Takács László (2000): Projektmenedzsment. Távoktatási jegyzet. SZIF-Universitas, Győr ^ ^Varga Csaba és mktsai (1997): A mai világ és a jövő forgatókönyvei. Nemzeti stratégiánk 2020-ig. Kapu Kiadó, Budapest ^ ^Varsányi Judit(1996): Üzleti stratégia - üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, ^ ^Varsányi Judit(1998): Tudáspiaci stratégiák... Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest

3 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 2 Nemzetközi irodalom ^ ^Appleby, R.C. (1991) Modern Business Administration. Pitman, London ^ ^Broadwell, M.M. (1986): Supervising Today: A Guide for Positive Leadership. Wiley, New York ^ ^Cole, G.A.(1993): Management. theory And Practice. DP Publications, London ^ ^Cotton, D. (1989): Keys To Management. Nelson, UK. ^ ^Davenport, T.H.-Prusak, L. (2001): Tudásmenedzsment. Kossuth Kiadó, Budapest ^ ^Gerken, Gerd (1993): A év trendjei. Akadémiai Kiadó, Budapest ^ ^Mali, P. (1981): Management Handbook. Guidelines, Techniques and Practice. Wiley, USA ^ ^Porter, Michael (1993): Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest ^ ^Rue, L.W.-Byars, L.L. (1986): Management: Theory and Application. Irwin, Homewood, Ill. ^ ^Rue, L.W.-Byars, L.L.(1990): Supervision. Key Link To Productivity. Irwin, Homewood, Boston ^ ^Slevin, D.P. (1989): The Whole Manager. Amacom, New York ^ ^Wild, R.(1992): Essentials of Production and Operations Management. Cassell, London Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

4 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 3 Főbb témakörök ^Fogalmak és használatuk ^A menedzsment elmélet fejlődéstörténete ^A cégmenedzsment, cégvezetés hatósugara ^Célterületek és sajátosságaik ^Vezetésminőség, sikertényezők vEmberi tényezők vSzervezeti vonatkozások vMunkahelyi vezetés ^Menedzsment a gyakorlatban ^A fejlődés kilátásai Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, február

5 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 4 Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o. Vállalati szerepkörök ^Alapvető gazdasági szerep vFizetőképes kereslet kielégítése w Termeléssel, szolgáltatással ^További szerepkörök vA szükségletkielégítés színvonalának állandó emelése w Termékek, szolgáltatások, eljárások fejlesztése vMunkaalkalom megteremtése vJövedelmek generálása, realizálása w Egyéni, társadalmi jövedelmek w Vállalkozói jövedelmek vMunkavállalók szaktudásának fejlesztése vEgyéb hozzájárulás a társadalmi fejlődéshez w Kultúra, környezetvédelem, oktatás, kutatás, képviselet

6 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 5 Vállalkozási konstrukciók ^Magántőkés elvű vállalkozás vAlapmotívuma: tőke alapú haszonszerzés vPiaci kockázat: a sajáttőkét érinti ^Munkavállalói tulajdonon alapuló vállalkozás vAlapmotívuma: csak tulajdonosok dolgoznak vPiaci kockázat: a sajáttőke mellett a munkajövedelmeket is érintheti ^Idegentőke használatán alapuló vállalkozás vAlapmotívuma: a vállalati vagyon idegen tulajdona vMűködtetési kockázat: a menedzsereké, munkavállalóké vPiaci kockázat: főként a munkajövedelmekre és felhalmozott tartalékaikra irányul vMásodlagos kockázat: a munkavállalók egy-egy kijelölt vagyontárgya Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o.

7 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 6 Chikán Attila (1992): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest, o. Vállalatelméletek ^Alapjai vA társadalmi munkamegosztás közgazdasági jelentősége (Adam Smith, 1776) vMunkamegosztás hatékonysági követelménye vSpecializáció = nagyobb teljesítmény vCsere w A munkamegosztás és specializáció következménye w Lényege = javak átadása (tranzakció) w Következménye = gazdasági szereplők rendszeres kapcsolata vKoordináció szükségessége w Koordináció = eszközök, intézmények a csere lebonyolítására ^Koordinációs intézmények: PIAC és SZERVEZET vPiac eszköze = az ÁR vSzervezetek eszköze = HATALMI BEFOLYÁS vA két intézménytípus közös koordinációja = a szükséges és elérhető információ függvénye

8 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 7 Chikán Attila (1992): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest, o. Vállalatelméletek ^Neoklasszikus (standard mikroökonómiai) elmélet vPiaci árra alapozott, racionális döntés = profitmaximálás ^Magatartási elmélet vSok cél, érintettek koalíciója, korlátozott racionalitás ^Megbízó-ügynök elmélet vInformációs aszimmetria, tulajdonos és menedzser érdekütközése, érdekeltségi rendszer szükségessége ^Intézményi közgazdaságtan vállalatelmélete vPiaci és szervezeti koordináció határvonala vA vállalat a piac helyett addig koordinál, amíg a szervezeten belüli megállapodások költsége kisebb a piacinál ^Egyéb vállalatelméleti közelítések vIpari szervezetelmélet, evolucionista elmélet, tulajdonjogok gazdaságtana

9 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 8 Illés Mária (1997): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest, o. Vállalati érdekstruktúra ^Tőketulajdonosi érdek vA tulajdon védelme, értékmegőrzése vA saját és idegen tulajdon gyarapítása ^Vállalkozói érdek vVállalkozói nyereség realizálása vA vállalkozói nyereség hosszú távú maximálása ^Munkavállalói érdek vMunkavállalási lehetőség, érdekes, tartalmas munka vEgzisztenciális feltételek, és azok fejlődése vSzakmai fejlődés, önfejlődés, jó közérzet ^Szervezeti érdek vMunkavállalók érdekeinek kombinációja vA szervezet fennmaradása, fejlődése vJavuló munkavégzési, jövedelmi, előmeneteli lehetőségek

10 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK Óravázlat és prezentáció Széchenyi István Egyetem Győr, 2004.február Hivatkozott források feldolgozásával készítette: Varsányi Judit PrintMaster és más képekkel illusztrálva

11 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 10 Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január A menedzsment elmélet fejlődéstörténete ^Appleby és más források ^Bakacsi vKutatói, igen részletes áttekintés ^Berey-Dobos, vázlatosan vKlasszikus vezetéselméleti iskola w Gantt, Gilbreth, Emerson, Fayol, Adamiecki, Weber = zárt vállalati rendszer, formális vezetés vEmberi kapcsolatok iskolája w Mayo, McGregor, Likert =emberi érdekek követése vEmpirikus iskola w Davies, Drucker, Dala =a vezetés művészete vTársadalmi rendszerek iskolája w Barnard Simon = vezetői döntések kiemelt szerepe vMatematikai (egzakt) iskola w Rendszerszemlélet, új eszközök, módszerek

12 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 11 Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman A menedzsment szemlélet fejlődése ^A menedzsment más területekhez (pl. a gazdasághoz) szorosan kapcsolódó alkalmazott tudomány ^Az emberek tanulmányozására irányuló diszciplínák, pl. a pszichológia, szociológia, politikatudomány, a menedzsment ismeretek bővüléséhez vezettek ^A menedzsment szemlélet fejlődésében négy fő periódus figyelhető meg: vKorai hatások vTudományos menedzsment iskola vEmberi kapcsolatok iskolája vModern hatások, pl. a revizionista mozgalom

13 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 12 Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman Gyakorló menedzserek és társadalomtudósok korai elméletei ^A gyakorlati menedzserek a legkülönfélébb helyzetekben alkalmazható saját tapasztalataikkal járultak hozzá az elmélethez ^Elveik inkább a szervezetet, mintsem az embereket érintették ^A társadalomtudósok viszont akadémikusok voltak, akik a szervezeten belüli emberi magatartásokat vizsgálták

14 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 13 Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman Az elméletek gyakorlati alkalmazhatóságának problémái ^A megkérdezettek életkora (az idősebbek pl. másként értékelik a munkahelyi biztonságot) ^A felmérések életkora - a korábbi felmérések esetleg már nem jellemzőek napjainkra ^Törvényi változások, amelyek esetleg hatnak az eredeti kutatásokból levonható következtetésekre ^Az egyes országokban végzett munka nem azonosítható egymással ^A nők körében végzett felmérések más eredményt hozhatnak, mint a férfiak körében

15 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 14 Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman Korai hatások ^A Kínában és Görögországban fellelt ókori feljegyzések jelzik a szervezet és irányítás fontosságát, de nem adnak mély betekintést a menedzsment elvekbe ^A Római Birodalom irányítása viszont számos alapvető menedzsment elvet (pl. a hatalom delegálását) alkalmazó komplex feladat volt ^Az közötti időszakban a velencei kalmárok változatos üzleti szervezetek (pl. társaságok, trösztök, holdingok) keretében működtek, és kettős könyvelést is alkalmaztak

16 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 15 Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman Korai hatások ^Az ideális állam koncepcióját több 16. századbeli író is megfogalmazta vSir Thomas More pl. a menedzsment reformjáról ír vNiccholo Macchiavelli a kormány és az emberi tevékenység kapcsolatát vizsgálja: „Cél szentesíti az eszközt” ^Charles Babbage ( ), a cambridge-i egyetem matematika-professzora kimutatta, hogy a tudomány és a matematika jól alkalmazható pl. a gyári költségek csökkentésére

17 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 16 Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman Klasszikus irányzatok ^A klasszikus menedzsment irányzat elsődlegesen a formális vagy hivatalos szervezetek struktúrájával és tevékenységével összefüggésben nyert polgárjogot ^A klasszikus felfogás szerint egy hatékony szervezet teljesítményének legfontosabb tényezői a következők: vMunkamegosztás vA hatalom hierarchiájának kiépítése vIrányítási mozgástér

18 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 17 Két klasszikus irányzat közelítése ^Adminisztratív menedzsment = Henri Fayol, Fr.o. ( ) ^Tudományos menedzsment = F. W. Taylor, USA ( ). ^A két kutató a munkavégző emberek szervezetével, és magával a munkaszervezéssel foglalkozott ^A két irányzat eleinte egymástól függetlenül fejlődött ^Az 1930-as években Lyndall F.Urwick és E. F. L. Brech adaptálta a klasszikus elméleteket, és kiterjesztette azokat a II. világháború utáni időszakra Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

19 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 18 Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Adminisztratív (irányító) menedzsment ^Henri Fayol a francia ipar elismert vállalkozója, s egyben elméleti szakembere volt, jól képzett bányamérnök, egy nagy francia cég igazgatója ^Megállapította, hogy a menedzsment a tanulmányaitól eltérő képességeket követel ^Az irányító menedzsment szerepei Fayol szerint a következők: vTechnikai szerep (termelés, gyártás) vKereskedelmi feladatok (vásárlás, eladás, csere) vPénzügyi szerep (a tőke megszerzése és használata) vBiztonság nyújtása (a vagyon és a személyek megóvása) vSzámviteli feladatok (mérleg, készletezés, statisztikák, költséggazdálkodás) vMenedzseri feladatok (előrejelzés, tervezés, szervezés, utasítás, koordináció, kontrolling) ^Véleménye szerint mindezek összhangjával érhetők el a vállalat céljai

20 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 19 Általános menedzsment elvek Henri Fayol nyomán 1) Munkamegosztás vCsökkenti egy személy vagy csoport figyelmi szféráját és erőfeszítéseit vBegyakorlottságot és hozzáértést eredményez 2) Jogosultság (hatalom) vUtasítási jog, amely csak a felelősséggel összekapcsolva alkalmazható. 3) Fegyelem vA tisztelet külső jegye, összhangban a cég és alkalmazottai közötti formális vagy informális megállapodásokkal Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

21 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 20 Általános menedzsment elvek Henri Fayol nyomán 4) Egy és oszthatatlan utasítás követése vEgy embernek csak egy főnöke legyen! 5) Célok, irányok egysége vEgy tevékenységi csoportnak egy feje és egy terve legyen, azonos célokkal 6) A közös érdek elsőbbsége az egyéni érdekkel szemben vEgyetlen egyén vagy csoport érdeke sem kerülhet fölébe a közjónak - és ez a legkényesebb menedzsment terület 7) Méltányos javadalmazás vMind az alkalmazott, mind a cég szemszögéből tisztességes fizetés Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

22 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 21 Általános menedzsment elvek Henri Fayol nyomán 8) Központosítás vKisebb-nagyobb mértékben ez mindig előfordul, a cégméret és a menedzsment színvonal függvényében 9) Skaláris hatalmi lánc vA hatalom vonalvezetése a szervezet csúcsától a talapzatáig 10) Rend vMindennek legyen meg a helye, és minden a helyén legyen - megfelelő embert a megfelelő helyre !!! 11) Kiegyensúlyozottság vAz alkalmazottakkal szembeni jóindulatú és igazságos bánásmód kombinációja Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

23 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 22 Fayol, Henri: General Principles of Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Általános menedzsment elvek Henri Fayol nyomán 12) A személyzet munkaköri stabilitása vAz alkalmazottnak adott időre, a menedzsernek ráadásul igen hosszú időre van szüksége ahhoz, hogy beletanuljon munkakörébe 13) Kezdeményezés vA jogkör és fegyelem keretei között a személyzet minden szintjén bátorítani kell a kezdeményezést 14) Szellemi-lelki töltés a szervezetnek vA harmónia nagy erőt kölcsönöz a szervezetnek - a teammunkát is bátorítani kell

24 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 23 Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman Tudományos menedzsment ^Az 1900 utáni évek során a hagyományos menedzsment gyakorlat már nem tudta kielégíteni a változó gazdasági, társadalmi és technológiai környezet igényeit ^A kutatók a működés problémáinak tudományos kutatásával keresték a ‘legjobb utját’ a megoldásnak ^A ‘tudományos menedzsment’ úttörői közül különösen ki kell emelni F. W. Taylor, Frank and Lilian Gilbreth és H. Gantt tevékenységét

25 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 24 Tudományos menedzsment Taylor nyomán ^Taylor 1911-ben jelentette meg a „Tudományos menedzsment elvei” című művét ^Könyvében óvta a menedzsereket attól, hogy összekeverjék a célokat az eszközökkel, technikákkal ^Hirdetett elvei a következők: vMinden munkásnak legyen széles körű, világosan megfogalmazott napi feladata vÁllandó feltételek szükségesek az adott munkakör könnyebb elvégzéséhez vMagas fizetés kell a feladat sikeréhez vA munkások anyagi veszteséget szenvedjenek el, ha nem teljesítik a lefektetett előírásokat Taylor, F.W.: Principles of Scientific Management. In: Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

26 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 25 A tudományos közelítés lépései Taylor nyomán ^Vélemények és ökölszabály helyett minden műveletet tudományosan kell felépíteni ^Tudományos alapon kell pontosan meghatározni minden munkakör pontos időigényét és módszerét ^Alkalmas szervezetnek kell átvennie minden felelősséget a munkástól, kivéve aktuális munkateljesítményét ^A munkavállalókat válogatni és képezni kell ^A menedzsmentnek el kell fogadnia, hogy őt magát is tudományos elvek vezéreljék minden feladatában, és lemondjon a munkások feletti önkényuralmáról, azaz kooperáljon Taylor, F.W.: Principles of Scientific Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

27 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 26 Taylor hatásossági tényezői ^Taylor a menedzsment új kötelezettségei közé sorolta a következőket: vTiszta tudomány kifejlesztése vA munkavállalók tudományos válogatása, képzése és fejlesztése vA menedzsment és a munkavállalók közötti barátságos, szoros kooperáció ^A pozitív hatáshoz a következőket kell teljesíteni: vIdőelemzéseket és mozdulatelemzéseket vA teljesítmények tényleges ellenőrzését a kivételes elbírálás elvén vA felelősség pontos meghatározását vA személyzet hatásos kiválasztását és képzését Taylor, F.W.: Principles of Scientific Management. In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

28 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 27 A tudományos menedzsment további úttörői ^F. Gilbreth ( ) vÉrdeklődése a munkakörök legjobb betöltésére irányult, a legkényelmesebb helyzetben és a lehető legkevesebb mozdulattal vMozdulatelemző rendszeréhez kidolgozta a munkamozdulatok 17 alapvető elemét vAz ő nevéhez fűződik a munkafolyamat-ábrák szerkesztése Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

29 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 28 A tudományos menedzsment további úttörői ^H. Emerson ( ) vHangsúlyozta egy új ‘vonal és személyzet’ jellegű szervezet fontosságát a nagyobb termelékenység érdekében vHatékonysági elvei a következők: w Világosan definiált ideál és józan gondolkodás w Kompetens tanács összehívása w Tisztességes elbánás és fegyelem w A tények megbízható, azonnali, adekvát és folyamatos rögzítése w Szabványok, munkatervek, szabványos körülmények és műveletek w Írott, szabványos gyakorlati utasítások w Intézkedések és jutalmazás a hatékonyság érdekében Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

30 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 29 A tudományos menedzsment további úttörői ^H.L. Gantt ( ) vVéleménye szerint a menedzsment felelős a kooperációhoz szükséges környezetért vHozzájárulásai az elmélethez a következők: w A megfelelően mért teljesítmény érdekeltté teszi a munkást a célok elérésében w A menedzsment felelős az emberek képzéséért w Megfelelő tervezési és kontroll-módszerek szükségesek az emberi és gépi teljesítmények rögzítésével, kártyák és grafikus rendszerek alkalmazásával w A célokat olyan, egymással összefüggő tervek sorozatának kell tekinteni, amelyeket az emberek képesek megérteni és követni Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

31 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 30 Bürokrácia ^A bürokrácia legáltalánosabb jelentései a következők: vA bürokrácia vörös posztó, a papírmunkák és szabályok átláthatatlan tömege, amely nagyfokú hatékonysághiányhoz vezet. Ez a fogalom pejoratív értelmezésének felel meg vA bürokrácia a hivatalnoki kör, a központi és helyi kormányzat apparátusa. Ez is vörösposztó-jellegű meghatározás vA bürokrácia olyan szervezeti forma, amelynek fő jellemzője a hatalmi hierarchia és szabályok rendszere ^Max Weber-t mint szociológust, az a fő kérdés foglalkoztatta, hogyan strukturálódnak a vállalatok ^Alapvető művében a bürokráciát szervezeti formaként értelmezte Weber, Max: The Theory of Social & Economic Organization. In: Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

32 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 31 Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman Max Weber perspektívái az ideális szervezetről ^Munkamegosztás ^Hatalmi hierarchia ^Formális kiválasztódás ^Karrier-menedzsment ^Formális szabályok alkalmazása

33 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 32 Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman Max Weber perspektívái az ideális szervezetről ^Munkamegosztás vA jogkört és felelősséget igen világosan kell meghatározni, és hivatali kötelezettségként előírni ^Hatalmi hierarchia vAz irodákat vagy pozíciókat hierarchiába kell szervezni oly módon, hogy az utasítások láncolata vagy a skaláris elv érvényesüljön ^Formális kiválasztódás vAz alkalmazottakat műszaki kvalifikáltságuk alapján, formális vizsgáztatással vagy képzéssel, tréninggel kell kiválasztani

34 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 33 Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman Max Weber perspektívái az ideális szervezetről ^Karrier-menedzsment vA menedzserek nem tulajdonosok, azok rögzített bérért dolgoznak, és ‘karriert’ futnak be saját területükön ^Formális szabályok alkalmazása vAz adminisztrátorokat szoros, személytelen és egységesen alkalmazható formális szabályoknak, illetve egyéb ellenőrzéseknek kell kitenni

35 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 34 A legitim hatalom Weber-féle három típusa ^Hagyományos hatalom vAz ilyen hatalom elfogadása hagyományból és megszokásból történik ^Karizmatikus hatalom vEnnek elfogadása az irányító személy minősége iránti lojalitás és bizalom eredménye ^Racionális-törvényes hatalom vAz elfogadás a hatalmon lévő személy hivatalának vagy pozíciójának eredménye, összekapcsolva a szervezet vonatkozó szabályaival és folyamataival Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

36 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 35 Weber, Max: Perspective on Administrative Management In: Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman A bürokrácia fő vonásai Weber nyomán ^Szabályok által megkötött funkciók folyamatos szervezése ^A kompetencia meghatározott körei, azaz munkaleírás, allokált hatalmi szint és szabályok a hatalom gyakorlására ^Munkakörök hierarchikus elrendezése, azaz minden munkakört az eggyel magasabb szint irányít ^Munkaköri kinevezés technikai hozzáértés alapján ^Hivatalnokok kiválasztása a szervezet tulajdonosa által ^Saját jogú munkaköri pozíciók, és jogosulatlanság egy bizonyos másik pozícióra ^Megfogalmazott és írásban rögzített szabályok, döntések és akciók

37 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 36 Emberi viszonyok iskolája ^Taylor óta a tudományos menedzsment törekedett a munkavállalónak, és céghez, munkaköréhez, munkatársaihoz való viszonyának vizsgálatára ^Az emberi viszonyulás és viselkedés tudományterületei - a pszichológia, szociológia stb.- sok olyan tényezőre leltek, amelyek segítenek az üzleti és ipari problémák megoldásában ^Az ipari pszichológia 1913 óta sajátos területté fejlődött ^Az emberi viszonyok felőli közelítés a menedzsment számára azt jelenti, hogy az emberi szükségletek döntő tényezők a szervezeti hatékonyság elérésében Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

38 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 37 Mayo, Elton: Hawthorne Studies, and, Hawthorne Experiments, 1941 In: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Elton Mayo ^Az emberi kapcsolatok iskolájának vezető alakja Elton Mayo professzor, aki hatalmas energiát szentelt a munka emberi tényezőjének kutatására ^Következtetései az emberi viszonyok menedzsment iskolájáról az alábbiak: vA csapatszellem és a teammunka létkérdés a szervezeti célok teljesítése és a munkavállalók elégedettsége szempontjából vAz emberi viszonyok fogalma azokat az utakat jelöli meg, amelyeken a menedzserek együttműködnek beosztottaikkal vA menedzsereknek ezért tudnia kell, hogy az alkalmazottak miért éppen az adott módon cselekednek, és ismernie kell az őket motiváló pszichológiai, szociológiai és más tényezőket

39 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 38 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Mayo követői vMayo-nak és követőinek úttörő próbálkozásai után a kutatók bonyolultabb kutatási módszerekkel próbálkoztak annak magyarázatára, hogy mi motiválja az emberek munkahelyi viselkedését vA kutatásokra döntő hatással volt Abraham Maslow motivációról szóló műve, amely az emberi szükségletek hierarchiájáról szólt, az alapvető fiziológiai szükségletektől (evés, alvás stb.) az önmegvalósítás legmagasabb igényéig vFontos adalékkal járult hozzá az iskolához McGregor, Argyris, Likert és Herzberg is vUtóbbiak már inkább ‘magatartás-tudósokként’ váltak ismertté, mintsem az emberi viszonyok iskolájának képviselőiként vÚgy gondolták, hogy az emberi szükségletek megértése képessé teszi a menedzsert arra, hogy pontosabb módszereket alkalmazzon beosztottai motiválására

40 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 39 Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman Vezetéstudományi iskola ^Nagy-Britanniának számos összetett problémával kellett szembenéznie a II.világháború idején ^Operációkutatási teameket állítottak fel matematikusokból, fizikusokból és más tudósokból, hogy egyesítsék tudásukat a problémák megoldására ^A háború után ezeket az eszméket olyan ipari problémák megoldásában hasznosították, amelyek hagyományos úton nem voltak megoldhatók ^A számítógépek fejlődésével az eljárásokat ‘vezetéstudományi iskola’ keretében formalizálták ^A kvantitatív iskola leginkább a tervezés és az irányítás területén váltotta be a reményeket

41 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 40 Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman A vezetéstudományi iskola újdonságai ^A vezetéstudományi iskola főbb eltérései a klasszikus és a magatartási iskolától a következők: vA klasszikus vagy tudományos menedzsment szemlélet a gyártási folyamat hatékonyságára fókuszál. A vezetéstudományi iskola nagyobb súlyt helyez az átfogó tervezési és döntéshozatali folyamatra, a technikai hatékonyságot pedig inkább tekinti eszköznek, semmint önmagáért való célnak vLándzsát tör a számítógépek és matematikai modellek tervezési alkalmazása mellett vFontosnak tartja a modellek hatásosságának értékelését vA modellek hatásosságának értékelési technikáit - pl. a befektetések megtérülésének elemzését - fontosnak tartja alkalmazni a menedzseri döntési folyamatban

42 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 41 Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman A vezetéstudományi iskola fő vonásai ^A vezetéstudományi iskola a számítógépek és kvantitatív elemzések alkalmazásával lehetővé tette egy sor olyan variáns hatásának figyelembevételét a szervezetben, amelyekre egyébként nem derült volna fény ^Megjegyzendő, hogy egy statisztikai tény önmagában még nem elegendő, mivel az a magatartási vagy adminisztratív menedzsment részéről alaposabb technikákat igényelhet ^A magatartási iskola a személyzet jólétét hangsúlyozza, és az adott viselkedések gyökerét próbálja feltárni

43 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 42 Menedzsment rendszerszemléletben ^ ^A tudományos, vezetéstudományi és magatartási irányzatok hasznosak különféle körülmények között, de nehéz megmondani, melyik felel meg leginkább az adott helyzetnek ^ ^Ennek tükrében az újabb rendszerek és a kontingencia- elméleti irányzatok nyújthatnak összetettebb, integrált közelítést a menedzsment problémáira Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

44 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 43 Menedzsment rendszerszemléletben ^ ^Számos szervezeti tevékenységet jellemeztek már leíró módon, mielőtt Norbert Weiner 1948-ban megjelentette a kibernetikáról szóló könyvét, amely a menedzsment tevékenységek analitikus közelítésére bátorított ^ ^A kibernetika egy sor matematikai eszközt alkalmaz az irányítási mechanizmusok tanulmányozására és tervezésére ^ ^Hangsúlyozza az irányítás és kommunikáció közötti viszony felismerésének fontosságát ^ ^A kibernetikai irányítás lényege egymással összekapcsolt lépések sorozata a homeosztázis (azaz stabil állapot) eléréséhez ^ ^Mindezt a környezeti interakciók visszacsatolásával végzi, kontrolling rendszer-információ közvetítésével ^ ^A rendszer komplex egységet képező részek szervezett kombinációja, a rendszer-elemek egymás közötti, rendszeren belüli és környezettel megvalósuló interakciójával Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman

45 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 44 Russell L. Ackoff in the General Systems Yearbook, Vol. 5, 1960, p. 6 Menedzsment rendszerszemléletben ^A menedzsment rendszer segít átvágni az osztályok közötti hagyományos felelősségi kötelmeket ahhoz, hogy a szervezet egészének céljai teljesüljenek ^A beszerzés, gyártás, tervezés, marketing és más területek erősen elkülönülő demarkációs vonalai enyhülnek, és szükségessé válik a szervezet felülvizsgálata ^Ez fontos ahhoz, hogy a menedzsment folyamatot rendszerként szemléljük ^Russell L. Ackoff mindezt a következőképpen kommentálta: ‘fel kell hagynunk végre azzal, hogy a természetet is az egyetemekhez hasonló diszciplínákba szedve szemléljük’

46 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 45 Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman Menedzsment rendszerszemléletben ^A rendszerszemlélet több megértést feltételez a bonyolult problémamegoldó technikák kifejlesztéséhez, amilyen pl. a szimuláció, operációkutatás vagy a számítógépes információs rendszerek kialakítása ^A rendszer értelemszerűen néhány szükséges alrendszert foglal magában ^A rendszerszemlélet követése jellegzetes változásokat feltételez a szervezeten belül, ezért igényli az előzetes felkészítést, amint a változás igénye felmerül

47 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 46 Robert C. Appleby (1991): Modern Business Administration. Pitman Tipikus menedzsment alrendszerek ^Érzékelő rendszer vagy mechanizmus vFeladata a helyzet, jelenség vagy folyamat felismerése ^Információ-kódoló rendszer vBiztosítja az adatok használható megjelenési formáját ^Fizikai feldolgozó rendszer vKétutas kommunikációt és az eredmények visszacsatolását feltételezi ^Szabályozó és vezérlő rendszer vAz aktuális outputon és az eltérések mérésén alapul ^Információ-tároló és lehívó rendszer ^Célképző és politikákat alakító rendszer

48 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 47 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Szervezet mint az emberek, feladatok és technológiák komplex rendszere ^Az 1960-as évek végén egy másik elmélet jelent meg újabb kihívásként az emberi viszonyok és pszichológia domináns elméleteivel szemben ^Ez az új elmélet a szervezetet emberek, munkakörök és technológiák komplex rendszerének tekintette ^Az elméleti tudósok hangsúlyozták, hogy a szervezetek egy velük interakcióban lévő tágabb környezet részei, és működésüket a technikai és gazdasági tényezők legalább annyira érintik, mint a társadalmi tényezők

49 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 48 POMC-koncepció ^A menedzsment nem önmagáért való tevékenység ^Sokkal inkább olyan változatos tevékenységek sorozata, amelyeket menedzser-szerepű egyének végeznek a szervezetben ^A menedzsment tevékenységek jellegük szerint jól csoportosíthatók a POMC modell alapján: vTervezés - Planning vSzervezés - Organizing vÖsztönzés - Motivating vSzabályzás - Controlling Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

50 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 49 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London POMC-koncepció ^Tervezés - Planning vA szervezet céljainak meghatározása, és felkészítés a célok elérésére a megvalósítás módjának meghatározásával ^Szervezés - Organizing vA tervteljesítéshez szükséges tevékenységek meghatározása és felelősségi körök hozzárendelése vA tevékenységek és felelősségi körök koordinálása, azaz elrendezése megfelelő struktúrába ^Ösztönzés - Motivating vAz alkalmazottak társadalmi és pszichológiai szükségleteinek kielégítése a szervezeti célok teljesítésével ^Szabályzás - Controlling vA tevékenységek figyelemmel kísérése és értékelése, majd korrekciós mechanizmusok kialakítása és alkalmazása

51 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 50 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London ^ ^A nyílt rendszerekből kiinduló közelítés lényegében mindig pragmatikus elmélet ^ ^Jelenleg nincs olyan elmélet, amely garantálhatná egy szervezet hatásos működését ^ ^Következésképpen nem választható ki egyetlen olyan menedzsment megoldás, amely bármely körülmények között a legjobban működnék Kontingencia-elmélet

52 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 51 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Kontingencia-elmélet ^A menedzsment feladata az elméletek vegyítése olymódon, hogy a kapott mix a szervezet igényeinek, a szervezet adott életszakaszában előforduló külső és belső nyomásoknak egyaránt megfeleljen ^Ez a kontingencia-elmélet definíciója ^A kontingencia fogalmával a közvetlen (kontingens, azaz eshetőségi vagy érintőleges) körülményekre utalunk ^A menedzsernek szisztematikus módon kell kiválogatnia a technikák vagy közelítésmódok közül azokat, amelyek egy adott körülmény vagy kontextus esetén leginkább hozzájárulhatnak a célok teljesítéséhez ^Az elmélet neves képviselői: Pugh és munkatársai (UK), illetve Lawrence és Lorsch (USA)

53 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 52 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Problémamegoldás változatos elméletekkel ^Az örökösen visszatérő problémák egyike: hogyan növelhető a termelékenység ^A szakértők a következő választ adják erre: vMagatartástudomány: w Lélektanilag motiváló légkört kell teremteni vKlasszikus elmélet: w Új érdekeltségi rendszer szükséges vKontingencia-elmélet: w Vizsgáld meg mindkét elméletet, és nézd meg, hogyan illeszkednek válaszaik a szervezet céljaihoz, szerkezetéhez és erőforrásaihoz

54 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 53 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London ^ ^A kontingencia-elmélet a különféle menedzsment iskolák eszméit igyekszik alkalmazni reális élethelyzetekben ^ ^Eltérő problémák és helyzetek eltérő közelítést feltételeznek ^ ^A kontingencia-elmélet arra készteti a menedzsmentet, hogy vizsgálja az adott szervezet belső és külső környezetének viszonyát ^ ^A rendszerszemlélet azt hangsúlyozza, hogy a szervezet különféle részei közötti viszonyok szorosan összetartoznak. ^ ^A kontingencia-elmélet ugyanakkor e viszonyok természetére összpontosít ^ ^A mai menedzserek arra kényszerülnek, hogy elemezve a helyzetet, a különféle iskolák eszméiből a menedzsment technikák alkalmas kombinációját hozzák létre, az adott helyzet igényeinek megfelelően Az elméletek kombinálásának fontossága

55 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 54 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London A stratégiai dimenzió szerepe ^A menedzsment stratégiai dimenziójának jelentősége igen megnőtt az utóbbi 30 év során, nagyrészt a modern üzleti szervezetek fokozódó bonyolultságának köszönhetően ^A helyzetet a következő tényezők idézték elő: va minőség és választék iránti fogyasztói igény fokozódása va mikroelektronika fejlődésének felgyorsulása va cégek versenyképességének erősödése va természeti környezet megóvásának fokozott igénye va fogyasztók jogainak mind erősebb hangsúlya va világméretű kommunikációs rendszerek tökéletesedése va világ lakosságának mind fokozódó összekapcsolódása

56 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 55 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Stratégiai tényezők hatása - példákon 1) A fogyasztói elvárások erősödése a minőség és választék iránt a fogyasztói javak és személyes szolgáltatások területén 2) A mikroelektronikai technológia gyors fejlődése, forradalmasítva számos olyan folyamatot, ami elérhetővé teszi a termékeket és a szolgáltatásokat a fogyasztóknak 3) A cégek növekvő versenyképessége az új technológiának és a képzett munkaerő feleslegének köszönhetően 4) A nemzetek egyetértésének növekedése a természeti környezet megóvásának kérdésében, ami alternatív anyagok, alkatrészek, energiahordozók kifejlesztését eredményezheti

57 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 56 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Stratégiai tényezők hatása - példákon 5) A fogyasztói jogok nagyobb hangsúlya Pl. a biztonság, termék-megbízhatóság stb. tekintetében 6) A világméretű kommunikációs rendszerek tökéletesedése jobb és aktuálisabb információkat szolgáltat a vevők, eladók és közvetítők döntéshozatalához 7) A világ népeinek szorosabb összekapcsoltsága, nem csupán üzleti és kereskedelmi tekintetben Pl. a multinacionális vállalatok köteléké ben hanem politikai és gazdasági tekintetben is... Pl. az Európai Közösség (EC), Olajtermelő és Exportáló Országok (OPEC), Általános Kereskedelmi és Tarifaegyezmény (GATT)

58 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 57 Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január Cégsiker és hatótényezői ^A cégsiker ismérvei és összetevői w Ismeretség, elismertség, lobbierő w Biztos piaci, műszaki, gazdasági pozíciók (Agistra) w Fejlődőképesség w Céggyarapodás ^A cégsiker hatótényezői w Cégvezetés, cégmenedzsment összhangja w Helyzetismeret, cégstratégia w Érzékenység, változtatási rugalmasság w Tudáshasznosítás, humanizmus, kreativitás ^A cégsiker piramisa ^Tartalom, fókuszok, harmónia w Euformix és Agistra-modell

59 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 58 A cégsiker hatáslánc-piramisa Tőkegyarapodás Piaci aktivitás Kereslet Piacismeret Minőség Versenyképesség Marketing Tőkeerő Alkuerő Gazdálkodás Jövedelmezőség Fejlesztéspolitika Likviditás Innováció Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, 2001

60 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 59 Menedzsment a gyakorlatban ^Érdekviszonyok ^Értékek ^Problémák és kezelésük vA probléma fogalma vProblémák a cégvezeetés, cégmenedzsment területén ^Cégmagatartás és alakítása vSzervezeti, vezetői, emberi magatartás vOkok, következmények, alakítás ^Vállalati példák vBakacsi, Dobák, Bőgel-Salamonné vSaját példák: ipar, bank, erdészet, Volán társaságok Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

61 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 60 Fogalmak és használatuk ^A vezetés és menedzsment fogalma vFogalmak keveredése, átfedése vSzemélyi vonatkozások vSzervezeti elemek (IT FB, CEO, OCE) ^Szervezet és működése vMéret, cégforma, tulajdonlás, szabályok ^Döntési mechanizmus vTémák és kompetenciák vDöntési anomáliák ^Megvalósítás, beavatkozás ^Cégsiker és hatótényezői Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, február

62 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 61 Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január Cégmenedzsment, cégvezetés ^A vezetés fogalma w Célok és teendők kijelölése és indoklása w Irányváltás indokolt esetben w Motivációs hatás az emberekre: karizma, személyes példa ^A menedzsment fogalma w A végrehajtás módjának megválasztása w Erőforrások, feltételek biztosítása w Folyamatok, műveletek, emberek operatív irányítása ^Fogalmak keveredése, átfedése ^Személyi vonatkozások ^Szervezeti vonatkozások w Igazgatóság, Felügyelőbizottság w Cégmenedzsment, cégvezetés, középvezetés

63 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 62 Irányítási vetületek ^Informálódás, elemzés, tervezés, döntés ^Megvalósítás, beavatkozás vKompetenciák: képességek, jogosultság, felelősség vFeltételek, körülmények alakítása ^Humán vetületek vEmberek motiválása, minősítése w Broadwell... vTudáshasznosítás w Davenport-Prusak w Tudáspiaci stratégiák ^Kézi vezérlés és következményei vFejlődésképtelenség vHatékonyságromlás, káosz, csőd ^Események tudatos alakítása vStratégia, tervezés, projektmenedzsment Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

64 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 63 Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január A cégmenedzsment, cégvezetés hatósugara ^Kik a cégirányítás szereplői? w Tulajdonosok: elvárások, szándékok, áldozatvállalás w Igazgatóság, Felügyelőbizottság: célirányok, stratégiák, jogszerűség w Menedzsment: vezérigazgató, helyettesek, középvezetés = végrehajtók w Külső szereplők: ÁPVRT, főhatóságok, intézetek = elvárások, támogatások ^Mi mindent kell irányítani, menedzselni? w Vállalati funkciókat w Folyamatokat, eseményeket w Erőforrások megszerzését, felhasználását w Gazdálkodást, pénzügyeket w Menedzseri munkát, életvitelt, stílust, időt w Vállalati légkört, belső értékrendet, etikát w Kapcsolatokat, embereket w Illeszkedést, innovációt ^A tudatos cégirányítás elemei, mechanizmusai

65 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 64 A tudatos cégirányítás elemei, mechanizmusai ^Döntéselőkészítés, döntéstámogatás vInfo. igény, informáltság vInformációhasznosítás ^Jogrend, felelősségi körök, delegálás vMi mindent kell szabályozni? vA vezetői feladatok delegálása ^Tervmunka, tervszámítások, döntések vA tervezés és a terv szerepe vTervvariánsok, sávos tervezés ^Feltételek megteremtése, szervezés vKörnyezet, események, erőforrások ^Megvalósítás, ellenőrzés, beavatkozás Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

66 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 65 Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január Szervezet és mechanizmus ^Szervezet és működése w Gazdálkodó szervezetek jellemzői w Környezettípusok és szerepük w Érdekviszonyok, érdekérvényesítés w Vállalatok belső élete, képességei w A vállalati működés keretei, funkciói ^Döntési mechanizmus w Megfigyelés, helyzetértékelés, eseménykövetés w Események, problémák, cselekvési változatok, választás w Hatásvizsgálatok, visszacsatolás, utóértékelés, tanulás w A döntéshozók alkalmassága w A rendszer átláthatósága, kényszerpályák w Döntési hibák típusai, okai, következményei

67 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 66 Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal o. A sikeres vezetés 7S modellje ^Főcélok (Superordinate Goals) vA szervezet tagjait átható lényegesebb vélemények és vezető koncepciók ^Stratégia (Strategy) vA célok eléréséhez szükséges főbb erőforrások allokációs terve ^Struktúra (Structure) vA szervezeti séma jellemzése (funkcionális, decentralizált stb.) ^Személyzet (Staff) vA fontosabb személyzeti kategóriák demográfiai jellemzése a cégen belül (mérnökök, vállalkozók, MBA-k stb.) ^Stílus (Style) vA menedzserek célkezelési módja, és a szervezet kulturális stílusa ^Képességek (Skills) vA cég és a kulcsszemélyek megkülönböztető képességei ^Rendszerek (Systems) vRutinszerű folyamatok és jelentések, formalizált nyilvántartásokkal

68 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 67 Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január Célterületek és sajátosságaik ^Cégmenedzsment ^Funkcionális menedzsment ^Erőforrásmenedzsment ^Változásmenedzsment ^Innovációs menedzsment ^Tervezés, szervezés ^Szervezet alakítása, kompetenciák, felelősség ^Teljesítményértékelés, motiváció

69 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 68 Kiemelt tartalmak részletesebben ^Cégmenedzsment ^Funkcionális menedzsment ^Erőforrásmenedzsment ^Humánerőforrás- és tudásmenedzsment ^Árképzés- árpolitika ^Portfólió menedzsment ^Innovációs menedzsment ^Kapcsolatépítés, kapcsolattartás ^Gazdálkodásmenedzsment ^Likviditásmenedzsment ^Innováció és finanszírozása ^Változásmenedzsment ^Piaci, gazdasági, pénzügyi tervezés ^Szervezés ^Projektmenedzsment ^Szervezetfejlesztés ^A vezetésminőség innovációja Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

70 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 69 Cégmenedzsment ^Rendszerek vA tulajdonforma, cégforma függvényében vTőkeerő, iparág stb. függvényében ^Fórumok vÜgyvezetés ill. CEO, IT, FB vÉrdekképviselet vKözépvezetés, projektvezetés vMinőségi körök, teammunka ^Jogosítványok és felelősség ^Személyes vezetői feladatok ^A vezetés személyi feltételei vAlkalmasság, fejlődőképesség vÖnérdek és cégérdek szinergiája Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

71 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 70 Személyes vezetői feladatok ^Üzleti stratégia, üzleti tervezés ^Döntéselőkészítés, döntés ^Feltételek megteremtése, szervezés ^Kommunikáció, koordináció ^Allokáció vErőforrás-allokáció (éves és napi feladat) vTőkeallokáció (hosszú távú feladat) ^Ellenőrzés, beszámolás, beavatkozás ^Társadalmi funkció vImázsépítés, közszereplés, lobbizás Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

72 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 71 Funkcionális menedzsment ^Információgazdálkodási menedzsment ^Marketingmenedzsment, márkamenedzsment ^Beszerzési és értékesítési menedzsment ^Termelésmenedzsment és logisztika vErőforrásgazdálkodás vÜzemfenntartás, programozás ^Gazdálkodásmenedzsment, likviditási irányítás ^Nemzetközi kapcsolatok menedzsmentje Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

73 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 72 Információ-menedzsment ^Fogalmak vAdat, információ, tudás vAz információszükséglet fogalma ^Cégek információigényének meghatározása vStratégiai, taktikai és operatív információk vMűszaki, gazdasági és egyéb információk ^Információgazdálkodás vInformációszerzés, feldolgozás, tárolás vFrissítés, prognózismunka vInformációk áramoltatása, hasznosítása ^Menedzsment információs rendszerek vSAP, Oracle Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

74 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 73 Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január Marketingmenedzsment, márkamenedzsment ^Fogalmak vMarketingfunkciók és feladatok vA márka a fogyasztói értékrendek tükrében vMárkák harca a piacon vMárkahűség és üzleti szerepe vMárkaépítés, márkahasznosítás ^Főbb forrásmunkák vAaker, D. (1996): Building Strong Brands. The Free Press, N.Y. vBauer András-Berács József (2001): Marketing. Aula Kiadó, Budapest vBerkowitz, E.N.-Kerin,R.A.-Rudelius,W (1989): Marketing. Irwin, Homewood, Boston vEvans, Joel R.-Berman, Barry (1990): Marketing. 4th Edition, Macmillan-Collier, London vHoffmann Istvánné (2000): Stratégiai marketing. Aula Kiadó, Bp. vJózsa László (2003).: Marketingstrategy- Marketingstratégia, KJK- Kerszöv, Budapest vKotler, Philip (2000): Kotler a marketingről. Jönni, látni... Park Kiadó, Budapest vKunsági Andrea (2000): A márkaválasztás háttere - a személyiségelméletek alkalmazási lehetőségei a fogyasztói magatartás kutatásában. PhD tézisek, BKÁE, Budapest vRekettye Gábor (1997): Értékteremtés a marketingben. KJK, Budapest vTörőcsik Mária-Varsányi Judit (1998): Termékstratégia. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp.

75 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 74 Erőforrásmenedzsment ^Tőkejavak mint vállalati, üzleti erőforrások vInformációs javak vAnyagi erőforrások vEmberi erőforrások, szellemi javak, tapasztalatok vPénzügyi, konvertálható erőforrások vKapcsolati tőke, bizalmi tőke ^Szolgáltatásjavak vSpeciális tudástartalom, mint a szolgáltatás alapja vTevékenységi tartalom: technikai, pénzügyi, ellátási, szervezési javak Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

76 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 75 Anyagi erőforrás- és logisztikai menedzsment vAnyagellátás, alkatrészellátás, energiamenedzsment vGépek, berendezések, műszerek működtetése, fenntartása vRaktározás, anyagmozgatás, árumozgatás menedzsmentje vSzállítóeszközök, szállítási folyamatok menedzsmentje vNyilvántartási rendszerek és menedzselésük Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

77 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 76 Kapcsolatépítés, kapcsolattartás ^Emberi kapcsolatok vVezetői kör harmóniája vVállalati légkör = értelmes munka, barátság. lojalitás ^Cégkapcsolatok vTárscégek értékrendje vVezetői és személyes kapcsolatok hasznosítása ^Intézményi kapcsolatok vFőhatóságok, ellenőrző intézetek stb. vAutomatizmusok, lobbierő, személyes ráhatás ^Nemzetközi kapcsolatok vNemzetközi kapcsolatok szerepe a cégéletben vÉrdekfelismerés = szerepe, hasznosítása vNyelvtudás, világlátottság, kommunikáció Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

78 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 77 Bankárok Kereskedelmi egyesületi tagok Jogászok Egyesületi vezetők Felettesek Tanácsadók Eladók Fogyasztók Szomszédok Könyvelők Versenytársak Beosztottak Beosztottak beosztottai Jótékonysági szervezetek Egyetemi tisztségviselők Kormány- hivatalnokok Menedzser Tipikus menedzseri kapcsolatrendszer Slevin, D. P.: The Whole Manager. AMACOM, American Management Association, New York, o.

79 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 78 Gazdálkodásmenedzsment ^Gazdálkodás és jövedelmezőség vKöltséggazdálkodás: elvek, sémák vFedezeti kalkuláció, tanulási görbe vForgalom és jövedelmezőség, fedezeti elven vOrtogonális cégmutatók vAz árképzés, árpolitika szerepe vA költséggazdálkodás szerepe vÉrtékelemzés, értéktervezés ^Balanced Scorecard módszer ^Oligofed elemzés (a tankönyvben részletesebben) Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

80 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 79 Gazdálkodás és jövedelmezőség ^Költséggazdálkodás: elvek, sémák vRealitás, áttekinthetőség, követhetőség vKöltségkalkulációs, költségfelosztási elvek vFedezeti elv, a ráhatás elve vKöltségtervezési elvek, sémák ^Fedezeti kalkuláció, tanulási görbe vTömegtermékek gazdaságos forgalmazása vGyártási, értékesítési tapasztalatok hasznosítása ^Forgalom és jövedelmezőség fedezeti elven vA termelés és forgalmazás logisztikai tényezőinek hatása vAz alkuerő és hatásai Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

81 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 80 Gazdálkodás és jövedelmezőség ^Cégteljesítmény-mutatók Matula Miklós modelljében vCégmutatók szerepe és az ortogonalitás elve vAjánlott mutatószám-rendszer, fésűdiagramok vVállalati sikermutató ^Az árpolitika és költséggazdálkodás szerepe vPiackövető árpolitikák vEseménykövető és eseményalakító költséggazdálkodás ^Értékelemzés, értéktervezés vAz értékelemzés logikai alapja vFunkciójelleg, funkcióelemzés, funkciószínvonal javítása vKöltségelemzés, költségracionalitás vFunkciószínvonal versus funkcióköltség viszony javítása vKreatív megoldási változatok és értékelésük vMegvalósítás és hasznosítás Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

82 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 81 Költséggazdálkodás, fedezeti kalkuláció, tanulási görbe ^Költséggazdálkodás vFedezeti elv vKöltségokozó elv vKöltséghelyi rendszerek vNullbázisú költségtervezés vABC elemzés és hasznosítása ^Fedezeti kalkuláció vA fedezet fogalma vÁbrázolás vFedezeti szintek vTömegtermelés mint a fedezeti gazdálkodás feltétele vGazdaságos sorozatnagyság. Tapasztalati görbe ^Forgalom és jövedelmezőség, fedezeti elven Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

83 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 82 Az ABC elemzés elve (Pareto nyomán) Elemzési kategóriák „A” kategória „B” kategória „C” kategória Tételek számaránya, % Tételek értékaránya, % Megjegyzések Tételenkénti elemzés célszerű. 5% munkaigény mellett a teljes megtakarítás 75%-a realizálható A teljes „B” kategóriát egyetlen közös tételként célszerű vizsgálni a marketingakció vagy a takarékossági kampány során A nagy tételszámú „C” sokaság egésze csekély jelentőségű, így foglalkozni vele felesleges. Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tkkiadó, Bp. 1996, 2001

84 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 83 Bevtelek és költségek tömege Forgalom nagysága Fedezeti kalkuláció, fedezeti szintek Fixköltség Összköltség Árbevétel Változó költség Fedezeti pont Wild, Ray: Essentials of Production- and OperationsManagement. Cassell, London, o. ^ ^Költségokozók, költségszerkezet, fedezeti arányok ^ ^Forgalomnövelés, áremelés, költségcsökkentés, szerkezetváltás lehetősége ^ ^Hatásvizsgálatok és szerepük az üzletpolitikában

85 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 84 Bevtelek és költségek tömege Forgalom nagysága Fedezeti viszonyok a gyakorlatban Wild, Ray: Essentials of Production- and OperationsManagement. Cassell, London, o. Fixköltség Összköltség Árbevétel Változó költség 0 NegatívPozitív Fedezet, nyereség

86 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 85 Tapasztalati görbe és méretgazdaságosság ^A piaci részesedés döntő szerepe a nyereség alakulásában vNagyságrendi megtakarítások miatt vBegyakorlottság növekedése miatt vA piaci hatalom eredményeként (nagyságrendi beszerzés, áralku) ^Begyakorlottsági görbe ^Begyakorlottsági görbe = US repülőgépipar, 70-es évek vÚjtermékek árának jelentős csökkenése a bevezetést követően vOka = jelentős költségcsökkentési potenciál Hirschman, W.B.: Profit From The Learning Curve. Harvard Business Review, Febr. 1964, p.118. Tevékenségek időigénye Darabköltség, egységár Műveletek ismétlésének száma Kumulált mennyiség

87 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 86 Matula Miklós: Dinamikus számvitel és stratégiai vezetés. Nemzeti Tkk. Bp o. Cégteljesítmény-mutatók Matula Miklós „Ariadné” modelljében ^Cégmutatók szerepe vAz ortogonalitás elve = egymással okozati kapcsolatban nem álló mutatók képezzék a cégteljesítmény értékelésének alapját vAjánlott mutatószám-rendszer ^Vállalati sikermutató vS = Nyereségtömeg/Cégvagyon elméleti kamathozama ^Nyereségtömeget alakító tényezők = üzemi és pénzügyi eredmény ^Sikermutatót alakító tényezők vPiaci hatékonyság és elméleti kamathozam viszonya vLikviditási hatékonyság és elméleti kamathozam viszonya vVevőállomány kamatvesztesége ^Léthorizont-mutató vAz a belátható időtartam, ameddig a belátható bevételek és likviditási tartalékok fedezik a belátható kiadásokat

88 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 87 Matula Miklós: Dinamikus számvitel és stratégiai vezetés. Nemzeti Tkk. Bp o. Az Ariadné modell ajánlott mutatói ^Leképezési mutatók w Megoszlási mutatók w Transzformációs mutatók w Aránymutatók w Összegző mutatók w Átlagmutatók = tematikus, hónapsoros, intervallumos átlagok w Eloszlási mutatók = spektrális eloszlás, cégsoros eloszlás w Változásmutatók w Trendmutatók = időszaki, idősoros szelektív és állapottrendek ^Generatív mutatók vHagyományos mutatók w Piaci, jövedelmezőségi, hatékonysági mutatók w Vagyonstruktúra-mutatók w Likviditási, finanszírozási, világbanki mutatók vFüggvénymutatók

89 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 88 Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január Árképzés- árpolitika ^Árképzés = a gazdálkodásmenedzsment kiemelt területe ^Célterületeinek menedzselése vBeszerzés, értékesítés vGazdálkodás, finanszírozás ^Az árképzés, árpolitika mozgástere ^Árpolitika-modellek ^Hatás a gazdálkodásra ^Árképzés-árpolitika esetjáték

90 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 89 Árpolitika-modellek ^Árpolitikai célok Kotler szerint vPiacbehatolás, árbevétel növelése, fogyasztók kielégítése vPiaclefölözés, nyereségmaximálás vAdott termékcsoport preferálása ^Árstratégiák vKöltségorientáció = haszonkulcsos rendszer w Milyen ár szükséges a tervezett nyerséghez? w Zavaró tényezője a kereslet változása vKeresletorientáció = árstratégia fogyasztói értékítélet alapján vA versenyhelyzet árstratégiái = reagálás a versenytársak árváltoztatásaira (Fox és Wheatley nyomán) w Szegmentált piac, eltérő árak ill. egységes áralkalmazás w Reklámár-stratégia, időszakos árleszállítások, diszkontok, árengedmények w Presztízsárak és más pszichológiai árstratégiák Zeller Gyula: Piac és vállalatvezetés. KJK, Budapest, o.

91 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 90 A költségmenedzsment területei ^Közvetlen bérköltségek ^Nyersanyagköltségek ^Közvetett munkabérek ^Termelőeszközök költségei ^Üzemfenntartási, karbantartási költségek ^Hulladék- és selejtköltségek ^Energiaköltségek ^Rezsiköltségek Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

92 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 91 A költségmenedzsment területei ^Közvetlen munkabérköltségek vOlyan bérköltségek, amelyek közvetlenül a termék vagy szolgáltatás előállításához és kiszállításához kapcsolódnak (pl. gépkezelők, futószalagon dolgozók, kereskedők bére) ^Nyersanyagköltségek vOlyan anyagköltségek, amelyek közvetlenül a termék vagy szolgáltatás előállításához kapcsolódnak vMinél több terméket gyártunk, annál magasabb az anyagköltség ^Közvetett munkabérek vOlyan bérköltségek, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a termékhez (pl. szakértői díjak, minőségellenőrzési és rezsiszemélyzet munkabére, PR szakértők munkdíja) Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

93 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 92 A költségmenedzsment területei ^Termelési segédköltségek vOlyan anyagjellegű egyéb költségek, amelyek nem épülnek be a termékbe vagy szolgáltatásba (pl. tisztítószerek, védőruhák, irodaszerek, használati utasítások, ) ^Üzemfenntartási, karbantartási költségek vOlyan anyag- és bérköltségek, amelyek a gépek, berendezések, eszközök javítására és karbantartására szolgálnak (pl. pótalkatrészek költsége, karbantartási és javítási munkák bérköltsége) Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

94 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 93 A költségmenedzsment területei ^Hulladék- és selejtköltségek vOlyan termékek, részegységek vagy szolgáltatások költsége, amelyek nem felelnek meg a minőségi előírásoknak (pl. a gyártás során megsérült egységek, felhasználhatatlan gyártási hulladékok, ki nem használt szolgáltatások) vOlyan termékek, részegységek vagy szolgáltatások költsége, amelyeket nem lehet újrafeldolgozni vagy újrafelhasználni ^Energiaköltségek vÁram, gáz, gőz vagy más energiaordozó használati díja Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

95 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 94 A költségmenedzsment területei ^Rezsiköltségek vFizikai területek fenntartása vAz improduktív munkaerő bérköltsége vKutatási-fejlesztési költségek vReklámköltségek vJogi szolgáltatások költsége ^Ezek a rezsiköltségek több osztályra oszlanak meg vÁltalános törekvés a rezsiköltségeknek az érintett osztályok közötti, méltányos felosztása Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

96 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 95 Költségcsökkentési irányelvek vA költségcsökkentési javaslatokról készüljön táblázat vKöltségcsökkentési érdekeltséget célszerű bevezetni vA költségcsökkentés napi rutin legyen a vállalatnál vA költségcsökkentésnek minden területet érintenie kell vEgyéni felelősségi rendszer vezethet eredményre vKöltségcélokat kell kitűzni vVáltozatos költségcsökkentési technikákat célszerű végiggondolni vA munkahelyi főnök járjon elő jó példával! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

97 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 96 Gazdálkodási taktikák ^Csökkentsd a rezsiköltségeket! ^Elemezz minden ellenőrzési pontot! ^Biztosíts kellő tárolóteret! ^Használj modern berendezéseket! ^Áldozz az alkalmazottak képzésére! ^Növeld a kibocsátást! (Jobban megoszlanak a költségek) ^Javíts a módszereiden! ^Szabályozd, javítsd a munkamenetet! ^Csökkentsd a hulladékot! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

98 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 97 Értékelemzés, értéktervezés ^Értékelemzés = komplex hasznosságfokozó modell (L.D. Miles nyomán) vPiacismereti alapok vFunkcionális szemlélet vHasznossági szemlélet vKomplex műszaki-gazdasági közelítés vFunkcióhasznosság = funkciószínvonal és funkcióköltség viszonya vÁtlagosan 20% költségmegtakarítás ^Az értéktervezés lényege, szerepe vPiaci igényfejlődésre alapozott tartalom vOptimális értékkombináció Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

99 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 98 Az értékelemzés lényege és hasznosítása ^Funkcióelemzés w Fogyasztói igények feltérképezése, elemzése w Termékfunkciók meghatározása és rendszerezése ^Termékelemzés w Termékösszetevők rendezése terméksémába w Funkciókhoz kötött terméktulajdonságok meghatározása ^Rangsorolás, súlyozás, minőségi értékelés w Igények, funkciók fontossági rangsora, súlyozása w Funkciók jellemzése paraméterekkel = színvonal-mutatók w Aggregálás = funkciószínvonal meghatározása ^Költségelemzés w Kifejezőképes költségelemzés, funkció-termék mátrix, funkcióköltségek meghatározása w Funkciósúly, funkciószínvonal és funkcióköltség egybevetése elemzési egységenként ^Problémamegoldás és megvalósítás w Gyengepontok meghatározása, rendszerezése w Brainstorming, megoldási javaslatok, akcióprogram Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

100 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 99 A Balanced Scorecard rendszere ^A cégteljesítmény szintetikus értékelésének eszköze ^Nézőpontok és tartalmuk vPiaci, vevőköri nézőpont w Részarány, stabilitás, árpozíció, vevők megtartása, új vevők megszerzése w Vevőjövedelmezőség, vevőelégedettség, lojalitás vGazdasági-pénzügyi nézőpont w Forgalom, költségek, hozzáadott érték w Jövedelmezőség, termelékenység, tőkemegtérülés vMűködési nézőpont w Vezetők kvalitása, vezetési stílus, döntésminőség w Irányíthatóság, rugalmasság, likviditás vCégtanulási, fejlődési nézőpont w Munkatársak elégedettsége, termelékenység, lojalitás vStrukturális és stratégiai nézőpont w Tevékenységek versenyképessége, fejlesztések eredményessége stb. ^A modell hasznosítása Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o.

101 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 100 Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o. Szellemi erőforrások kínálta új lehetőségek Előnyösebb fogyasztói kapcsolatok Meglévő lojalitás fenntartása, kihasználása, erősítése Új fogyasztói szegmentek megcélzása, eredményes kiszolgálása Célszegmentek igényeihez illeszkedő innovatív termékek, szolgáltatások bevezetése Egyedi, kiváló termékek kialakítása olcsón, rövid átfutással Az alkalmazottak képességeinek maximális hasznosítása az üzleti folyamatok, minőség és reagálási idő érdekében Modern IT, adatbázisok és rendszerek kiépítése BSC indíték = verseny az információs korszakban Törekvés az erőforrások hatékonyabb elosztására Pénzügyi alapú ellenőrzési rendszerek sikere, majd kudarca Korábbi alapfeltevések elavulása Új versenykövetelmény: a nem anyagi javak hatékonyabb hasznosítása

102 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 101 Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o. Példák vevői BSC-mutatókra Megrendelések visszaigazolása elektronikus úton, a megrendelés napján Vevőreklamációk kezelésének egyszerűsítése, gyorsítása Termékmódosítás egy kulcsvevő megváltozott igényeinek megfelelően Vegyitermék hatóanyag-tartalmának emelése áremelés nélkül Gyártott termelőberendezés működőképességének javítása A vevői nézőpont szerepe ^Piaci szegmentek, fogyasztók azonosítása ^Célpiacok versenyviszonyainak felmérése ^Fogyasztói lojalitás növelése = piacmegtartás, piacbővítés vFogyasztói elégedettségi index, lojalitás jellege, mértéke vMegnyert és megtartott fogyasztók száma vFogyasztói csoportok jövedelmezősége vPiaci részesedés, adott szegment részesedése az összfogyasztásból stb.

103 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 102 Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o. Példák pénzügyi BSC-mutatókra Részványárfolyam megkétszereződése adott időszak során Befektetett tőke 40%-os növekedése Árbevétel 50%-os emelkedése A mai vevők keresletnövekedését 30%-kal meghaladó forgalomnövekedés A pénzügyi nézőpont szerepe ^Múltbeli események gazdasági következményeinek mérése ^A stratégia felülvizsgálata a jövedelmezőség szemszögéből vMűködőtőke hozama, hozzáadott érték vÁrbevétel, készpénzteremtő képesség stb.)

104 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 103 Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o. Példák működési BSC-mutatókra Termelési költségek csökkentése ésszerű anyagmozgatással Rendelésteljesítések átfutási idejének 30%-os csökkentése Szűk termelési keresztmetszet feloldása Hibaarány csökkentése Termékfejlesztési ciklus lerövidítése Minőségfejlesztés új anyagvizsgáló eljárással Hibás termékek szakszerű javítása Alkalmazottak képességfejlesztése A működési nézőpont szerepe ^Értékképzés a célpiac megnyeréséhez, megtartásához ^Megfelelés a tulajdonos pénzügyi elvárásainak ^Értéklánc-elemek összehangolása a piaccal és egymással vInnovációs folyamat = tervezés, fejlesztés vEllátási lánc = marketing, előállítás, értékesítés, utógondozás ^Értéklánc-szakaszok hosszának szerepe a teljesítményben vPl. hosszú innováció, szabadalmi védettség, gyors értékesítés

105 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 104 Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o. Példák a tanulási mutatókra Alkalmazottak továbbképzése = adott tudásszint elérése Információs rendszerek jobb használhatósága Új termék, szolgáltatás kifejlesztése Új munkamódszerek elsajátítása Új berendezés üzembeállítása határidő előtt 2 hónappal, stb. A tanulási és fejlődési nézőpont szerepe ^Stratégiai források (emberek, rendszerek, eljárások) azonosítása vA jelen és a jövő forrásainak megkülönböztetése vA jövőben szükséges források meghatározása, megteremtése ^Az átfogó és egyedi értékteremtő képesség fokozása!

106 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 105 Befektetések BSC alapon ^Befektetés a továbbképzésbe vAlkalmazotti képességek, képzettség, elégedettség vFluktuációs ráta alakulása vÜzletspecifikus képességek ^Befektetés az információtechnológiába vIT alkalmassága valós idejű, pontos, lényeges informálásra (vevőkről, működésről) ^Szervezeti eljárások és működés javítása vSzervezet alkalmassága a kritikus vevők megtartására vSikertényezők és az érdekeltségi rendszer összhangja vVállalati döntések mechanizmusának minősége éles versenyben, stb. Kaplan-Norton: Balanced Scorecard. KJK-IFUA, Bp o.

107 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 106 Varsányi Judit-Virág Miklós: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, A pénzügyi cégminősítés főbb tényezői ^A cég életképességének és fejlődőképességének aktuális mutatói w A pénzügyi egyensúly mutatói és időfüggvényei, w A cég pénzellátottságának jellemzői, w Az eladósodottság mérőszámai, w Hitelképesség és számszerű garanciái ^A pénzügyi helyzetet hosszú távon befolyásoló tényezők w A kínálkozó innovációs alternatívák finanszírozási igénye, w Az önfinanszírozó kapacitás fejlesztésre fordítható hányada, w Az innováció idegen finanszírozási alternatívái, forrásai és feltételei.

108 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 107 Likviditásmenedzsment ^Kleinebeckel rendszere vA tőkeszükséglet tervezése vA tőkefedezet lehetséges elemei vTőkeszükséglet és tőkefedezet összehangolása ^Helfert modellje vA vállalati működés leképezése pénzügyi következmény-szemléletben ^Matula Miklós likviditási fésű-diagramja vA pénzügyi bevételek és kiadások állapotmodellje vA likviditásmenedzsment eszköze Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

109 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 108 HH Kleinebeckel pénzügyi tervmérlege Szöveges forrás: Kleinebeckel: Pénzügyi és likviditási irányítás. Saldo, Budapest, o. Forgóeszközök (F) Biztos üzletmenet esetén ezek összegét tervezzük a lehető legalacsonyabbra 2 Befektetett eszközök (B) Tekintettel a finanszírozási lehetőségekre, ezeket a lehető legszolidabban és leggazdaságosabban tervezzük 1 Sajáttőke (ST) Hitelképességünk érdekében a sajáttőkét ne engedjük a számlavezető bankunk által megkövetelt szint alá süllyedni 3 Áthidaló kölcsön (ÁK) A szezonális hatások és a sajátos üzleti adottságok finanszírozásához ezt kielégítő mértékben kell tervezni 7 Rövid távú kötelezettségek (RK) Összegüket a normál üzletmenetre kell tervezni 6 Működőtőke (MT=ST+HH-B) A működőtőkét olyan nagyra kell tervezni, hogy a forgóeszközök megfelelő hányadát hosszú lejáratú hitelekkel (HH) fedezhessük 5 Hosszú lejáratú hitelek (HH) 4 F B ST ÁK RK MT Tőkeszükségleti tervTőkefedezeti terv

110 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 109 Fésűdiagramok Matula Miklós modelljében Fésűdiagramok = A költségtervezés, pénzügyi tervezés eszközei Költségfésű = Költségek idődiagramjának forgalomreprezentációja Likviditási fésű = A bevételek és kiadások állapotreprezentációja Matula Miklós: Dinamikus számvitel és stratégiai vezetés. Nemzeti Tkk. Bp o. Január Február Március Április Május Június Augusztus Szeptember Október November December ÁllapotForgalom Dátumvonal

111 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 110 Piaci, gazdasági, pénzügyi tervezés ^Célja vMozgástér kihasználása vTudatos jövőformálás, pozitív kényszerpályák ^Válfajai = stratégiai, taktikai, operatív ^Tervtípusok főbb jellemzői vTankönyv: Üzleti stratégia, üzleti tervezés vAgistra és üzleti tervezési demo vTervezési esetjátékok Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

112 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK HelyzetképHelyzetkép PrognózisokPrognózisok Struktúraváltás, tevékenységfejlesztés MűködésfejlesztésMűködésfejlesztés Szervezeti, működési, érdekeltségi innováció Forrásbővítés, forráshasznosítás Küldetés, krédó, Jövőkép, célok Küldetés, krédó, Jövőkép, célok Döntések Feltétel- Vizsgálat Feltétel- Vizsgálat AkciókAkciók Innovációs főirányok Szezonális harmonizálás Tudásmenedzsment, létszámhasznosítás Irányítás, érdekeltség fejlesztése Ajánlati és kapcsolati marketing HatékonyságnövelésHatékonyságnövelés Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, február A vállalati tervezőmunka logikája 111

113 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 112 Piacorientált tervtípusok rendszere Képesség- hasznosító (funkcionális) Képesség- fejlesztő Szerkezet- fejlesztő Átfogó (globális) I n p u t o k Pénzforgalmi terv Eredményterv Funkcionális tervek Osztalékterv Hitelgazdálk. terve Rentabilitásitérképek Motiváció Kontrolling K+F Marketing akciók Tudás- bővítés Stratégiai koncepció Piackutatás ABC- elemzés Portfólió versenytérkép Megvalósíthatósági tanulmányok A t e r v j e l l e g e O u t p u t o k Taktikai tervek Finan- szírozás Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

114 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 113 Team megalakítása Információs háttér Misszió, értékrend, cégfilozófia Strategiai elemzések Portfólió elemzés Kulcskompetenciák Versenytényezők, értékláncok Kulcs- pozíciók B e n c h m a r k i n g H a r m ó n i a - e l e m z é s e k Cégdiagnózis Intuitív prognózisok Vezérelvek, főcélok Stratégiai célrendszer A célok elérésének feltételei Stratégiai döntések Akció- döntések Akció- koncepciók Nívótervek, akciótervek Célirányok és preferenciák Erőforrás- allokáció Hatás- vizsgálatok Fundraising és finanszírozási stratégia Stratégiai tartalékok Menedzsment eszközök Cégépítés Monitoring,utógondozás © Varsányi Judit - AGISTRA Stúdió, Budapest, december Az Agistra 2000 modell kulcslépései

115 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 114 Sávos tervezés ^Legvalószínűbb sáv vMúltbeli tapasztalatok vIsmert új tendenciák ^Szezonális sáv ^Adalékok a sávos tervhez vÚj piaci igények vKonkurensek kivonulása vKiszorulás esélye a piacról vVáratlan helyzetek ^Elérhető legvalószínűbb várbevétel vköltségtömeg vnyereség ^Korrekciók vVolumenhatások vKöltségnövekedés vNormamódosítás vVálasztékhatások vAz ABC elv alkalmazása Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

116 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 115 Szervezeti formák ^Hatáskörök alapján ^Hatáskörök alapján (Fayol, Taylor) vEgyvonalas = egy alárendelt egységnek csak egy felettese van vTöbbvonalas = egy felettes több egységet is irányíthat, és viszont ^Munkamegosztás alapján vEgydimenziós szervezetek w Lineáris w Lineáris = egyértelmű hozzárendelések, szolgálati út, rugalmatlanság w Funkcionális w Funkcionális = munkamegosztás funkciók szerint (szakmai irányítás), döntéscentralizáció w Lineáris-funkcionális w Lineáris-funkcionális = kiegészítés párhuzamos, nem szakmai függelmi kapcsolatokkal, magasabb koordinációs szükséglet w Divizionális w Divizionális (Chandler elemzése, 1962)= méretnövekedés, diverzifikáció és nemzetköziesedés okán új alkalmazkodási kényszer (irányíthatóság, rugalmasság). Válfajai: cost center, profit center, investment center vTöbbdimenziós (mátrix) szervezetek w Termékigazgatói mátrix w Projektmátrixok: tenzorszervezetek, SBU-k, team-szervezetek Dobák Miklós és mktsai: Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest, 1992.

117 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 116 Folyamatszervezés, munkaszervezés ^Folyamattípusok w Zárt, nyitott w Logikai (előkészítés, indítás, megfigyelés, menedzselés, befejezés) w Célterületi (pl. ipari, kereskedelmi) w Funkcionális (pl. logisztikai, pénzügyi) ^Folyamatszervezés w Előkészítés, indítás w Vezérlés w Szabályozás visszacsatolással w Ellenőrzés, beavatkozás ^Munkaszervezés w Cél = munkaminőség, termelékenység, hatékonyság növelése, munkakényelem fokozása w Módszerek Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

118 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 117 Projektmenedzsment ^A projekt fogalma ^Projekttípusok a gazdálkodó szemével vStratégiai, innovációs, beruházási vÁtalakítási vFinanszírozási ^Mi mindent kell menedzselni? vElőkészítést, feltételeket vSzervezést, átfutást, akadályokat vCélszerűséget, eredményességet, hatékonyságot Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

119 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 118 Szervezetfejlesztés ^Célok vPiachoz, iparághoz, tevékenységhez igazodó szervezet vVersenyhez igazodó méret, tőkeerő és szervezet ^Paraméterek vCégméret, cégforma, tőkeerő vTulajdonviszonyok, döntések, illeszkedés a környezethez ^Szervezeti formaváltás vFőbb típusok az irányítás jellege és kompetenciák szerint vLineáris, mátrix, holding stb. szervezetek fő vonásai ^Mechanizmusok és működtetés vSzervezeti egységek (info, emberek, tudás, hatáskörök) vSzabályrendszerek, kényszerpályák vMotivációs erőterek és hasznosításuk Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

120 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 119 Innovációs menedzsment ^Az innováció fogalma ^Főbb célterületek vPiaci innováció vTevékenységi innováció w Eszközei = K+F, beruházás, marketing stb. w Iványi Attila - Hoffer Ilona könyve vMűködési innováció vSzervezeti innováció vEmberi innováció ^Value Engineering mint komplex modell vAz értéktervezés fogalma, rendszere vA MÉT tevékenysége Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

121 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 120 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Innováció - kétféle közelítésben ^Moss Kanter (1984) 10 nagyméretű és 100 egyéb USA vállalat körében végzett mélyelemzése alapján az innováció két döntően eltérő módját különböztette meg: holisztikusan közelítik vAz integratív innováció olyan cégek gyakorlata, amelyek holisztikusan közelítik a problémákat: új ötleteket keresnek, és általában lehetőségnek, nem pedig fenyegetésnek tekintik a változást vA szegmentalista innováció ezzel szemben szakaszolja a problémamegoldást, a szervezetet is inkább tekinti szegmentek sorának, mintsem szerves egésznek vEzek a cégek a szegmenteken belüli változásokkal foglalkoznak, ezért képtelenek összehangolni az átfogó struktúrát vAdott változás bevezetése sokkal jobban sikerült az integratív cégeknél, mint a szegmentalisták esetében

122 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 121 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Hogyan integráljuk képességeinket? ^Egy cég Moss Kanter szerint úgy válhat integratív szervezetté, hogy kifejleszti magában a következő új képességeket: vHatalmi képesség = meggyőző erő vHatalmi képesség = meggyőző erő – olyan adottság, amely képes meggyőzni másokat arról, hogy érdemes időt és erőforrásokat áldozni új (és kockázatos) befektetésekre vA problémakezelés képessége - vA problémakezelés képessége - amely a teammunkának, és az alkalmazottak bevonásának köszönhető vA változás megtervezése - vA változás megtervezése - képesség a változás módjának és megvalósításának megtervezésére és kivitelezésére

123 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 122 Turbulens hatások a gazdaságban - Gerken nyomán ^Fogyasztást fokozni minden áron ^Korlátozott erőforrások kimerítése ^Csak az adatokban hívő „racionalitás” ^Központosított gazdaság vÉsszerű fogyasztás, újrahasznosítás, minőség vÖkológiai érzékenység a termelésben és háztartásban vRacionalitás és intuíció ésszerű kombinációja vDecentralizált tevékenység, emberi mérce Gerd Gerken: Management by Love. Mehr Erfolg durch Menschlichkeit. ECON Taschenbuch-Verlag, Düsseldorf-Wien, –93. o. Elavult paradigmák Új paradigmák

124 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 123 A fejlődés kilátásai ^Metatrendek Gerd Gerken nyomán w Ökoetikai gondolkodás w Információs gazdaság w A szellemiség növekvő szerepe w Társadalmi megosztottság w Ellenkultúra-hatások w CIM-marketing ^Stratégiakutató intézet: Varga Csaba w Fejlődési irányok az EU-ban, és Magyarország esélyei ^Dobák Miklós, Bokor Attila w Szervezeti változások, magatartásváltás ^Agistra gondolatkör w A fejlődés nagy léptékű hajtóerői w Közvetlen impulzusok w Célirányok meghatározása és követése w Példa a Termékstratégia könyvből: új fogyasztók - új igények Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

125 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 124 Információs gazdaság  Az információ mind fontosabb erőforrássá válik  Az innovációt inkább az információ, mintsem a pénz táplálja  A pénz jelentőségének általános visszaszorulása  A pénzhelyettesítés fejlett informatikai eszközei, hálózatai  A gazdaság legfőbb erőforrása az információ lesz  Az innováció kulcsa az ötlet és információ elérhetősége Az ábra szöveges forrása Gerd Gerken: A év trendjei. Akadémiai Kiadó, Budapest, Ökoetikai gondolkodás vFöldünk állapotának tudatosulása vEldobható cikkek keresletének visszaszorulása vÖkobarát hagyományok feléledése vTermészetes anyagok és életmód növekvő vonzereje vÖkoetikai elkötelezettség erősödése vPazarlás visszaszorulása vA reklámok tartalmának gyökeres változásai

126 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 125 A szellemiség szerepe vA szellemiség uralkodó szerepe az anyagias szemlélet felettt vA teljesítményorientáció átértékelődése vAz ázsiai szellemiség felülkerekedése: új eszmék és a képzelőerő felértékelődése vOptimizmus mint új termelési tényező vA szükségletkielégítő képesség a piaci siker kulcsa vTudat és a világkép kiemelkedő szerepe vÖnmegvalósítás növekvő esélye: belső egyensúly, egészség Az ábra szöveges forrása Gerd Gerken: A év trendjei. Akadémiai Kiadó, Budapest, Társadalmi megosztottság  A társadalmi megosztottság általános növekedése  Gazdagok/szegények, fejlettek/fejlődők ellentéte  Kelet és Nyugat, Észak és Dél ellentétének erősödése  Nemzedéki szakadások nyomán fragmentálódó régi értékrendek  Az új szerénység irányzata; integrált élet és új életformák igénye  Szabadidő, emberi kapcsolatok felértékelődése  Menekülés a kötöttségektől (új nomádok)  Az életminőség felértékelődése (A kicsi szép...)  Takarékosságra épülő modern népi kultúrák  Reklámkritikus, felnőtt fogyasztók

127 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 126 Ellenkultúra-hatások vA felnövő babyboom-nemzedék mint hajtóerő vEltérő indíttatások, képességek, mentalitások vSzabadúszók nemzedéke vAz itt és most mentalitás térhódítása: a megtakarítási hajlandóság rohamos csökkenése vAz öko-szocializmus igénye vÚjszerű marketing közelítés feltétlen szükségessége Az ábra szöveges forrása Gerd Gerken: A év trendjei. Akadémiai Kiadó, Budapest, CIM-marketing  Fragmentált szükségletek, színes igénypaletta, diktáló piac  A testközelbe vitt, változatos és rugalmas szükségletkielégítés igénye  Erősen diverzifikált, rugalmas termékterítés igénye: CIM = Computer-Integrated Manufacturing  A tömegtermelés és a presztízs-marketing alkonya  A minőség egyéni megítélése  Fogyasztói érdekvédelem és önellátás növekvő szerepe  A hálózati marketing térhódítása

128 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 127 A fejlődés kilátásai a Stratégiakutató Intézetnél ^Varga Csaba: Magyar metatrendek ^Beszteri Béla: A globális világ és Magyarország ^Mándoki Andor: A magyar gazdaság középtávú jövője ^Rajkai Zsolt: Szakítás a kényszerekkel ^Köles Sándor: A magyar régiók jövője Varga Csaba és mktsai: A mai világ és a jövő forgatókönyvei. Nemzeti stratégiánk 2020-ig. Kapu, Bp. 1997

129 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 128 Szöveges forrás: Varga Csaba: Magyar metatrendek az új globalizációs erőtérben. In: A mai világ és a jövő forgatókönyvei. Nemzeti stratégiánk 2020-ig. Kapu, Bp o. Magyar metatrendek - a Stratégiakutató Intézet prognózisai ^Nemzeti tudásállapotunk ellentmondásos w Egyetemre járók, végzettek aránya alacsony w Oktatásminőségünk, tudáshasznosításunk ennél jóval kedvezőbb ^Küszöbön álló események w Információs technológiák új ipari forradalma w Tudományos/kibernetikai technológiai világváltás ^Feladatok w Időben tudatosítani a visszaesés elkerülésére ^Szolgáltatások az új IT technológiák bázisán w Távmunka, távtanulás, egyetemi hálózatok w Telematika kis- és középvállalatoknak w Közúti, légi forgalomirányítás w Egészségügyi hálózatok w Elektronikus tendereztetés w Városi információs központok w Transz-EU államigazgatási hálózat

130 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 129 A globális világ és Magyarország Beszteri Béla tanulmányában ^Elszigetelődésünk veszélye elkerülendő ^EU-konform fejlődési utakat kell követni ^Fejlődésünk irányát, mértékét a nálunk erősebb EU- partnerek érdekei, szempontjai határozzák meg ^Fejlődésünk külső ösztönzői, rásegítő forrásai csekélyek ^A gyors felzárkózás társadalmi alapjai gyengék, zavarosak és bizonytalanok ^A fejlődés emberi vonásait kell hangsúlyozni Szöveges forrás: Beszteri Béla: A globális világ és Magyarország. In: A mai világ és a jövő forgatókönyvei... Kapu könyv, Bp o.

131 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 130 Magyarország EU-integrációja Beszteri Béla értékelésében ^EU-integrációnk előnyei vBeleszólásunk a Magyarországot is érintő döntésekbe vA strukturális és regionális alapok hatása a fejlődésre vBejutási esélyek az EU-tagállamok piacaira vA térség politikai stabilitásának növekedése ^Hátrányok vNemzeti függetlenségünk részleges feladása vAz alkalmazkodás költséges finanszírozása vEU-s partnereink erőfölényének kihasználása vA liberalizáció kedvezőtlen hatásai (pl. a bankszektorban, mezőgazdaságban) vSzomszédos magyar kisebbségek elszigetelődése vCégek kiesése az EU-ban megkívánt versenyből vA szakképzetlen munkaerő végleges leszakadása Szöveges forrás: Beszteri Béla: A globális világ és Magyarország. In: A mai világ és a jövő forgatókönyvei... Kapu könyv, Bp o.

132 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 131 Szöveges forrás: Beszteri Béla: A globális világ és Magyarország. In: A mai világ és a jövő forgatókönyvei. Nemzeti stratégiánk 2020-ig. Kapu könyv, Bp o. Magyarország integrációja Beszteri Béla értékelésében ^A felkészülés főfeladatai vA társadalmi-történeti tudat reálisabbá tétele vAz EU jogi, igazgatási, politikai intézményrendszerének adaptálása vA piacgazdaság továbbépítése, versenyképessé tétele vA társadalmi feszültségek enyhítése vA lakosság egészségi állapotának és munkaképességének javítása vA természeti környezet rombolásának visszafordítása, vA modernizációhoz szükséges infrastruktúra és technológia vSzellemi pozícióink megőrzése és erősítése a tudás megszerzésére irányuló nemzetközi versenyben.

133 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 132 Dobák Miklós(1992): Szervezeti formák és koordináció. KJK, Budapest A fejlődés kilátásai - szervezetfejlődési tendenciák Dobák Miklós és munkatársai nyomán ^Új gazdasági-jogi szabályok a 80-as évek végén vVállalati formák sokszínűsége, társulási szabadság vSzabad vállalkozás és külkereskedelem ^Tulajdonviszonyok átrendeződése ^A hazai vállalatok nemzetköziesedése ^Kisvállalkozások turbulens fejlődése ^Horizontális strukturálódás, hálózatok kialakulása ^Konszern- és holdingszervezetek elterjedése vOperatív irányítás vStratégiai irányítás vPénzügyi cégvezetés vVagyonkezelői funkció

134 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 133 Bokor Attila (1999): Új irányzatok a szervezeti magatartás gyakorlatában és elméletében. In: Bakacsi Gyula, Szervezeti magatartás és vezetés o. KJK, Budapest A fejlődés kilátásai - cégmagatartási irányzatok ^Bokor Attila kutatásai Bakacsi Gyula könyvében vVáltozások az emberi tényező közelítésében vGyakorlati tapasztalatok, példák ^Változások az emberi tényező kezelésében vA munkakör és az egyén kapcsolatának újradefiniálása vEmpowerment vAutonóm, önirányító munkacsoportok vMotivációk újragondolása ^A vezetés újszerű felfogásai ^A szervezetfejlesztés és a szervezeti tanácsadás új megközelítései

135 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 134 A fejlődés kilátásai - Agistra gondolatkör ^A fejlődés nagy léptékű hajtóerői vÉlesedő verseny, üzleti kudarcok vTársadalmi változások vA fogyasztói magatartás átalakulása ^Közvetlen impulzusok vNövekedés az áttekinthetetlenségig vTulajdonváltás = vezetési koncepcióváltás vVállalati működési zavarok vPiaci változások Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

136 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 135 A fejlődés kilátásai - Agistra gondolatkör ^Célirányok meghatározása és követése vPiaci változások figyelése, követése (evolúció) vSzervezeti formaváltás a szükséges irányban, mértékben vMűködési innováció: piacváltás, tevékenységek, kapcsolatok Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

137 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 136 Rudolph Anderson-Bert Rosenbloom: The Word Class Sales Manager: Adapting to Global Megatrends Journal of Global Marketing, Vol. 5(4), pp Globális marketing megatrendek ^Piacok globalizálódása ^Piacok mikro-szegmentációja ^Növekvő eladási és marketing költségek ^A távközlési és számítástechnikai alkalmazás fejlődése ^Mind több szakértő és hozzáértő vásárló ^Növekvő fogyasztói elvárások ^Nők és kisebbségek növekvő befolyása ^Rámenős eladásmenedzserek

138 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 137 K+F stratégiák - Freeman szerint  Offenzív  Defenzív  Kombinált  Imitációs  Függő  Tradicionális  Opportunista ^ ^Intenzív K+F az újdonság kifejlesztése érdekében ^ ^Első piaci megjelenés esélye: időelőny és jogi védelem ^ ^Az élenjárók gyors követése, rugalmas alkalmazkodás ^ ^Az újdonság átugrásával K+F megtakarítás ^ ^Az offenzív és defenzív stratégiák ideális allokációja és aránya ^ ^Adott termelési tényező olcsóságára építő stratégia ^ ^Csekély K+F potenciállal a termék átvétele az életgörbe közepén ^ ^Kisvállalatok kapcsolódása nagyvállalati partnerekhez ^ ^Elnyújtott érettségű termék: csekély innovációs szükséglet ^ ^Kisvállalkozások, innovációra nem igényes termékek ^ ^Kisméretű piacon alkalmazható stratégia Idézi Takács Nándor: „Befektetési lehetőségek Magyarországon... c. szakdolgozatában. BKE Közgazdasági Továbbképző Intézet, Budapest, 1998.

139 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 138 Portfólió menedzsment Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január ^A portfólió fogalma, kétféle üzleti értelmezése ^Tevékenységi portfóliók = versenytérképek vBCG mátrix és más korai modellek vHinterhuber modellje vOligofol, Oligofed modellek vTudásportfóliók vGyakorlati példák - ipari, banki, tudáspiaci versenytérképek ^A portfóliótérkép információinak hasznosítása vFőirányok Porter nyomán vAz Agistra modell gyakorlati példái

140 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 139 Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, KÖRNYEZET- FÜGGŐ ESÉLYEK CÉGFÜGGŐ POZÍCIÓK 0 gyenge 30 közepes 60 erős 90 A BCG és a Hinterhuber-féle versenymátrix kombinációja Kérdőjelek Sztárok Kutyaütők Fejőstehenek Leépítési stratégiák Növekedési stratégiák Szelektív stratégiák Szintentartási stratégiák

141 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 140 Piacbővülés esélye Igényváltozások Új konkurensek Részaránynövelés képessége Innováció, kapacitásbővítés Szabadalmi védettség PiacméretPiacszerkezet A konkurencia ereje Saját piaci pozíció Minőség, korszerűség Eredetiség Oligofol iker-versenytérkép ? ? ? ? ? ? Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

142 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 141 Cégfüggő pozíciók Környezet- függő esélyek Tudáspiaci portfólió Mérlegkonszolidáció SAP rendszer Tárgyalás- technika Kontrolling Számvitel Bankmarketing Értékelemzés Stratégia, üzleti tervezés Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

143 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 142 Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., o. A portfóliótérkép információinak hasznosítása ^Az elemzési kritériumokból és üzletági értékelésekből levonható következtetések vFontossági sorrendek vFontossági arányok, célszerű struktúrák ^Fejőstehenek, kutyaütők sorsa az iparági helyzet ismeretében ^Stabilitás-őrző üzletágak meghatározása a másutt jelentkező ingadozások ellensúlyozására ^Védekező hadmozdulatot képező üzletágak más fontos üzletági stratégiák fedezésére ^A teljesítményváltozás érzékeny pontjai vOlyan üzletágak, amelyek teljesítményváltozása legérzékenyebben érinti az anyavállalat teljesítményét, s amelyeket ezért erősen védeni kell ^A legígéretesebb üzletágak= a stratégiai fejlesztések fókuszpontjai

144 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 143 Oligofed taktikai hatékonyságtérkép ? ? ? = A környezeti és belső stratégiai előnyök kombinációja (pontszorzata)Ígéretesség = Jellemző termékegységre vetített fajlagos fedezet Aktuális hasznosság Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

145 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 144 Innovációk finanszírozása ^Akciófinanszírozás, projektfinanszírozás vAkciófüggő finanszírozási ismérvek vForrásfüggő finanszírozási ismérvek ^Fundraising és forráshasznosítás vFundraising = forrásszerzés vPályázati rendszer, vegyes célú források vVáltozó feltételrendszer = döntésmotiváló tényezők (hozzáférhetőség, előnyök, terhek, kockázatok) vPályázókészség nagy szerepe vA pályázatírási készség fejlesztése Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

146 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 145 Forrás: Varsányi Judit-Virág Miklós: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, A stratégia finanszírozásának célterületei ^A saját befektetések pénzügyi háttere vAz erőforrások allokációját az adott stratégiai akció piaci, megvalósíthatósági és finanszírozási szempontjainak figyelembevételével kell megtervezni ^Befektetések, beolvasztások, egyéb tőkeigényes akciók vA tőkeallokációnak a tőkebővülési igényeken kell alapulnia vA tőkeallokáció típusát a befektetési kínálat elemzése és sokoldalú hatásszimuláció alapján kell meghatározni vAz átfogó forráskeresési és finanszírozási döntéseket az adott befektetési változatok különböző hasznossági elemzéseire és hatásszimulációira kell építeni

147 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 146 Akcióirányokhoz kötött pénzügyi megfontolások Közvetlen, gyors megtérülés, mérhető piaci hatásokkal Hatás a minőségre, mennyiségre, szervezhetőségre, fajlagosokra, amortizációra Ráfordítások időszerkezete, megtérülése és hatása a likviditásra Az ismeretszerzés célja és hatásai Alternatívák a piackutató kínálat költségességére és hatásosságára A marketingakció piacbefolyásoló képessége: hatás az erőviszonyokra, részarányokra Hatás az árpolitika mozgásterére és az eladható mennyiségre Jövedelmezőségi, likviditási hatások tömege és időbeli eloszlása Termékjelleggel meghatározott mozgástér Az értékesítési hálózatbővítés formái és hatásosságuk A bővülés fenntartásának forgóeszközigénye és finanszírozhatósága A megcélzott képességjavulás jellege Az akció tartalma, menedzselési igénye, alvállalkozói kínálat és ésszerűség Hatások számszerű és intuitív elemei, szinergiahatások, pénzügyi eredmény A környezetvédelmi akció célpontja és indokoltsága Finanszírozási forráslehetőségek és preferenciák Elvárások és a megtérülés kulcsszempontjai Akcióirányok Akcióirányok Döntési szempontok és pénzügyi megfontolások Döntési szempontok és pénzügyi megfontolások Gyártmány- fejlesztés Gyártás- fejlesztés Piac- kutatás Termék- pozicionáló marketing Piacbővítő marketing TQM akció Környezet- védelem Gyártmány- fejlesztés Gyártás- fejlesztés Piac- kutatás Termék- pozicionáló marketing Piacbővítő marketing TQM akció Környezet- védelem Varsányi Judit-Virág Miklós: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1997.

148 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 147 Finanszírozási forráshoz kötött pénzügyi megfontolások A saját forrás tömege, és a más irányú lehetőségek mérlegelése A saját tőke megtérülési követelménye Krízis esetére tartalékolandó saját tőke aránya Hitelterhek és biztosíték iránti igények Törlesztési kondíciók és a cég törlesztőképessége Forrás és hozzáférhetőségi feltételek Általános és speciális hitelkondíciók Kibocsátási feltételek és ígérvények Inflációs viszonyok és várakozások Visszafizetési és törlesztőképességi viszonyok Az innovációs lehetőség vonzereje és tartós hatásai Az idegen tulajdonos magatartása, messzebbre mutató szándékai A tulajdonarányok változásának hatása a jövedelmezőségre, osztalékra,, és a döntési struktúra alakulására Hosszú távú megtérülési és likviditási viszonyok Az innováció hatása a vagyonarányos nyereség alakulására PénzforrásokPénzforrások Döntési szempontok és pénzügyi megfontolások Döntési szempontok és pénzügyi megfontolások Saját forrás Hosszú lejáratú bankkölcsön Kedvezményes célhitelek Kötvény- kibocsátás Idegen tulajdonosi tőke bevonása Saját forrás Hosszú lejáratú bankkölcsön Kedvezményes célhitelek Kötvény- kibocsátás Idegen tulajdonosi tőke bevonása Varsányi Judit-Virág Miklós: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1997.

149 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 148 Fundraising és forráshasznosítás ^A tőkeerő és pénzügyi forrásszerzés jelentősége vTőkeerős cégek üzleti előnyei vKülső források célzott hasznosítása ^A pályázati tevékenység fókuszpontjai vA pályázati kiírás értelmezése, feltételezett preferenciák vInfo. gyűjtés, háttértényezők vizsgálata, info. feldolgozás vBemutatkozás és szerepe vA pályázati anyag tartalmi elemei és sikertényezői vA bírálók szempontjai, értékelési gyakorlat vA projekt vonzereje, kidolgozottsága, megvalósíthatósága vA fenntarthatóság szempontjai és társadalmi hasznosság ^Fundraising készségfejlesztés tréningekkel Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

150 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK Sikeres munkahelyi vezetés Prezentáció saját és hivatkozott szöveges források alapján Készítette: Varsányi Judit, Agistra Stúdió, március Printmaster Gold képekkel illusztrálva, Mindscape Inc. USA

151 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 150 Vezetésminőség, sikertényezők ^A cégsiker hatótényezői: ember, mechanizmus, motiváció ^A vezető személye vSzakmai, emberi, vezetési tulajdonságok vÉrtékrend, szokások vIrányítás, alkalmazkodás ^Működési mechanizmus ^Szervezeti keretek ^Légkör, harmónia ^Motiváció, tanulás vBroadwell... vVezetői kontinuum stb.... Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

152 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 151 Vezetésminőség, menedzseri kvalitás ^Vezetői képességek Stogdill és más szerzők nyomán vListák, pontértékek vVezetői kontinuum-modell ^Broadwell modellje = útmutató a pozitív vezetéshez vErős humán töltés, mélységes emberismeret vVállalati jelenségek, folyamatok, események humánus kezelése vMűködőképes motiváció ^A minőségi menedzser adottságai értékelemző szemmel vA vezetői lét főfeladatai vHasznos funkciók listája a vezetői feladatok ellátásához vA FAST diagram „Mit-Miért-Hogyan” jellegű közelítése vImpulzusok a vezetőképzéshez, vezetésminőség fejlesztéséhez Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

153 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 152 A vezetés három értékmodellje ^Hagyománytisztelet vKálvinista puritanizmus vAdam Smith-i önérdekkövetés vKemény küzdelem a túlélésért ^Gazdasági szemlélet vRacionalitás vÖsszpontosítás az erőforrásokra és a tömegtermelésre a profitmaximum érdekében vFogyasztói etika/anyagi biztonság ^Szociális érzékenység vAz emberek előtérbe helyezése a tárgyakkal és a pénzértékkel szemben vEmberi érték = a jó élet gyökere Forrás: Steade–Glowry–Glos: Business. South-Western Publishing. Cincinatti-Dallas, Cal o.

154 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 153 A három értékmodell ^Hagyománytisztelet vKálvinista puritanizmus vAdam Smith-i önérdekkövetés vKemény küzdelem a túlélésért ^Gazdasági szemlélet vRacionalitás vErőforrás és tömegtermelés orientáció a profitmaximumért vFogyasztói etika/anyagi biztonság ^Szociális érzékenység vAz emberek előtérbe helyezése a tárgyakkal és pénzértékkel szemben vEmberi érték = a jó élet gyökere w wEgyéni törekvések és a legjobbak túlélése w wA munka szentsége Isten akaratából w wJövedelmek újrabefektetése, késleltetett fogyasztás w wFegyelem, tisztesség, mértéktartás, szolgálatkészség w wA tulajdonjog tisztelete w wNyílt piaci verseny és az önérdek érvényesítése w wKorlátozott állami beavatkozás w wJavak és szolgáltatások termelése w wKorlátlan növekedés és mind nagyobb anyagi kényelem w wAz önérdek viszonylag szabad érvényesülése w wAz egyén kemény munkája, önfegyelme, elismerése w wElmaradt haszon mint az élet kulcsfogalma w wTöbb figyelem az inflációnak, mint a munkanélküliségnek w wKorlátlan termelés helyett hatékonyabb elosztás w wTöbb figyelem a minőségnek és az ár/érték viszonynak w wEsélykiegyenlítés helyett az eredmények kiegyenlítése w wTöbb figyelem a munkanélküliségnek, mint az inflációnak w wKooperatív cselekvés a szociális problémák megoldására, w wA munkások részvétele a vezetői döntésekben Steade–Glowry–Glos: Business. South-Western Publishing. Cincinatti-Dallas, Cal o. Vezetői kulcsértékek jellemzői

155 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 154 Lojalitás Közös értékek Magatartásnormák A kreativitás ösztönzése Teljesítményértékelés Összetartás, szolidaritás Vonzó vállalati légkör Varsányi Judit (1998): Tudáspiaci stratégiák. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest

156 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 155 Modern vezetői képességek Mali, P.: Management Handbook. Operating Guidelines, Techniques and Practices Ronald Press, J. Wiley and Sons. New York etc., o. A modern menedzsment felkészültsége A megvalósítás képessége Értékelő képesség Konceptuális készség Üzleti, gazdálkodási érzék Technikai tudás Pozitív magatartás

157 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 156 Emberminőség `Piacismeret `Vevőorientáció `Üzleti érzék és tapasztalat `Gazdálkodni tudás `Kreatív munkahelyi légkör `Kapcsolatok, szövetségek `Kommunikáció Agistra Stúdió, Budapest, Informáltság A sikeres menedzsment kulcsa

158 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 157 Steade–Glowry–Glos: Business. South-Western Publishing, Cincinatti-Dallas Cal., Intézményi szint Ügyvezetői szint Működtetési szint Emberi bánásmód Vezetési ismeretek Műszaki tudás Vezetői tudásterületek terjedelme különféle szinteken

159 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 158 Steade–Glowry–Glos: Business. South-Western Publishing, Cincinatti-Dallas, Cal Csúcs- menedzsment Ügyvezetői szint Operatív vezetés Tervezés Szervezés Személyzeti munka IrányításKontrollingFejlesztés Reprezentáció Vezetési funkciók jelentősége szintenként

160 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 159 A minőségi menedzser funkciói Cégtőkét gyarapít Esélyt kihasznál Mit tesz a minőségi menedzser? Milyen úton? Milyen módon? Milyen eszközökkel? Bizalmat kelt Tudást kamatoztat Eseményt terel Piacot figyel, piacot épít Árat érvényesít Bevételt realizál Piackutatás, piacelemzés Aktív marketing Árképzés, áralku Vonzó kiegészíítő szolgáltatások Konkurenst megelőz Erőt sugároz Hatásosan kommunikál Helyesen dönt Személyiségjegyek Témaismeret Kommunikációs készség Folyamatot kézben tart Embert irányít Konfliktust kezel Döntéselőkészítés Szervezés Kommunikáció Ösztönzés Helyzetet felismer Embert megítél Értéket közvetít Eseményt értékel Szaktudás, témaismeret, arányérzék Emberismeret, tapasztalat Kommunikáció Visszacsatolás Bevételt realizál Pénzforgást gyorsít Következményt felmér Helyzetfelismerés, rugalmasság Marketingmunka Üzletpolitika, gazdálkodás Esélyt kihasznál Kapcsolatot erősít Lobbizás, PR Cégkommunikáció Veszélyt elhárít Prognózismunka Kockázatelemzés Kontingenciatervezés Varsányi Judit: Tudáspiaci stratégiák. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp

161 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK Steade–Glowry–Glos: Business. South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas, Cal., vMagas fokú rotáció vBizottsági munka vRészvétel a stratégiai tervezésben v„Asszisztensi” rangú csúcsvezetői és speciális kinevezések vFunkcionális munkatársi tapasztalat a cégközpont szintjén vKulcsbizottsági kinevezések vMunkaköri rotáció vagy földrajzi átirányítás vTeljesítményértékelések vMűhelymunkák és speciális tréningek vezetési koncepciók és technikák témakörében vAdminisztratív/irányítási tapasztalat vCégszintű politikák és eljárások oktatása vRészlegen belüli speciális funkcionális tréning vHatározatlan idejű munkaköri rotáció vMunkaterületi (funkcionális) tapasztalat vHázon belüli munkaköri képzés A vezetői karrier modellje 20 év 15 év 5 év Csúcs-vezetésKözép-vezetés Operatív vezetés 160

162 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 161 Douglas McGregor feltételezései az emberről ^X-elmélet vAz átlagember belső tulajdonsága, hogy nem szeret dolgozni, és kerüli a munkát, ha csak módja van rá vMivel nem szeret dolgozni, a legtöbb embert kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani kell, és büntetéssel fenyegetni, hogy tegyen valamit a szervezeti célokért vAz átlagember jellemzői: –elvárja, hogy irányítsák –szeretné elkerülni a felelősséget –ambíciója viszonylag csekély, és mindenek felett igényli a biztonságot Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

163 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 162 Douglas McGregor feltételezései az emberről ^Y-elmélet vA munkában kifejtett fizikai és mentális törekvés ugyanolyan természetes, mint a játék vagy a pihenés vA külső kontroll és a büntetéssel való fenyegetés nem az egyeten eszköz a szervezeti célok teljesítéséhez vAz emberek önirányítást és önkontrollt gyakorolnak, ha elkötelezettnek érzik magukat a szervezet céljai iránt vA célok iránti elkötelezettség annak is függvénye, hogy a cég miként díjazza az emberi teljesítményeket Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

164 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 163 Douglas McGregor feltételezései az emberről ^Y-elmélet vAz átlagember megtanulja, hogy - megfelelő körülmények esetén - ne csak elfogadja, hanem keresse is a felelősséget vA viszonylag magas képzelőerő, leleményesség és kreativitás a szervezeti problémák megoldására az emberek széles körében megnyilvánuló képesség vA modern ipari élet feltételei között az átlagember intellektuális potenciálja csak részben van kihasználva Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

165 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 164 Ön- megvalósítási szükséglet Elismerés iránti vagy Ego-szükséglet Szociális szükségletek Biztonság iránti szükséglet Fiziológiai szükségletek Maslow szükségleti hierarchiája vÖnmegvalósítás vMegfelelés a kihívásoknak vIntellektuális kiemelkedés vKreativitás és esztétikai élmények vA valóság elfogadása vElismerés, presztizs vBizalom és vezetési pozíció vKompetencia és siker vErő és intelligencia vElfogadottság, valahová tartozás vTagság egy adott csoportban vSzeretet és kényeztetés vRészvétel egy csoporttevékenységben vBiztonságérzet, védettség vKényelem, nyugalom, béke vFenyegetettség, veszély hiánya vRendes, tiszta környezet vFenntartható gazdasági biztonság vEvés, ivés, alvás vTesti szükségletek vEgészség vTestmozgás és relaxáció Maslow, A. (1954): Motivation and Personality. Harper and Row, London, New York etc.

166 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 165 Emberi képességmátrix Pietrasinski nyomán Probléma- megoldó képesség Probléma- felismerő képesség Ötletgazdag, problémamegoldó, de vár a feladatra Jó beosztott, rugalmas és pontos végrehajtó Mélyre ható alkat, minimális gyakorlati érzékkel Széles horizontú, integráló alkat Mérnök Vezető TechnikusKutató Szöveges forrás: Pietrasinski, Z. (1977): Alkotó vezetés. Gondolat Kiadó, Budapest

167 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 166 Alapvető vezetési stílusok ^Autokratikus stílus ^Demokratikus stílus ^Ráhagyó stílus Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

168 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 167 Vezetési stílusok jellemzői ^Autokratikus stílus w A vezető bejelenti előzetes döntését w Kérdéseket tesz fel a beosztottaknak, és megválaszolja kérdéseiket w Ennek hatására a vezető vagy módosítja vagy megváltoztatja előzetes döntését ^Erősen autokratikus stílus w A vezető döntést hoz w Döntését közli a beosztottakkal w Megköveteli a szabályokat pontos betartását Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

169 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 168 Vezetési stílusok jellemzői ^Erősen demokratikus stílus w A csoport elemzést végez, információt cserél és döntést hoz w A vezető szerepe gondolatébresztő és koordináló ^Demokratikus stílus w A vezető sugallja a megfontolásra érdemes szempontokat w A csoport hozzájárul a vezetői elképzelésekhez w A döntés a vezető és a csoport közös erőfeszítéseinek eredménye ^Vegyes stílus w A vezető ötleteket ad a csoportnak w A témákat közösen vitatják meg w A teendőket szükség szerint módosítják w A döntésekhez közösen jutnak el, DE:... w... az utolsó szót a vezető mondja ki Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

170 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 169 Autokratikus stíus ^Vezetői attitűd vNagyfokú pozíció-tudatosság vA csoporttagok iránti alacsony hit és bizalom vAnnak biztos tudata, hogy csak a pénz motivál vAz utasításokat be kell tartani vNincs kérdés, nincs magyarázat ^Csoporttagok hozzáállása vNem vállalnak felelősséget a teljesítményért vAzt teszik, amit mondanak nekik vIgyekeznek, ha a főnök jelen van vA főnök távollétében gyenge az aktivitás Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

171 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 170 Demokratikus stílus ^Vezetői hozzáállás vA döntés megosztása a vezető és a csoporttagok között vHa a vezető dönt, döntését megindokolja vKészség az objektív kritikára és dícséretre ^Csoporttagok hozzáállása vÜdvözlik az új ötleteket és a változást vKialakul a csoporton belüli felelősségérzet vÁltalánosan magas munkaminőség és termelékenység vA csoporttagok siker-érzete Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

172 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 171 Ráhagyó (Lassez-Faire) Stílus ^Vezetői attitűd vNem bízik saját vezetői képességeiben vNem tűz ki célokat a csoporttagok elé ^Csoporttagok hozzáállása vAz a személy dönt, aki éppen hajlandó dönteni vÁltalában alacsony termelékenység és hanyag munka vA munka iránti érdeklődés csekély vAlacsony morál, és a teammunka gyenge elterjedtsége Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

173 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 172 Hivatkozással Tannenbaum–Schmidt-re, Harvard College, In: Steade–Glowry–Glos: Business. South-Western Publ. Cincinatti-Dallas etc. California, o. Főnökközpontú vezetés A menedzseri autoritás tartománya Beosztottak szabadságtartománya A menedzser dönt és kinyilatkoztat „Eladja” a döntést (érvel) Ötleteket ad elő és kérdez Változáshoz vezető döntést hoz Rávilágít a problémákra, javasol és dönt Megvonja a határokat, és csoportos döntésre bíztat Előírt korlátok között működni hagyja beosztottait Beosztott-központú vezetés A vezetői magatartás kontinuuma

174 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 173 Az elviselhetetlen főnök típusai ^Az alkalmatlan, de nyájas főnök vGyakori, hogy egyszerűen nyakig ül a gondjaiban vÁltalában a Peter-elv (nálunk Parkinson-elv) áldozata: addig jut mind feljebb a ranglétrán, amíg már alkalmatlanná nem válik az adott munkakör betöltésére vLegjobban úgy kezelhető, hogy segítünk neki, amiben lehet ^A kiállhatatlan főnök vSzerencsére nem túl gyakran fordul elő vIdővel önrombolóvá válik vHiábavaló vitába szállni vele vLegjpbb messzemenően tartózkodni tőle Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

175 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 174 Az elviselhetetlen főnök típusai ^Az alkalmas, de tunya főnök vKépes betölteni feladatát, de nincs motiválva rá vMindent megtesz, hogy átvészelje az eseményeket vBeosztottai nehezen tudnak színvonalasan teljesíteni vDolgozz úgy, hogy őt is munkára késztesd! (Pl. kérj tőle információt, késztesd problémád megoldására) ^A ráhagyó főnök vKözelít a nyugdíjas korhoz, vagy éppen új munka után néz vSemmivel nem törődik, és önromboló alkat vDolgozz, ahogy tőled telik, és használd jól fel az idődet! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

176 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 175 Enyhén etikátlan üzleti gyakorlat ^Tévedéseink eltitkolása ^A munkavégzés lassítása ^A cég szolgáltatásainak használata magáncélra ^Magánügyek intézése hivatalos időben ^Extra szabadidő igénybevétele munkaidőben ^Annak elhallgatása, hogy mások megszegik a vállalati politikát és szabályokat Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

177 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 176 Erősen etikátlan üzleti gyakorlat ^Ajándék vagy más előny elfogadása kivételes bánásmód ellenében ^Ajándék vagy más előny nyújtása a kivételes bánásmód reményében ^10 % alatti költségszámla kiállítása ^Beosztottak rászorítása a vállalati szabályok megsértésére ^Beteget jelenteni, hogy legyen egy szabadnapunk Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

178 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 177 A legetikátlanabb üzleti gyakorlat ^Ártatlan munkatárs hibáztatása ^Bizalmas információk kiszivárogtatása ^Az időről, minőségről és mennyiségről szóló jelentések meghamisítása ^Mások munkájának kétségbevonása ^Költségszámla kiállítása 10 % feletti összegben ^Vállalati anyagok és eszközök eltulajdonítása Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

179 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 178 A hatékony vezetési stílus hajtóerői ^A vezető személyes hajtóerői vÉrtékrend vSzemélyes vezetői készségek, hajlandóság vBiztonságérzet bizonytalan helyzetekben ^Beosztottak hajtóerői vA függetlenség igénye vKészség a felelősség felvállalására vHatározatlan, félreérthető helyzetek elviselése vÉrdeklődés az adott probléma iránt vA probléma súlyának érzékelése vA szervezeti célok megértése, és azonosulás a célokkal vA vezetői döntéssel szembeni elvárások Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

180 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 179 A hatékony vezetési stílus hajtóerői ^A helyzet kínálata hajtóerők vA szervezet típusa vA munkacsoport hatásos működése vAz adott probléma megoldásának igénye vAz idő szorító hatása vA felsőbb menedzseri szintek igényei vÁltalános kormányzati, szövetségi és társadalmi igények Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

181 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 180 A vezető személyes hajtóerői ^Értékrend vKészség a vezetői döntések, feladatok delegálására vBizalom a beosztottakban ^Személyes vezetői készségek, hajlamok vAutokratikus stílus vDemokratikus stílus ^Biztonságérzet bizonytalan helyzetekben vSzemélyes alkalmasság: jellemvonások, képességek vSikeres tréning e képességek fejlesztésére Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

182 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 181 Beosztottak hajtóerői ^A függetlenség igénye vEgyes emberek igénylik, mások elutasítják az irányítást ^Készség a felelősség felvállalására vAz emberek felelősségvállalása eltérő mértékű ^A bizonytalanság elviselése vAz emberek változó mértékben igénylik az általános és specifikus irányítást ^A probléma iránti érdeklődés, és a probléma súlyának érzékelése vA fontos problémák általában jobban érdeklik az embert vFontos feladatokon általában keményebben dolgozunk Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

183 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 182 Beosztottak hajtóerői ^A szervezeti célok megértése, és azonosulás a célokkal vA munkahelyi vezető szívesebben delegálja a hatalmat egy olyan egyénnek, aki pozitív attitdöt mutat a szervezet iránt ^A vezetői döntéssel szembeni elvárások vAz emberközpontű vezetéshez szokott beosztott elutasítja, esetleg egyenesen semmibe veszi a munkaközpontú vezetést Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

184 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 183 Erőpozíciónk kiépítése ^Légy jóban a főnököddel! ^Gyűjtsd a jogkört és felelősséget! ^Beosztottaid előtt szerezz tekintélyt! ^Tedd elkötelezetteddé az embereket! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

185 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 184 Főnökünk megörvendeztetése ^Ismerd meg jól a főnöködet! ^Légy lojális hozzá! ^Ismerd el tekintélyét! ^Ragadj meg minden alkalmat, hogy vonzó képet fess róla! ^Kerüld az ellentétet más osztályokkal! ^Ragaszkodj a visszajelzésekhez! ^Segíts főnököd válláról levenni a terheket! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

186 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 185 A helyzet adta hajtóerők ^A szervezet típusa vA centralizált és decentralizált szervezet eltérő viszonyai ^A munkacsoport hatásos működése vEgyüttműködési készség és hatásosság ^A probléma megoldásának igénye vA probléma jellege vA problémakezeléshez szükséges készség, tudás és tapasztalat ^Az idő szorítása vProblémamegoldásra szóló feladatokat krízishelyzetben nehezen lehet delegálni ^Felsővezetői és kormányzati igények vEzek az igények gyakran parancsoló érvényűek Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

187 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 186 Hivatkozással Stogdill vezetői kézikönyvére, Macmillan, In: David Cotton: Keys to Management. Know-How Fund – Nelson, o. Részvétel a társadalmi változásokban Szociabilitás, interperszonális készség Feladatközpontúság, munka iránti érdeklődés Felelősségérzet Teljesítményre, kiválóságra törekvés Önbizalom Eredetiség, kreativitás Emóció, kiegyensúlyozottság, kontroll Tudás Fölény, dominancia Beszédkészség A jó vezető jellemzői Egy kutató, Ralph Stogdill, 1974-ben számos vezetői projektet tekintett át. Az ábra azokat a személyiség-jellemzőket mutatja, amelyeket a kutatások fontosnak ítéltek meg a vezetői siker szempontjából. Az ábrán szereplő számok az egyes jellemzők említési gyakoriságát mutatják

188 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 187 Humánerőforrás- és tudásmenedzsment ^Szükségletfelmérés, létszámgazdálkodás ^Humántőke-építés és hasznosítás vTudásvásárlás vToborzás, képzés, továbbképzés vÉsszerű munkaköri allokáció ^Teljesítményértékelés ^Motiváció vMunkakörök tartalmi gazdagítása vErkölcsi elismerés vAnyagi ösztönzési eszközök és hasznosításuk ^Rotáció, karriermenedzsment Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

189 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 188 Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o. Humánmenedzsment Broadwell nyomán A gyenge teljesítmény okai ^Szervezeti okok w A munka kívánalmai nem világosak w A feladat nincs összhangban a kívánalmakkal w A megszokott erőfeszítés kevés az elvárások teljesítéséhez ^Emberi okok w Tanácstalanság a feladat dolgában w A megoldásmód ismeretének hiánya w A feladatterv hiányosságai w Nem megfelelő érdekeltség w Ember és munkakör disszonanciája w A motiváltság hiánya

190 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 189 ^Kereskedelmi képviselő vVideókészülékek eladásának fokozása 5%-kal az első negyedév végére Chicago körzetében vÖt új számla elérése a következő év elejére vKereskedelmi jelentések elküldése határidőre ^Főkönyvelő vA rossz adósságok csökkentése az eladások 8%-áról 4%-ára január elejéig vÚj számítógépes könyvelési rendszer bevezetése határidőre ^Marketing menedzser vHI-FI egységek tesztmarketingjének befejezése januárra vHázi számítógépek piaci részarányának megnövelése 3%-kal januárra ^Termelésvezető vA szállítási határidők 90%-os betartása vA vásárolt anyagok és alkatrészek 5%-os költségcsökkentése vA minőségellenőrzés által kifogásolt egységek számának csökkentése vA minőségi körök havi üléseinek szaporítása vValamennyi cél elérése januárra ^Személyzeti vezető vAz üzleti eladószemélyzet tréningprogramjának befejezése januárra vA bónuszrendszer benyújtása az igazgatóságnak jóváhagyásra az első félév végéig vJavaslattétel a kiválasztási eljárások tökéletesítésére az első félév végéig Középvezetők és beosztottak céljai David Cotton: Keys to Management. Know-How Fund – Nelson, o.

191 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 190 Blake és Mouton menedzseri rasztere ^Country-club stílus vErős emberközpontúság vGyenge termelés-orientáció ^Lehangoló stílus vAlacsony érdeklődés a termelés iránt vGyenge ember-orientáció ^Team-stílus vErős emberközpontúség vErős termelési orientáció ^Feladatközpontú stílus vAz ember alit számít vA termelés a lényeg ^Középutas stílus vMérsékelt érdeklődés az ember és a termelés iránt Termelésközpontúság fokaErős Gyenge Emberközpontúság foka Gyenge Erős Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

192 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 191 A gyenge kreatvitás oka A tapasztalatszerzés fontos fázisainak elnyomása Szöveges forrás: Rogers, in: Nyström - Kreativitás és innováció. KJK, p. 87.

193 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 192 A kreativitás fokozásának lehetőségei ]Erősíteni kell az értékelés belső központját ]Fejleszteni kell a JÁTÉK A FOGALMAKKAL képességet ]Utat kell nyitni a tapasztalatoknak Szöveges forrás: Rogers, in: Nyström - Kreativitás és innováció. KJK, p. 87.

194 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 193 Team és kreativitás Szélesebb korű szakértelem A vélemények szabad ütköztetése Késztetés a probléma világos megfogalmazására Több szakember véleménye alapján hozott döntések ? Szöveges forrás: Rogers, in: Nyström - Kreativitás és innováció. KJK, p. 87.

195 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 194 Út a jó közérzethez w Jobb bánásmódra vágyunk, és tudni akarjuk, hol a helyünk w Határozott, érthető utasításokra van szükségünk w Pozitív hozzáállás esetén szívesen együttműködünk w Jó érzés hozzájárulni a sikerhez w Törekszünk a státusra és elismerésre w Szeretnénk valamiben kiemelkedni Változások levezénylése Igazold önmagad előtt, hogy változtatni kell! Bátorítsd a csoportos döntéseket! Tájékoztasd munkatársaidat! Közelíts pozitívan! Vess gátat a hírverésnek: időben informáld az érintetteket! Nyíltan kezeld a kényes kérdéseket! Kerüld a játszmát az emberekkel! Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o. Humánmenedzsment Broadwell nyomán

196 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 195 Hinni kell abban, hogy... Az emberek motiválhatók Bárki szeretheti a munkáját, bármit is csinál Szívesebben dolgozunk jól, mint gyengén Ha bárhol mást tapasztalunk, az csupán kivétel a szabály alól!!! Nem vagyunk egyformák... w Az embereket más-más dolgok érdeklik w Nem mindenki vágyik kihívásokra w Egyikünk ismételni, másikunk változtatni szeret w Nem mindenki szerepel szívesen Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

197 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 196 Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o. A problémamegoldás általános lépései ^Győződj meg róla, hogy a probléma fennáll ^Gondold végig, hogy valós-e a megoldandó probléma ^Gyűjts hozzá elegendő tényanyagot ^Halogasd a megoldást, ameddig csak lehet ^Keress alternatívákat a helyzet javítására ^Vizsgáld meg a lehetséges megoldásokat ^Készíts akciótervet ^Oldd meg a problémát!

198 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 197 A motiválhatóság alapjai Broadwell szerint  Jobbak akarunk lenni másoknál  Ennek érdekében az emberek sok mindenre képesek  Bizalomra és elismerésre vágyunk  A bizalomnak és elismerésnek számos formája létezik  A nyilvánosságkerülő embert más módon kell motiválni  Jó érzés fejlődni és látni annak eredményét  Jogos elvárás a képességeinkhez méltó munka  A munkában, előmenetelben érzékelni kell a fejlődést Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

199 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 198 A motiválhatóság alapjai Broadwell szerint  A motiváció tárgyi elemeinek hatása nem tartós  A jobb munkakörülmény, státus és fizetés motiváló hatása erős, de nem tartós  Értékelni tudjuk a ránk ruházott felelősséget  Ennek érdekében több munkát is szívesen vállalunk  A hatás erőssége kisebb, de tartósabban motivál  Az ember azzá válik, amit elvárnak tőle  A gáncsoskodás elveszi az emberek önbizalmát  Ha a főnök sikert sugall, beosztottai sikeresek is lesznek Szöveges forrás: Broadwell, Martin M: Supevising Today. Wiley, New York, o.

200 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 199 Magatartás-jellemzők Agresszív magatartás és tudást, erőt, koordinációt igénylő fizikai aktivitás Kognitív magatartás (megértés, gondolkodás, szervezés), nem pedig affektív (érző, ráható, emocionális) tevékenység Inkább interperszonális, mintsem intellektuális vagy fizikai aktivitás Strukturált, szabályokkal irányított tevékenység, a személyes szükségletek alárendelése egy szervezet, hatalmon lévő személy vagy státus érdekeinek Verbális tevékenység mások befolyásolására és hatalom, státus megszerzésére Önkifejező, művészi, kreatív tevékenység, emóciók kifejeződése, individualisztikus foglalkozások Ideális foglalkozások Erdészet, farmerkedés, építészet Biológia, matematika, óceanográfia Klinikai pszichológia, külszolgálat, szociális munka Számvitel, pénzügyek Menedzsment, törvénykezés, közönségkapcsolatok Művészet, zene, oktatás Hivatkozással Hall-nak a szervezeteken belüli karrierrel foglalkozó művére, Goodyear Publ. Co In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal., o. Személyiséghez illő magatartások és foglalkozások Személyiségtípusok Realisztikus Érdeklődő-kutató Szociális Hagyománytisztelő Vállalkozó Művészi

201 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 200 Steade–Glowry–Glos: Business. Its Nature and Environment. South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. California, o. Tipikus humánmenedzsment funkciók ^Foglalkoztatás vMunkaköri elemzések, leírások, teljesítménynormák vA foglalkoztatás irányítása, teljesítmények értékelése vAz emberek kiválasztásának jogi és pszichológiai háttere vAz emberi erőforrás utánpótlása ^Képzés és tréning vSzakmai, üzleti képzés, rotáció, karriertervezés vTeljesítményértékelő rendszerek és központok ^Emberi erőforrás-ellátás vÉtkezés, rekreáció, biztosítás, párbeszéd az érdekképviseletekkel vJavadalmazási és kompenzációs rendszerek

202 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 201 Steade–Glowry–Glos: Business. Its Nature and Environment. South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. California, o. Tipikus humánmenedzsment funkciók ^Egészségügy és biztosítás vGépek, épületek biztonsági berendezései, biztonságtechnikai tájékoztatás vAz alkalmazotti kompenzációs törvények összehangolása vRendszeres orvosi vizsgálatok, ipari veszélyeket mérséklő programok ^Emberi erőforrás tervezése vA humánmenedzsment rendszerei, módszerei és információi vNaplók, statisztikai elemzések, ellenőrzések és értékelések vA munkavállalói termelékenység és motiváció kutatása

203 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 202 A vezetésminőség innovációja ^Kihívások és vezetői mozgástér ^Vezetői időgazdálkodás és szerepe ^Menedzserek önfejlesztése vTankönyv = tudáspiaci stratégiák vMenedzseri képességek értékelemzése, értékfejlesztése ^Vezetői képességhasznosítás vCélok, határvonalak, tudatosság vÁldozatkészség és szerepe vKarizma és személyes példa vA második vonal kiépítése vIrányítás, befolyásolás, kommunikáció Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

204 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK Hivatkozással Heinemann vezetéstudományi művéből, Ray Wild kiadó. Forrás: David Cotton: Keys to Management. Know-How Fund – Nelson, o. Elfoglalt emberek időgazdálkodása Peter Drucker amerikai menedzsment szakértőnek meggyőződése, hogy a hatékony vezető szisztematikusan menedzseli az idejét. Az alábbi példa utal arra, hogy maga Drucker hogyan menedzseli a sajátját. MR. PETER F. DRUCKER nagyrabecsüli az önök érdeklődését, de sajnos, nem áll módjában cikkeket, előszókat írni, kéziratokat vagy könyveket kommentálni, szimpóziumokon szerepelni, részt venni bármilyen bizottsági munkában, kérdőívekre válaszolni, interjúkat adni, rádióban vagy televízióban szerepelni 203

205 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 204 Időgazdálkodás A főnök tipikus időrablói a következők: ^A munkát megszakító telefonhívások ^Bejelentés nélkül betoppanó látogatók ^Tervezett vagy terven kívüli értekezletek ^Előre nem tervezhető krízishelyzetek ^Célok, prioritások, határidők kitűzésének hiánya ^Zsúfolt íróasztal, és személyes szervezetlenség ^Beavatkozás olyan rutinba vagy részletkérdésbe, ami mások dolga lenne ^Túl sok feladat felvállalása egyszerre, és időigényük lebecsülése ^Világos felelősségi és jogosultsági határvonalak hiánya ^Téves, pontatlan vagy késedelmes információkra támaszkodó döntések ^Döntéshiány és a döntések halogatása ^A világos, egyértelmű kommunikáció és útbaigazítás hiánya ^Képtelenség arra, hogy NEMET MONDJUNK ^A fejlesztések követéséhez szükséges előírások és jelentések hiánya ^Kimerültség Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

206 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 205 Időgazdálkodás ^Végezz időelemzést! ^Tervezd meg az időszükségletet! ^Alakíts ki jó szokásokat a munkádban! vLevelek, emlékeztetők vJelentések vIratrendezők használata vIratok elolvasása vÉrtekezletek vTelefonálás vLátogatók kezelésmódja vA munka delegálása vA halogatás elkerülése Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

207 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 206 Időgazdálkodás Hasznos munkahelyi szokások kialakítása ^Levelek és emlékeztetők vLevelek végére írt kézírásos válaszok általában elfogadhatók vVálaszolás formalevélben, ha csak lehetséges vDiktafon használata vEgyes leveleket a titkárnő maga is megválaszolhatja vEgyes levelek megválaszolási jogának delegálása ^Jelentések készítése vNéhány fent felsorolt jótanács vA nagy szavak és hosszú mondatok megragadhatják az olvasót, de nem segítik az üzenet átvitelét Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

208 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 207 Időgazdálkodás Hasznos munkahelyi szokások kialakítása ^Iratrendezők használata vSzinte mindenkinek van olyan aktákkal teli polca, amit nem fog átnézni soha többet vAhhoz, hogy tudjuk, mi mindent érdemes iratrendezőkbe tenni, kell egy lista a később is szükséges anyagokról vIrattárolóidatlegalább évente át kell nézned vDobj ki minden olyan iratot, amit egy éve nem használtál! ^Iratok elolvasása vNe gyűjts magadnak olvasnivalókat későbbre! vFusd át előbb a tartalomjegyzéket és a főcímeket! vTanuld meg a gyorsolvasást! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

209 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 208 Időgazdálkodás Hasznos munkahelyi szokások kialakítása ^Értekezletek vMinden értekezlet legyen rövid és lényegre törő vTartózkodj minden szükségtelen értekezlettől! ^Telefonbeszélgetések vA telefonnal rengeteg időt lehet megtakarítani vagy elvesztegetni vA telefonálás legyen a titkárnő feladata! vA hívást fogadd udvariasan, közöld álláspontod, majd tedd le a kagylót! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

210 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 209 Időgazdálkodás Hasznos munkahelyi szokások kialakítása ^Vendégek fogadása vA vendégek feleslegesen sok időt igényelnek vCsak bejelentett vendéget fogadj! vA kellemetlen látogatót irodád ajtajában állva fogadd! vMegbeszéléseiden ragaszkodj időtervedhez! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

211 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 210 Időgazdálkodás Hasznos munkahelyi szokások kialakítása ^A munka delegálása vA helyes delegálás a főnök időhasznosításának legfőbb eleme vIdőpazarlás olyasmivel foglalkozni, amit a beosztott dolga lenne vA delegálás felszabadít a valóban fontos főnöki teendőkre vA delegálás megtanítja a beosztottat a gondolkodásra, döntéshozatalra és a hatásos tevékenységre Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

212 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 211 Időgazdálkodás Hasznos munkahelyi szokások kialakítása ^Halogatás vAz aggályoskodás és a túl összetett feladat hajlamosít a halogatásra vA félelem halogatást szül egy-egy kellemetlen főnöki feladat esetében, pl. ha fegyelmezni kell egy munkatársat vEgy új feladat látszólagos bonyolultsága halogatást szül, mivel a főnök úgy gondolja, hogy az rengeteg időt fog igényelni vA helyzet kulcsa: felbontani a projektet kisebb feladatokra, majd a legkisebbel kezdeni hozzá a megvalósításhoz vÉrtékes idő és energia mehet veszendőbe, ha egyik projektről a másikra „ugrándozunk” vTűzz ki határidőket, és ne reméld, hogya kellemetlen feladatok maguktól megoldódnak! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

213 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 212 Telefonálások korlátozása ^Csak meghatározott időpontokban fogadj külső hívásokat! ^Csoportosítsd külső hívásaid fogadását, hogy azok ne szakítsák félbe munkádat! ^Hívásaidat a hívott félnek legmegfelelőbben időzítsd! ^Rázd le ügyesen a szószátyár telefonálókat! ^Legyen kéznél a naptárad, mielőtt telefonálsz! ^Tedd le a kagylót, ha a másik vonalon is hívnak! ^Ha lehet, nézesd át valakivel a telefonüzeneteidet! ^Folytass konferencia-beszélgetést, amikor csak lehet! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

214 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 213 Látogatói megszakítások korlátozása ^Korlátozd a vendégekre szánt idődet, és ragaszkodj az eldöntött időkorláthoz! ^Térj a tárgyra már a megbeszélés kezdetén! ^A látogatód irodád ajtaján kívül fogadd! ^Állva kezdj hozzá a beszélgetéshez! ^Állj fel a székedről, ha jelezni akarod a tárgyalás végét! ^Nézesd át valakivel látogatóid listáját, hacsak lehet! ^Tanácskozz tárgyalóban, vagy másvalaki irodájában, hogy eltávozhass, amikor csak akarod! ^Legyen néhány szabad órád a látogatók fogadására! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

215 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 214 Önelemzési lépések a karriertervezéshez ^Légy tudatában személyes és munkahelyi céljaidnak! ^Egyeztesd össze személyes céljaidat a munkahelyi célokkal! ^Önmagaddal és munkatársaiddal szemben legyenek komoly elvárásaid! ^Az érintett személyeket mielőbb vond be a változási folyamatba! ^Dönts mielőbb, és bátorítsd a részvételt döntéseidben! ^Ha már egyszer döntöttél, többé ne rágódj rajta! ^Érzékeld, ha itt az ideje egy akció elindításának! ^Vedd észre, hogy az élet nem más, mint változások sorozata! ^Jól gondold végig, feladatodat hogy lehet legjobban betölteni! ^Tervezd meg a munkád, és ellenőrizd, jól végezted-e el! ^Napi tevékenységedet prioritás-terv szerint végezd, és tartsd naprakészen prioritási tervedet! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

216 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 215 Önelemzési lépések a karriertervezéshez ^Segítsd munkatársaidat abban, hogy jobb munkamódszerekre leljenek, és segíts kiigazítani, ha hibáznak! ^Informáld felettesedet mindarról, amit sikerült elvégezned! ^Fogadd szívesen a munkahelyi kihívásokat mind a feladataidban, mind a munkatársakkal való együttműködés terén! ^Szánj időt olyan anyagok elolvasására, amelyekből megértheted és tökéletesítheted feletteseid törekvéseit! ^Légy elégedettebb attól, hogy adsz, mint attól, hogyha kapnál! ^Ügyelj egészségedre, hogy fitt fizikummal végezd munkádat! ^Törekedj rá, hogy alaposan megismerd munkatársaid kapacitását, érdeklődését és magatartását! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

217 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 216 Önelemzési lépések a karriertervezéshez ^A munkával kapcsolatos témákat megnyugtató hangnemben vitasd meg munkatársaiddal! ^Díjazd, ha valaki jól végezte munkáját, gyenge teljesítmény esetén pedig alkalmazz konstruktív bírálatot! ^Munkatársaidra próbálj ráruházni mind nagyobb felelősséget! ^Munkatársaid közül a többiekkel szemben senkit ne favorizálj! ^Kezeld higgadtan lázadó, dühös vagy kötekedő munkatársaidat! ^Támogasd a csapatszellemet! ^Ébressz lelkesedést munkatársaid körében! Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

218 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 217 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Változásmenedzsment ^A változtatás cserét, variálást vagy módosítást jelent: valamilyen más megoldás alkalmazását ^A szervezetek változtatnak vagy adaptálnak, aszerint hogy mit akarnak elérni és hogyan. ^A szervezeti változás kulcsváltozói a következők lehetnek: vSzervezeti struktúra, emberek, technológiák vKülső környezet, partnerváltás vDöntési folyamat, csúcsvezetői elkötelezettség, misszió, stratégia vVezetési stílus, motiváció, kommunikáció, képzés, know-how ^A változás additív tényezői: vEllenállás a változásnak vTársadalmi, politika környezet és szervezeti kultúra ^Burns és Stalker híres kérdőíves felmérésének eredményeként a szerzők az innovációs menedzsment területén kétféle szervezeti típust azonosítottak: a mechanisztikus és az organikus szervezetet ^Az organikus szervezet igen alkalmas a fejlődésre.

219 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 218 Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január Változásmenedzsment ^Változások kettős jellege vKörnyezeti vagy belső vForradalmi vagy evolúciós vPozitív vagy negatív hatású vKényszerű vagy célzott vEgyszerű vagy szinergikus ^Főbb változástípusok napjainkban vPiac- és/vagy tevékenységváltás vTulajdonosváltás vMéretváltás, szervezeti formaváltás w Divizionálás, outsourcing, létszámleépítés w Holding, összeolvadás, akvizíció ^Módszertani közelítés =TQM, BSC, BPR ^Emberi közelítés = Broadwell...

220 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 219 A munkahelyi főnökre ható változások ^Technológiai változások vGépek, berendezések, folyamatok vSzámítástechnika, automatizálás ^Környezeti változások vTörvényi előírások, adózási szabályok vTársadalmi és divat-tendenciák vPolitikai és gazdasági trendek vKamatlábak vA fogyasztói magatartás tendenciái Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

221 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 220 A munkahelyi főnökre ható változások ^Belső változások vÜzletpolitikák vTermelési és más eljárások vMódszerek vSzabályok vReorganizáció (teljes átszervezés) vKöltségvetés módosítása vMunkaköri átszervezések vSzemélyzeti kérdések Szöveges forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal

222 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 221 Ellenállás a változásoknak ^ ^Kurt Lewin (1951) a változásokkal szembeni ellenállást a klasszikus erőtérelmélettel érzékeltette ^ ^Ez az elmélet azt sugallja, hogy minden magatartás két egymással ellentétes erő egyensúlyának eredménye: ez a két erő a hajtóerő és a visszahúzó erő ^ ^A hajtóerők a változásra, a visszahúzó erők (tehetetlenségi vagy inerciaerők) más úton, a kiinduló állapot megtartására késztetnek ^ ^Moss Kanter felsorolt néhány lehetséges akciót a változást akadályozó inercia leküzdésére Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

223 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 222 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Inercia-ellenes akciók Moss Kanter nyomán ^A változás előfeltétele a csúcsmenezsmentnek az innováció iránti személyes elkötelezettsége, és integratív gondolkodása, amit meg kell tanulni ^A szervezeten belül ki kell építeni a büszkeség kultúráját: a teljesítmények elismertségét, és a tapasztalt újítók tanácsadói szerepét a szervezet más részlegeiben ^Az innovatív ötletek nagyobb támogatottsága érdekében ki kell terjeszteni a hozzáférést a hatalmi forrásokhoz - pl. menedzsment bizottságok stb. formájában

224 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 223 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Inercia-ellenes akciók Moss Kanter nyomán ^Erősíteni kell a laterális (oldalirányú) kommunikációt ^Keresztfunkciós kapcsolatokat kell kialakítani, és fokozni a személyzet mobilitását ^A szervezeti hierarchia szükségtelen rétegeit csökkenteni kell (laposabbá kell tenni a szervezetet) ^A hatalmat lefelé kell delegálni (a személyzet felhatalmazásával) ^A cég terveiről szóló információt szélesebb körben kell terjeszteni, és az embereket - azonosulásuk érdekében - a lehető legkorábban, még a döntés előtt be kell vonni a változásba - pl. munkaköri felhatalmazás vagy problémamegoldó csoportok formájában

225 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 224 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London A változtatás hajtóerői - Peters & Waterman nyomán ^Az emberek általában hajlamosak előnyben részesíteni a változásra késztető hajtóerőket ^Ha azonban erős a késztetés az egyik oldalon, erősödik a visszahúzó erő is a másikon ^Az ellenállás leküzdésének legjobb módja az ellenvetések és félelmek gyengítése ^Ezért NEM helyes politika a még erősebb érvelés a változás mellett, ^FEL KELL TÁRNI A FÉLELMEKET, ÉS LEKÜZDÉSÜK LEHETŐSÉGEIT

226 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 225 Uralkodás a káosz felett ^Peters javaslatokat tesz a változás, innováció és fennmaradás menedzselésére Thriving on Chaos c. művében ( „Boldogulni a káosz tetején” ^A könyv címe arra utal, hogy a külső környezet turbulens és instabil, ezért a menedzsment feladata a megfelelő változtatási stratégia kialakítása, ha sikert remél ^A könyv 45 javaslatot ad a kiválóság eléréséhez. Felsoroljuk közülük a legfontosabbakat... Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

227 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 226 Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében 1) Ha már felismerted és elemezted a problémát, keresd a megoldást! 2) Hallgass fogyasztóidra - a vevőszolgálat mindenek előtt! 3) Erősítsd a belső autonómiát és vállalkozó szellemet (tolerálva az elkerülhetetlenül fellépő hibákat) 4) Tartsd nagy becsben alkalmazottaidat, de teljesítménytudatos környezetben. LEGYENEK MAGAS ELVÁRÁSAID!

228 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 227 A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében 5) Hangsúlyozd céged alapvető értékeit (kultúráját), és erősítsd a cégkultúra iránti elkötelezettséget 6) Ragaszkodj magad és alkalmazottaid tudásához (a tudás gyarapodik az idővel) 7) Kerüld a túl bonyolult szervezeti formákat, és csökkentsd minimálisra az adminisztratív létszámot 8) Tartsd fenn a szoros és laza irányítás közötti egyensúlyt, szükség szerint lefelé delegálva a döntéseket, de... 9)... RAGASZKODJ BIZONYOS KULCSÉRTÉKEKHEZ és gyakorlati megoldásokhoz - pl. a minőségi szemlélethez, vagy az információk visszacsatolásához Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

229 SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK 228 Végkövetkeztetés... Peters and Waterman egyik legjelentősebb következtetése: A kiválóság kultúrájának kritikusan korai kialakulási fázisában minden esetben fellelhető egy erős egyén, akinek a kiválóság első lendülete köszönhető Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London


Letölteni ppt "SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM JOG- ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK Cégmenedzsment, cégvezetés Készült: saját és hivatkozott források."

Hasonló előadás


Google Hirdetések